國家職業(yè)資格培訓教程

1、陳權專題培訓資料 個人教學經驗總結國家職業(yè)資格培訓教程（第二版）企業(yè)人力資源管理師（二級）中國就業(yè)培訓技術指導中心 組織編寫中國勞動社會保障出版社講師介紹：陳權，廣東雷州人，工商管理碩士畢業(yè)，從事管理工作已經16年，曾經擔任過HR總監(jiān)、企業(yè)學院院長、企業(yè)大學校長等職務，出版過管理專著2本?，F(xiàn)為某人力資源顧問公司的高級顧問。主講課程：TTT（培訓培訓師）；職業(yè)經理人的三大修煉（領導力）；專業(yè)推銷員的五大修煉（行銷力）聯(lián)系方式：QQ 329316800注：紅色的為考過的單選；藍色的為考過的多選；暗紅色的為未考的單選；深青色的為未考的多選；考過的簡答與綜合用藍色標注。第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)

2、組織結構設計與變革第一單元 企業(yè)組織結構設計【學習目標】通過學習，掌握組織結構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程序?！局R要求】一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導下進行的。（一）組織設計理論的內涵組織設計是在組織設計理論的指

3、導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1、組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱作廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權利、溝通等，都屬于其研究對象。組織設計理論則被稱作狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。2、組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。組織理論的發(fā)展同整個管理理論的發(fā)展

4、，基本是一致的。古典組織理論主要是以馬克思韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據的，強調組織的剛性結構；近代組織理論則是以行為科學為理論依據，甚至作為行為科學的一部分而存在，他著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學中分離出來，主要是以權變管理理論為依據，他既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內部條件而靈活地進行組織設計。現(xiàn)代組織理論還在發(fā)展中，他的理論體系還有待進一步完善。3、組織設計理論的分類組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）

5、和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。而動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等?，F(xiàn)代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態(tài)設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。（二）組織設計的基本原則在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派

6、泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標一致原則 、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。我國企業(yè)在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現(xiàn)可以歸納如下：1、任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務

7、和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務、目標發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業(yè)機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量

8、與效率。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有：（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。（3）創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3、有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的

9、影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。4、集權與分權相結合的原則企業(yè)組織設計時，既要有必要的權利集中，又要有必要的權利分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大

10、問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產技術特點，各項專業(yè)工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一

11、種內在的自動調節(jié)機制。二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式，參見圖1-1.多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)，一是按產品劃分的事業(yè)部，即產品利潤中心；二是按職能（如市場研究、生產、調查、財務、人事、質量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產品事業(yè)部經理、地區(qū)經理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來

12、，由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（二）模擬分權組織結構模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等)內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，是每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構，參加圖1-2。（三）分公司與總公司分公司與總公司

13、結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。（四）子公司與母公司子公司是指集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種結構模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。（五）企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司

14、為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。1、企業(yè)集團的結構圖（參見1-3、圖1-4）核心企業(yè)；控股成員企業(yè)層；參股成員企業(yè)層；協(xié)作成員企業(yè)層2、企業(yè)集團的職能機構框圖（1）依托型組織職能機構依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構，其基本模式如圖1-5（2）獨立型組織職能機構獨立型組織職能機構是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構，負責集團的管理工作，指導協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。（

15、3）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有：搜集、整理、儲存相關信息資料，提供給集團協(xié)商議事的理事會參考；參與制定集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產經營計劃；根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。業(yè)務公司和專業(yè)中心是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為集團和集團成員企業(yè)服務，減輕集團和成員企業(yè)的繁雜事務，實現(xiàn)集團的經營戰(zhàn)略目標的機構。這些業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體，他們?yōu)榧瘓F和集團成員企業(yè)所

16、提供的服務，要計價結算、收取報酬。當然，所收取的報酬，一般略低于集團外部有關單位提供同樣服務的價格。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等；設立的業(yè)務公司主要與進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。（4）非常設機構在日常工作中，為了完成某項重要技術改造任務或基本建設任務，或者開發(fā)某種新產品等，從集團本部的有關職能部門或有關成員企業(yè)抽調若干人員，組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。【能力要求】一、組織結構設計的程序 09上簡1 15分企業(yè)內部的部門是承擔

17、某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（1）企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)模化管理。（2）企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管

18、理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。（4）信息溝通。信息溝通貫穿與管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息?？傊?，組織結構設計必須認

19、真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調，究竟主要應考慮那個因素，應根據企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的，例如，在整體上是事業(yè)部制的結構，在某個事業(yè)部內側可以采用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。2、根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5、根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自

20、身的組合原則，如以工作和任務為中心、以成果為中心和以關系為中心等組織結構設計原則。（一）以工作和任務為中心來設計部門結構以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大有點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時，這種結構模式能夠適應環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標實現(xiàn)，而當企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業(yè)的適應性就隨之下降。因此，這

21、種結構模式的使用范圍較小。（二）以成果為中心來設計部門結構以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。在這種結構模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責，并對整個企業(yè)做出貢獻。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。當一個企業(yè)規(guī)模很大且產品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用事業(yè)部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產技術上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理

22、機構，并用內部規(guī)定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有機密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。（三）以關系為中心來設計部門結構以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元 企業(yè)組織結構變革【學習目標】通過學習，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，掌握企業(yè)組織結構變革程序，能夠進行企業(yè)組織結構整合?！局R要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系1、組織結構的功能在

23、于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結構因未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。2、有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生

24、了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調這些產品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。（4）多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構?！灸芰σ蟆恳弧⑵髽I(yè)組織結構變革的程序為了

25、使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時地對企業(yè)的組織結構進行調整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關鍵性課題之一。完整、合理的組織結構變革程序和步驟，可歸納為一個大致的模型，如圖1-6所示。注意這一張圖組織診斷（確定問題、組織診斷）實施變革（提出改革方案、確定實施計劃）組織評價（評價效果、信息反饋）（一）組織結構診斷組織結構診斷的基本內容與程序，如圖1-7所示。1、組織結構調查本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有：（1）工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗

26、位的關系等。（2）組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。（3）管理業(yè)務流程圖。即永圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內容及順序；業(yè)務崗位，即根據程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等），手續(xù)、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，

27、而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織文卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2.組織結構分析通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：（1）內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。（3）分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質量和財務

28、監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等；附屬性業(yè)務，如醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化；還有高層領導工作，其性質與上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3.組織決策分析為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？是何種類別的決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關部門？誰是決策的負責人及參與者？決策做出后應通知哪些部門？在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：（1）決策影響的時間。某項決策的后果，如僅僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。（2）決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低

29、層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。（3）決策者所具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。（4）決策的性質。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定：“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。4.組織結構分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？通過上述的詳盡分析，就會發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進組織結構涉及方案提供可靠的依據。（二）實施結構變革1.企業(yè)組織結構變革的征兆組織結構變革需要較長時間才能見效，企業(yè)領導者必

30、須善于抓住組織結構需要變革的征兆即使進行改革。變革的征兆主要有以下幾點：（1）企業(yè)經營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品新戰(zhàn)略等。（2）組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2.企業(yè)組織結構變革的方式（1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。（2）爆破式變革。短期內完成組織結構大的

31、重大的以致根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹慎地使用。（3）計劃式變革。對改革方案經過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃分階段地實施，如企業(yè)組織結構的整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用這種方式。3.排除組織結構變革的阻力組織結構變革招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已經習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部

32、分領導與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：07下綜3.3 6分 11下綜1.3 6分（1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。（2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。（3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結構評價對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整做好準備。二、企業(yè)組織結構的整合組織結構整合是企業(yè)

33、最常用的組織結構變革方式，使一種計劃式變革。（一）企業(yè)結構整合的依據按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步；緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，企業(yè)結構整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突；組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)

34、組織上下暢通、左右協(xié)調。（二）新建企業(yè)的結構整合在設計一個新建企業(yè)的組織時，結構整合主要按規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過結構分析圖標來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需要經過實踐的檢驗。（三）現(xiàn)有企業(yè)的機構整合在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調的問題。通常，企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下幾方面表現(xiàn)出來：11上簡1 14

35、分 表現(xiàn)與對策1.各部門間經常出現(xiàn)沖突。2.存在過多的委員會，建立委員會本來時整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。3.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調節(jié)者。4.組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上；如果上述現(xiàn)象嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。（四） 企業(yè)結構整合的過程1.擬定目標階段。組織設計人員預

36、先制定出組織的目標，以使結構分化所有遵循。它使整分合中“整”的階段。2.規(guī)劃階段。由于組織分化已經出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。3.互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4.控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、企業(yè)組織結構變革運用實例某鋼鐵集團公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變中，首先面臨著一項極為重要而艱巨的任務，

37、這就是推動企業(yè)組織結構的改革，除了應依據公司的法規(guī)，遵守組織結構設計與變革的一般原理外，還必須使企業(yè)的組織結構陣陣滿足“先進合理、科學適用、精簡效率”的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織結構龐大，除了下屬配套生產廠如焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權制的組織結構模式進行變革之外，集團公司的職能組織也要根據企業(yè)改革的要求進行全面的整合。為了完成集團公司總部組織結構的整合，該鋼鐵集團公司企業(yè)改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對現(xiàn)有的28各職能部門的業(yè)務分工、職責范圍、崗位設置、人員情況等方面的情況逐一地進行了深入的調查，提出了專項的調查報告。該報告在分析集團公司總部組織機構進行狀況的

38、基礎上，指出了職能部門設置中存在的主要問題，并在專家的指導下，提出了三套整改的設計方按，如表11所示。以下是該調查報告該鋼鐵集團公司總部進行全面整合的三套建議方案的文字說明，可供讀者參考。某鋼鐵有限公司組織結構變革方案之一說明1.“經理辦公室“應承擔起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關的處室，如檔案管理處、法律事務處、新村管理處等歸并到本室。2.“人力資源部”將承擔原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學管理的要求。3.新設置的“計劃財務部”除承擔原“財務處”的工作職責之

39、外，增加公司中短期經營綜合計劃和年度綜合計劃、基本建設工程預決算的管理職能，替代原有的“財務處”“工程預決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責）等相關部門的工作職責。4.新設置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責）、“檔案處”（部分職責）等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經濟體制的變革、企業(yè)管理基礎工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為企業(yè)管理的信息中心，通過信息網絡（軟件），采集各種企業(yè)管理信息，經過整理匯總，及時反饋給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，企劃信息部室公司總經理做出重大決策的高級參謀部。5

40、.新設置的“科技開發(fā)部”將承擔起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資項目前期論證、調查等工作職責，以替代原有的相關機構，如“技術中心”“基建工程部”“裝備部”（部分職能）等部門的管理職能。6.新設置的“生產管理部”，將替代原有的“安全環(huán)保處”的工作職責。7.新設置的“質量設備部”，將替代原有的“技術監(jiān)督處”“計量管理處”“裝備部”（大部分職能）等部門的工作職責。8.新設置的“經營供銷部”室虛擬的職能部門，實際上它的職能由現(xiàn)組建的“原料供應公司”“物資供應公司”“國際貿易公司”“銷售公司”組成，負責公司的市場營銷以及原材料、物資的供應工作。9.董事會下設秘書室、投資（證卷）室、審計室（

41、在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎上組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設機構，根據公司可發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員會等非常設機構。董事會的常設機構在董事會的領導下依法承擔并完成董事會交辦的各項工作任務。監(jiān)事會辦公室是公司監(jiān)事會下屬機構，其人員（數(shù)量與素質要求）應依法配置。某鋼鐵有限公司組織結構變革方案之二說明1.新設立的“經理辦公室”（或稱綜合辦公室、總經理辦公室）應承擔起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔黨委辦公室、行政辦公室的工作職責職位之外，還將原有相關的處室，如武裝部、公安處、檔案處、法律事務

42、處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，這些職能應逐步外化，即由企業(yè)職能轉變?yōu)樯鐣毮堋Ｍ瑫r，這些機構也應從企業(yè)分離出去，比如法律事務處應逐步從企業(yè)分離出去，成為獨立經營的“法律事務所”，它可以作為集團公司的法律代理人，承擔公司的法律事務工作，但兩者室經濟關系，其所提供的服務室有償?shù)模辉偃绻蔡?，除部分職能由地方司法、公安部門承擔外，可以建立經濟上相對獨立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責。2.新設置的“企業(yè)形象建設部”，主要負責企業(yè)文化建設和形象設計、企業(yè)形象宣傳，加強企業(yè)政治宣傳工作的力度，促進員工與領導的相互了解，

43、加強企業(yè)與外界的聯(lián)系，不斷向社會傳媒傳送信息，以擴大公司在證券市場、資本市場和產品銷售市場的影響。本部門將替代員黨委宣傳部的大部分職能，而員黨委宣傳部的人員編制要相應壓縮。3.新設置的“人力資源部”將承擔原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學化管理的要求。4.新設置的“計劃財務部”除承擔原“財務處”的工作職責之外，增加公司中長期投資計劃、基本建設工程預決算等管理職能，替代原有的“財務處”“工程預決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責）等相關部門的工作職責。5.新設置的“戰(zhàn)略管理部”將替代“體改辦

44、”“企管部”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責）等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理基礎工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為傳遞企業(yè)管理的信息中心，通過信息網絡（軟件）建立，采集企業(yè)經營管理的各種動態(tài)信息，經過管理匯總，及時反饋給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，戰(zhàn)略管理部應當及時地向公司領導（經理）層提供各種有益有用的信息，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施，以及重大的改革舉措獻計獻策，提供參謀意見。此外，戰(zhàn)略管理部還具有對集團公司總資產運營監(jiān)督管理的職能，全面負責對集團公司各下屬的子公司的資產運營和實際經營的狀況進行全面的評估、

45、監(jiān)督、檢查和有效的控制，同時對（除鋼鐵有限公司以外的）所有的直屬工廠、分公司和社會公益單位的產權制度改革進行全面監(jiān)控和管理。其工作目標是：通過有效的監(jiān)控，盡快減少不良資產的比重，全面促進集團公司的總資產保值、增值。6.新設置的“技術質量部”將承擔起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資項目前期技術論證、調查、實施等職能，以替代原有的相關機構，如：“技術中心”“技術監(jiān)督處”“基建工程部”等部門的管理職能。7.新設置的“生產部”，將替代原有的“生產部”“安全環(huán)保部”等部門的工作職責。8.新設置的“裝備部”，將替代原有的“裝備部”“計量管理處”等部門的工作職責。9.新設置的“物資供應部”和“

46、市場營銷部”分別承擔企業(yè)生產投入與產出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、銷售公司和國際貿易公司所分別承擔的職能。根據公司的實際情況，上述四個部門可以兩兩合并，分別組建“物資供應部”和“市場營銷部”，也可以組建經濟上相對獨立的“原料供應分公司”“物資供應分公司”“銷售分公司”以及經濟上完全獨立的“國際貿易公司”，這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部”負責統(tǒng)一協(xié)調管理，全面負責公司的市場營銷以及原材料、物資的供應工作。10.董事會下設秘書室、投資室（或稱投資證券室，根據實際需要集團公司暫不設立證券室，應在鋼鐵有限公司董事會下設置投資證券室）、審計室（在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎上

47、組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設機構，根據公司發(fā)展的要求還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員會等非常設機構。董事會的常設機構在董事長的領導下，依法承擔并完成董事會交辦的各項工作任務。公司監(jiān)事會下屬機構事監(jiān)事會辦公室，其人員（數(shù)量與素質要求）應依法配置。某鋼鐵有限公司組織結構變革方案之三說明1.新設立的“經理辦公室”（或稱綜合辦公室、總經理辦公室）應承擔起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔黨委辦公室、行政辦公室的工作職能之外，還將原有的相關的處室，如武裝部、公安部、檔案處、法律事務處、新村管理處等歸并到本室。這些處

48、室原有的許多職能是在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，這些職能應逐步外化，即由企業(yè)職能轉變?yōu)樯鐣毮?。同時，這些機構也應從企業(yè)分離出去，比如法律事務處應逐步從企業(yè)分離出去，成為獨立經營的“法律事務所”，它作為集團公司的法律代理人，承擔公司的法律事務工作，但兩者是經濟關系，其所提供的服務是有償?shù)?；再如公安處，除部分職能是由地方司法、公安部承擔外，還可以建立經濟上相對獨立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責。2.新設置的“計劃財務部”除承擔原“財務處”的工作職責之外，增加公司中長期投資計劃、基本建設工程預決算等管理職能，替代原有的“財務處”“工程預決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部

49、分職責）等相關部門的工作職責。3. 新設置的“人力資源部”將承擔原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學化管理的要求。4. 新設置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責）、“檔案處”（部分職責）等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理基礎工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為企業(yè)文化和形象建設、企業(yè)形象宣傳、溝通內外聯(lián)系、向社會傳媒傳遞信息的管理中心，通過信息網絡（軟件），采集各種企業(yè)管理信息，經過整理匯總，及時反

50、饋給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，企劃信息部應當及時地向公司領導(經理)層提供各種有益有用的的信息,為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施,以及重大的改革舉措獻計獻策,提供參謀意見。5.新設置的“科技開發(fā)部”將承擔起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資項目前期論壇、調查等工作職責,以替代原有的相關機構,如“技術中心”“基建工程部”“裝備部”(部分職能)等部門的管理職能。6.新設置的“生產安全部”,將替代原有的“生產部”“安全環(huán)保處”等部門的工作職責.7.新設置的“質量設備部”,將替代原有的“技術監(jiān)督處”“計量管理處”“裝備部”(大部分職能)等部門的工作職責。8.新設置

51、的“物質供應部”和“市場營銷部”分部承擔企業(yè)生產投入與產出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能,即原有的原料處、材料處、銷售公司和國際貿易公司所分別承擔的職能。根據公司的實際情況,上述四個部門可以兩兩合并,分別組建“物質供應部”和“市場營銷部”,也可以組建經濟上相對獨立的“原料供應公司”“物質供應分公司”“銷售分公司”以及經濟上完全獨立的“國際貿易公司”,這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部”負責統(tǒng)一協(xié)調管理,全面負責公司的市場營銷以及原材料、物質的供應工作。9.新設置的“資產管理”或稱”產運營管理部”,是有原體改分離出來的一個新部門,其主要職能是對集團公司各下屬子公司的資產運營和實際經營狀況進行全面的

52、評估、監(jiān)督、檢查和有效的控制,同時對(某鋼鐵郵箱公司以外的)所有直屬工廠、分公司和社會公益單位的產權制度的改革進行全面監(jiān)控和管理.其工作目標是:通過有效的監(jiān)控,盡快減少不良資產的比重,全面促進集團公司的中資產保值、增值。10.董事會下設秘書室、投資室(或稱投資證券室,根據實際需要集團公司暫不設立證券室,應在鋼鐵有限公司董事會下設置投資證券室) 、審計室(在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎上組建)和戰(zhàn)略研究所(室)等常設機構,根據公司發(fā)展還可組建若干專業(yè)委員會,如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員會等非常設機構.董事會的常設機構在董事長的領導下,依法承擔并

53、完成董事會交辦的各項工作任務。公司監(jiān)事會下屬機構是監(jiān)事會辦公室,其人員(數(shù)量與素質要求)應依法配置。綜上所述可以看到,任何一個整合方案都不是十全十美的,總會存在一些明顯的缺陷和不足。企業(yè)組織機構的變革以及機構的調整，一定要從企業(yè)實際情況出發(fā)，在分析比較各種方案的科學性、可行性和現(xiàn)實性的基礎上，選擇出最優(yōu)的方案。同時，也可以取長補短，兼收并蓄，將三套方案作出必要的合并或者微調，然后付諸實施。在實施過程中，應當進行必要的跟蹤調查，定期對組織實施的情況做出評價，及時反饋組織實施中出現(xiàn)的各種問題和意見，并采取有效措施及時做出相應調整。原有的組織結構在企業(yè)生產運作中已形成一定的模式，新的組織結構確立之后

54、，需要有一個過渡期，使企業(yè)各級管理人員至下屬的各個單位的有關人員逐步適應，不可能一蹴而就，只有經過一段時期的“磨合-微調-適應，再磨合-再微調-再適應”的過程，才能使全員及企業(yè)自事接受這種變革，為完成企業(yè)改革與發(fā)展以及總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻?！咀⒁馐马棥繉M織結構變革要持積極態(tài)度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。組織結構變革是一項既復雜又細致的工作，牽涉面廣，涉及到各個下屬部門的功能、責任、權限和利益的分配與再分配，各種人力、物力資源的分解與再分解，因此，需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：1.組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“

55、朝令夕改”的現(xiàn)象。2.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3.為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。例如，隨著企業(yè)組織結構變動，應及時調整相關部門的職責范圍、工作標準、業(yè)務流程、崗位責任制以及績效管理等規(guī)章制度，同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【學習目標】通過學習，了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人

56、力資源規(guī)劃的制定程序和步驟?！局R要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1.人員配備計劃企業(yè)按照內外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施（比如使員工在企業(yè)內部合理流動、對崗位進行再設計等）以實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。例如，當企業(yè)要求某崗位上的員工同時具備其他崗位的經驗或知識時，使之成為復合型人才。再比如，

57、當人員過剩時，企業(yè)可以通過崗位再設計對企業(yè)中不同崗位的工作量進行調整，解決工作負荷不均的問題。2.人員補充計劃人員補充計劃是企業(yè)根據組織運行的實際情況，對企業(yè)在中、長期內可能產生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數(shù)量、質量和結構的完整與改善。一般來講，人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯(lián)系的，因為晉升計劃會造成組織內的職位空缺，并且這種職位空缺會逐級向下移動，最后導致企業(yè)對較低層次的人員需求加大。所以，在企業(yè)進行招聘錄用活動時，必須預測未來一段時間內（比如1-2年）員工的使用情況。只有這樣，才能制定出合理的人員補充計劃，保證企業(yè)在每一發(fā)展階段都有適合的員工擔任各種崗位工作。3.人員晉升計劃人員晉升計劃是企業(yè)根據企業(yè)目標、人員需要和內部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。對企業(yè)來說，要盡量使人與事達到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對于調動員工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。職務的晉升，意味著責任與權限的增大，根據赫茲伯格的雙因素理論，責任與權限都屬于工作的激勵因素，它們的增加對員工的激勵作用巨大。因此，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。晉升計劃的內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。企業(yè)的晉升計劃是分類制定的，每一個晉升計劃都可以用這些指標清楚地表示。企業(yè)在制定員工晉升計劃時應該全面的衡量上述