總承包建設(shè)模式的優(yōu)勢

1、現(xiàn)代化醫(yī)院采用EPC建設(shè)模式的優(yōu)勢1、傳統(tǒng)建設(shè)模式及存在問題傳統(tǒng)的建設(shè)模式是建設(shè)單位自行建設(shè)，首先進行規(guī)劃立項、成立籌建處，然后進行設(shè)計招標開展設(shè)計工作，設(shè)計完成后由籌建團隊組織進行施工招標和設(shè)備采購，建設(shè)工程管理由業(yè)主籌建處和工程監(jiān)理進行管理。自行建設(shè)存在的主要問題：1）工程建設(shè)經(jīng)驗不足醫(yī)院運營單位自身工程建設(shè)經(jīng)驗不足，成立籌建處需要從社會上聘請工程管理和技術(shù)人員，但無法保證外聘人員的質(zhì)量，且外聘人員缺乏歸屬感，工程監(jiān)理僅是施工監(jiān)理，無法對設(shè)計、采購和施工形成全過程的管理。2）工程質(zhì)量全過程控制能力較差傳統(tǒng)建設(shè)模式的質(zhì)量管理主要限于施工質(zhì)量管理，但工程質(zhì)量首先是設(shè)計質(zhì)量，將來運營還取決于設(shè)備

2、質(zhì)量，傳統(tǒng)建設(shè)模式下的設(shè)計質(zhì)量控制主要依靠設(shè)計單位的自主管理，除非建設(shè)單位再聘請一個設(shè)計院作為設(shè)計監(jiān)理；而設(shè)備質(zhì)量控制只能視招標結(jié)果而定，無法實現(xiàn)從招標、合同談判、監(jiān)造、到貨和售后服務(wù)全過程的質(zhì)量控制。3）工程工期長，進度可控度不高傳統(tǒng)建設(shè)模式下工期較長，傳統(tǒng)建設(shè)模式下需要等完成工程設(shè)計形成完整的工程量清單后方可進行施工招標，這是影響工程按期投產(chǎn)的主要原因，而不合理壓縮施工工期又帶來工程質(zhì)量和安全方面的隱患。進度可控度不高的原因首先是進度管理體系不科學、不規(guī)范，受制于籌建處外聘管理人員的水平，并且往往由于設(shè)計、采購（設(shè)備供貨）、施工方面的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致進度計劃無法實現(xiàn)，籌建處人員疲于奔命處理各種問

3、題，而出現(xiàn)問題的每個方面（無論是設(shè)計、采購還是施工）都有這樣那樣的理由。當然，如果外聘管理人員水平較高也能較好的控制工程進度。4）工程建設(shè)成本無法有效控制，普遍存在超概情況傳統(tǒng)建設(shè)模式下工程投資通常采用概算進行控制，但普遍存在超概情況，主要原因包括，但不限于：初步設(shè)計深度不夠?qū)е鹿こ谈潘悴粶蚀_施工圖設(shè)計相對于初步設(shè)計方案調(diào)整較大導(dǎo)致工程量增加設(shè)備材料采購成本大大超過概算管理水平較低導(dǎo)致施工單位索賠增加費用2、EPC總承包建設(shè)模式特點及其優(yōu)勢EPC總承包建設(shè)模式最主要的特點是由一家總承包單位全面負責建設(shè)工程的工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工和相關(guān)項目管理工作，對全面實現(xiàn)EPC總承包合同規(guī)定的工程安全目標

4、、質(zhì)量目標、工期目標和費用（成本）目標負責。EPC總承包建設(shè)模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：1）完善規(guī)范的項目管理體系EPC總承包企業(yè)已建立完善規(guī)范并覆蓋設(shè)計、采購和施工各方面和工程建設(shè)全過程的項目管理體系，對建設(shè)工程各類風險的把控能力大大強于傳統(tǒng)建設(shè)模式；2）很強的資源整合能力EPC總承包企業(yè)具有很強的資源整合能力，可以科學有序整合工程建設(shè)所需的各類資源，確保工程目標的實現(xiàn)；3）職業(yè)項目經(jīng)理及專職項目管理人員EPC總承包企業(yè)擁有一批優(yōu)秀的專職項目管理人員和職業(yè)項目經(jīng)理，可在企業(yè)項目管理體系下對工程建設(shè)項目實施全過程規(guī)范化的管理；4）全過程的工程質(zhì)量管理EPC總承包單位對工程設(shè)計質(zhì)量、設(shè)備采購質(zhì)量和施工

5、質(zhì)量實現(xiàn)全過程的質(zhì)量管理，以設(shè)計質(zhì)量控制為主線、貫穿設(shè)備材料采購質(zhì)量、施工調(diào)試質(zhì)量和質(zhì)保期服務(wù)，確保工程質(zhì)量滿足總承包合同的要求。5）一體化的工程進度管理EPC總承包單位建立了完善的項目進度管理體系，規(guī)范項目進度計劃管理和項目進度風險控制，從而實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工調(diào)試各階段一體化的工程進度管理，可最大程度提高進度協(xié)調(diào)效率，有效解決各類進度問題，保證工程建設(shè)進度根據(jù)進度計劃有序?qū)嵤?）總價模式為基礎(chǔ)的投資控制通常，EPC總承包合同采用總價模式，建設(shè)單位的投資控制風險得到有效的轉(zhuǎn)移，但EPC總承包憑借其綜合實力和工程風險控制能力在實現(xiàn)合同目標的前提下往往仍然能夠獲得一定的利潤（注：目前國內(nèi)總承包

6、企業(yè)的利潤率在3%左右）某些項目建設(shè)單位出于綜合考慮，有時也采用不完整的EPC模式，例如某些在EPC®標時投資存在較大不確定性的設(shè)備采購或施工（例如裝修工程和園林綠化工程）也采用暫定價方式不納入總價范圍。3、醫(yī)院項目采用EPC總承包建設(shè)模式初步設(shè)想3.1 EPC總承包項目招標的時機采用EPC總承包建設(shè)模式，項目業(yè)主在EPC招標前需要具備一些條件，主要包括但不限于：1）建設(shè)項目已完成前期規(guī)劃、征地和立項相關(guān)前期工作；2）建設(shè)項目概念設(shè)計（基礎(chǔ)設(shè)計）已完成，投資初步概算已批準；3）項目投資已落實，基建組織已建立。3.2 EPC總承包合同工作范圍和項目目標的確定EPC總承包合同工作范圍主要

7、包括：1）工程設(shè)計工程設(shè)計主要包括初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、竣工圖設(shè)計和單項設(shè)計（裝修設(shè)計、園林綠化等）。2）設(shè)備采購除專用醫(yī)用設(shè)備可由建設(shè)單位自行采購?fù)?，其他建設(shè)工程所有保證醫(yī)院正常運營的設(shè)備均由EPC總承包方負責采購。3）工程施工除前期場地平整工程外，其他所有工程施工都屬于EPC總承包工作范圍。4）行政許可和地方協(xié)調(diào)法律法規(guī)由承包商負責的行政許可和地方協(xié)調(diào)當然由總承包方負責，但在EPC總承包建設(shè)模式下建設(shè)單位可在合同中規(guī)定法律法規(guī)明確由建設(shè)單位負責的行政許可和地方協(xié)調(diào)也由EPC總承包方以建設(shè)單位的名義負責相關(guān)工作。EPC總承包合同各項目標的初步確定：1）安全目標安全目標依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)確定并將

8、建設(shè)單位的大部分具體管理通過在合同中明確管理界面的方式轉(zhuǎn)移給EPC總承包方。2）質(zhì)量目標質(zhì)量目標主要依據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)標準規(guī)范，但建設(shè)單位可在EPC總承包合同中提出一些具體的質(zhì)量考核指標，例如施工圖設(shè)計成品優(yōu)良率、設(shè)備供貨缺陷率等。3）工期和進度目標工期目標從EPC總承包合同生效開始到建設(shè)項目竣工驗收完成結(jié)束，對于EPC總承包建設(shè)模式，可在傳統(tǒng)建設(shè)模式下同類工程工期的基礎(chǔ)上適當減少，在合同中規(guī)定工期提前和延誤的獎罰條款，有條件可設(shè)置工程進度里程碑考核節(jié)點用于中間考核。4）投資控制目標對于采用總價模式的EPC總承包合同，投資控制最關(guān)鍵的就是合同總價的確定，合同總價通常由勘測設(shè)計費、項目管理費、設(shè)

9、備購置費和施工建安費組成，但由于建設(shè)成本風險已轉(zhuǎn)移到總承包方，合同總價中宜考慮適當?shù)娘L險包干費。投資控制目標應(yīng)基于批準的初步設(shè)計概算，建設(shè)單位可采取概算下浮的方式測算投資控制價用于EPC總承包項目招標，最終投資控制目標依據(jù)總承包合同。這樣，除非國家相關(guān)法律法規(guī)有重大變化或遭遇不可抗力，建設(shè)項目投資可得到有效控制。3.3 EPC總承包建設(shè)模式下的設(shè)計管理特點醫(yī)院的設(shè)計分成幾個階段，首先是方案設(shè)計階段，通常采用方案競賽招標的模式確定設(shè)計方案，該項工作應(yīng)在EPC總承包項目招標前完成。設(shè)計方案確定了，建筑方案也就基本確定了，投資控制水平也基本確定了。最關(guān)鍵的設(shè)計階段是初步設(shè)計階段，初步設(shè)計有兩者實施方

10、案。第一個方案是由設(shè)計方案中標單位繼續(xù)負責初步設(shè)計，待初步設(shè)計完成后方進行EPC總承包招標，EPC總承包方僅負責施工圖設(shè)計。方案二是EPC總承包項目招標基于方案設(shè)計，要求EPC總承包項目投標單位基于方案設(shè)計在投標時提交預(yù)初步設(shè)計，中標后由EPC總承包單位負責正式的初步設(shè)計和后續(xù)設(shè)計。方案一的優(yōu)點是方案設(shè)計和初步設(shè)計為同一設(shè)計單位實施，有利于貫徹方案設(shè)計的總體思路，并且可根據(jù)初步設(shè)計形成初步設(shè)計概算作為EPC總承包招標投資控制的基礎(chǔ)；缺點是初步設(shè)計單位往往由于時間限制與當?shù)叵嚓P(guān)公共部門（例如供電部門）協(xié)調(diào)不夠?qū)е率┕D階段設(shè)計變更增加，有些還非常棘手影響工程進度，但要想完善與公共部門的協(xié)調(diào)又可能

11、延長初步設(shè)計的周期從而影響整個項目工期。方案二的優(yōu)點是EPC總承包單位在投標時就要認真理解方案設(shè)計的理念和要求并深入研究形成基本滿足初步設(shè)計內(nèi)容深度要求的預(yù)初步設(shè)計文件，有利于中標單位在設(shè)計上迅速進入角色，同時投標時多個預(yù)初步設(shè)計也有利于建設(shè)單位取長補短，使得初步設(shè)計更加完善；但方案二的缺點是各投標單位預(yù)初步設(shè)計方案會導(dǎo)致投標報價缺乏統(tǒng)一性，不利于報價評標，當要求中標單位吸取其他投標單位的技術(shù)方案時不可避免牽涉到價格的調(diào)整，增加合同談判難度，從招標到合同簽訂的周期比較長，同樣可能影響項目工期。建議將方案一和方案二綜合考慮，形成方案三：1）方案設(shè)計中標單位負責預(yù)初步設(shè)計，正式的初步設(shè)計仍然由EP

12、C總承包方負責；2）建設(shè)單位基于預(yù)初步設(shè)計形成的預(yù)初步設(shè)計概算作為EPC總承包項目招標統(tǒng)一報價的基礎(chǔ)，EPC總承包項目在投標時可對預(yù)初步設(shè)計進行進一步的優(yōu)化并分項報價但優(yōu)化及其報價僅參與技術(shù)評標不參與價格評標，優(yōu)化報價僅作為合同執(zhí)行過程在優(yōu)化建議得到采納后的合同變更控制價。傳統(tǒng)建設(shè)模式下醫(yī)院建設(shè)項目設(shè)計單位比較多，例如智能化、玻璃幕墻、裝飾工程、景觀綠化、室外配套等主體設(shè)計單位都不愿承擔需要分別招標，不同設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)錯綜復(fù)雜均由建設(shè)單位負責，不可避免對工程建設(shè)特別是工程質(zhì)量和進度造成影響。采用EPC總承包建設(shè)模式，總承包單位負責項目的主體設(shè)計，其他單項設(shè)計由總承包單位作為分包商進行一體化

13、管理，有利于設(shè)計質(zhì)量的整體控制和一體化進度管理。建設(shè)單位在招標時可要求EPC總承包項目投標單位提交設(shè)計分包短名單，中標總承包單位可通過內(nèi)部招標提前確定單項設(shè)計分包商，從而有利于單項設(shè)計與主體設(shè)計的整體配合，由于配合不佳造成的設(shè)計變更大大減少，設(shè)計對工期的影響大幅降低。傳統(tǒng)建設(shè)模式下，設(shè)計單位的現(xiàn)場配合往往不盡人意，設(shè)計變更造成施工返工和延誤造成施工單位索賠，這也是造成投資超概的主要原因之一。EPC總承包建設(shè)模式下，總承包單位對設(shè)計分包單位實行統(tǒng)一管理，有效的促進設(shè)計分包單位的質(zhì)量和進度管理，并且設(shè)計分包單位往往是EPC總承包單位的長期合作單位，會大大增加設(shè)計分包單位對建設(shè)工程的重視程度，提高施

14、工分包單位對設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)的滿意度。為了促進設(shè)計和施工的有機結(jié)合，負責任的EPC總承包單位往往還會引進現(xiàn)場深化設(shè)計單位，實行現(xiàn)場深化設(shè)計，可以大幅提高施工和設(shè)計之間的協(xié)調(diào)性，特別是在復(fù)雜性程度較高和現(xiàn)場要求設(shè)計快速響應(yīng)的機電、裝修設(shè)計等方面。一流的EPC總承包單位會應(yīng)用BIM技術(shù)對項目進行精細化管理，BIM對醫(yī)院建設(shè)工程的貢獻不僅在于施工圖設(shè)計方面，成熟的BIM技術(shù)還可以用于可視化施工和可視化運維。3.4 EPC總承包建設(shè)模式下的設(shè)備采購管理特點醫(yī)院項目的設(shè)備采購包括三個部分：專用醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院運維設(shè)備和行政辦公設(shè)施。在EPC總承包建設(shè)模式下，對于上述三類設(shè)備采購有經(jīng)驗的總承包方都可發(fā)揮作用。對

15、于第一類“專用醫(yī)療設(shè)備”，醫(yī)院建設(shè)單位往往傾向于自行采購，但建設(shè)單位自行采購?fù)谡袠宋募|(zhì)量控制、醫(yī)療設(shè)備供貨商與設(shè)計單位的配合以及供貨進度催交方面力不從心。采用EPC總承包建設(shè)模式方，建設(shè)單位可以通過合同將這類設(shè)備的招標過程管理以及合同簽訂后的設(shè)計配合管理和供貨進度催交委托總承包方統(tǒng)一管理，這樣一方面可減少建設(shè)單位的管理工作，另一方面將催交（包括設(shè)計配合）責任歸屬總承包方可有效避免總承包方在專用醫(yī)療設(shè)備造成的問題方面的索賠。第二類“醫(yī)院運維設(shè)備采購”理所當然屬于總承包方的工作范圍，但建設(shè)單位具有以下權(quán)利：1）批準合格供方短名單設(shè)備的質(zhì)量控制首先是合格供方的選擇，不同檔次的供貨商在價格上差異

16、很大，但質(zhì)量差異特別是運行期的差異也很大，但傳統(tǒng)建設(shè)模式下政府投資項目設(shè)備招標需要采取公開招標模式，無法在質(zhì)量和價格方面取得綜合平衡，結(jié)果往往是低價中標，質(zhì)量差異往往導(dǎo)致建設(shè)單位在運行期設(shè)備可靠性下降，維護成本增加。而采取EPC總承包合同模式設(shè)備招標可以合法采用邀請招標方式，可以保證同一檔次潛在供貨商進行投標PK,有利于取得質(zhì)量和價格方面的綜合平衡。為了避免某些EPC總承包單位唯利是圖降低設(shè)備檔次，建設(shè)單位應(yīng)該對合格供方短名單進行控制，控制方式可采用在招標文件中對重要設(shè)備或性價比差異較大的設(shè)備規(guī)定合格供方短名單，但這需要在投標文件準備階段外聘有經(jīng)驗的團隊進行總體策劃。這樣還可使得EPC總承包項

17、目投標單位在同一水平線上投標，避免不平衡報價。2）業(yè)主人員可以參與評標（技術(shù)部分）EPC總承包模式下，盡管設(shè)備招標由總承包負責，但對于重要設(shè)備或性價比差異較大的設(shè)備業(yè)主可以派出工程監(jiān)理專業(yè)工程師或外部技術(shù)顧問作為評標專家參加技術(shù)評標。3）重要設(shè)備中標人需要得到業(yè)主批準對于重要設(shè)備或性價比差異較大的設(shè)備，總承包方發(fā)出中標通知書之前應(yīng)該得到業(yè)主批準。4）業(yè)主有權(quán)參與供貨商工廠檢查業(yè)主有權(quán)派出工程監(jiān)理專業(yè)工程師或外部技術(shù)顧問作為業(yè)主專家參與總承包方組織的對供貨商的工廠檢查（質(zhì)量監(jiān)督）。對于第三類“行政辦公設(shè)施”，傳統(tǒng)建設(shè)模式下通常由業(yè)主作為固定資產(chǎn)自行采購，在EPC總承包模式下往往也由業(yè)主自行采購，

18、但有些業(yè)主為了降低管理成本往往可以用“暫定價”方式將其采購納入EPC總承包方的供貨范圍，這樣還可以縮短工程竣工驗收和醫(yī)院運營之間的間隔?？偝邪讲坏脧闹杏ㄆ竭M平出），總承包方管理發(fā)生的成本可在項目管理費適當考慮。3.5 EPC總承包建設(shè)模式下的施工管理特點醫(yī)院工程復(fù)雜程度較高，普通民用建筑施工單位無法單獨完成，因此傳統(tǒng)建設(shè)模式下，醫(yī)院工程施工通常分成多個標段，由不同的施工承包商負責，通?？煞譃椋?）建筑結(jié)構(gòu)施工標段；2）機電安裝施工標段；3）裝飾工程施工標段；4）景觀綠化施工標段；5）室外公共工程施工標段6）其他特殊專業(yè)施工標段消防專業(yè)施工玻璃幕墻專業(yè)施工智能化專業(yè)施工輻射監(jiān)控專業(yè)施工醫(yī)療氣體專業(yè)施工潔凈工程專業(yè)施工等僅依靠業(yè)主籌建處人員和監(jiān)理通常無法對眾多施工單位實行有效的管理，工程進度協(xié)調(diào)復(fù)雜程度高導(dǎo)致工期不可控，有些建設(shè)單位聘請有經(jīng)驗的項目管理公司或監(jiān)理公司“代建”，可以得到改善，但由于合同責任無法轉(zhuǎn)移，“代建”公司僅承擔管理責任，項目質(zhì)量、進度和費用風險仍然由業(yè)主承擔，也就是說管理費花了，但風險仍然是建設(shè)單位的。而采用EPC總承包模式后，建設(shè)風險已基本轉(zhuǎn)移到EPC總承包方，總承包方必須全力以赴進行有效管理，否則將導(dǎo)致項目虧本。優(yōu)秀的EPC總承包企業(yè)具有豐富的施工管理經(jīng)驗和很強的施工資源整合能力，可以靈活應(yīng)用合同模式提前招標鎖定各施工分包商并對其進