集團公司績效管理中出現(xiàn)的問題分析及對策

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格一級）論文題目：XXX集團公司績效管理中的問題分析及對策姓 名： 覃杰身份證號：準考證號：所在省市： 廣西壯族自治區(qū)南寧市所在單位：XXXXXX集團有限公司XXX績效管理中的問題分析及對策XXXXX集團有限公司摘要：現(xiàn)在社會已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，對于制造業(yè)企業(yè)來說也 進入了信息化管理的時代。企業(yè)人力資源的管理將需要更為精準管理, 需要更為科學的規(guī)劃，這其中績效管理也是需要調整變化較大的一個 環(huán)節(jié)，如何更好地在新環(huán)境下進行績效管理是具有重大意義的一項工 作。XXX公司作為飼料產(chǎn)業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)來說，整個行業(yè)的人力資源管 理水平還處于相對

2、較低的狀況。公司的績效考核在實際操作中暴露出 許多問題，大大降低了績效考核的有效性。因此，通過正確分析百大 公司在績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑， 對于提升公司的人力資源管理水平具有重要意義。關鍵字：績效管理；問題分析；對策1、公司概況xxxx集團有限公司創(chuàng)建于1997年，是一家業(yè)務涵蓋中高檔飼料 研發(fā)生產(chǎn)、房地產(chǎn)開發(fā)、金融擔保、原料貿(mào)易、絲綢經(jīng)營、貿(mào)易投資 為輔等一體化的綜合性農(nóng)牧企業(yè)集團，是廣西農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企 業(yè)、廣西農(nóng)產(chǎn)品加工重點龍頭企業(yè)、廣西水產(chǎn)畜牧業(yè)龍頭企業(yè)、廣西 區(qū)認定企業(yè)技術中心、廣西信息化應用企業(yè)。 集團公司各子公司分公 司關聯(lián)公司約20多家，員工

3、人數(shù)超過1200人，集團年均總產(chǎn)值超過 5.6億元。但整個集團公司人力資源管理能力不足，尤其是飼料業(yè)務 板塊的人力資源還處于“人治”的低水平狀況。究其原因除了廣西飼 料行業(yè)整個水平低之外，還有一個重要原因是公司在進入 2007年發(fā)生 重大變化后，集團治理結構處于松散管理模式，集團化治理力度不強， 旗下各子公司分公司各自為政，企業(yè)對現(xiàn)代人力資源管理認識不足， 沒有以集團統(tǒng)一管理的橫式建立人力資源管理體系，企業(yè)內部管理中 相關人力資源管理水平相對來滯后，績效管理能力與技能不夠。2. 績效管理的現(xiàn)狀2.1飼料行業(yè)對績效管理存在理解誤區(qū)目前，廣西的飼料行業(yè)管理水平基本處于低水平的狀況，很多飼 料企業(yè)是

4、家家族企業(yè)，對于人力資源管理的認識不夠，對績效管理的 理解存在很大的誤區(qū)。以百大農(nóng)業(yè)集團公司飼料板塊為例。 XXX公司內部有不少員工就 簡單地認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也有 公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制 度的補充”，企業(yè)為了 “薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使 績效管理誤入歧途，績效管理流于形式。事實上，績效管理不僅僅是 其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)，它本身具有其他 管理系統(tǒng)不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改進員工績效的 管理手段?？冃Ч芾淼暮诵哪繕司褪峭ㄟ^了解和檢驗員工績效及組織 績效，及時進行結果反饋，

5、最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同 提升。此外，集團內部有些子公司，有些部門還存在執(zhí)行“扣獎”制度, 只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。 長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這 樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少?？冃Э己司?是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至 不得。2.2缺乏績效管理體系構建的整體思路出現(xiàn)以上認識的誤區(qū)，一方面，由于集團內部人力資源體系不健 全，沒有設置專門的人力資源管理部門，二是公司上下對人力資源管 理的科學性重要性沒有認識到位，再加上監(jiān)督機制的缺失，缺乏專業(yè) 素養(yǎng)的考核者難免會將非

6、績效因素摻雜在考核之中，損害考核的權威 與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關系到每位員工的切 身利益，員工必然對考核結果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關注，但監(jiān)督機 制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉 影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大 的精神壓力。2.3考核對象局限于個人企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差 別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限 于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視。致使員工養(yǎng)成“個 人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個 部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當個

7、人績效與部門績效產(chǎn)生沖突時， 是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。這一問 題在營銷部門表現(xiàn)尤為突出。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾, 而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊協(xié)調發(fā)展與配合的趨勢不符。2.4考核內容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)當前，企業(yè)績效考核還停留在傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”四個方 面進行，由部門主管按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而 最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時，由 于個別績效指標難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響

8、績 效考核的公信力。在以戰(zhàn)略為導向的管理時代，績效管理已成為戰(zhàn)略 管理的重要組成部分，是對戰(zhàn)略實施過程進行測評與監(jiān)控的最重要因 素。為此，績效考核指標的設計必須以戰(zhàn)略為導向，充分體現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略發(fā)展目標。3. 集團公司績效管理中存在問題的原因分析3.1公司沒有年度人力資源管理規(guī)劃，對績效管理認識存在嚴重不足 由于集團公司沒有設置專門的人力資源管理部門，只是將人力資 源管理的部分職能放到了集團總經(jīng)辦，公司也沒有進行年度考核規(guī)劃， 對于公司管理層的年度考評，只簡單的限于年未填寫幾張表格，以至 于公司的許多管理人員，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。 事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理

9、過程中的一個環(huán)節(jié)， 績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效 考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動?？冃Ч芾?是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于 企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)公司戰(zhàn) 略目標的一種管理活動。3.2溝通不暢、反饋不及時要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充 分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數(shù)部門領導 不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏 管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開 發(fā)。3.3績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)績效管理

10、首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、 領導、協(xié)調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)，制定績效目標、制 定與執(zhí)行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效 溝通反饋、績效結果運用、新的績效目標與計劃的制訂。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、輔導（分 析）、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的個人績效，而且關注與強調 企業(yè)/部門的團隊績效（還有企業(yè)績效和部門績效）。公司各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是 根據(jù)各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下 的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導所有 員工趨向組織的目標。造

11、成脫節(jié)的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業(yè) 戰(zhàn)略。3.4績效指標設置不科學選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比 較難于解決的問題。公司在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所 采用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是 德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。3.5實施主體錯位績效管理是人力資源管理六大模塊之一，理所應當由人力資源部 來做,或者設置專人負責進行此項工作。但是公司領導在簡單下達了關 于實施績效管理的指示后，剩下的工作全部交給總經(jīng)辦或者各子公司 行政部，做的不好就是行政部的責任，這也是公司績效管理得不到有 效實施的一個非常重

12、要的原因。雖然公司總經(jīng)辦或行行政部對績效管 理的有效實施負有一定的責任，但是由于沒有設置專人負責，沒有設 置專門機構負責，績效管理的實施過程，無法進行有效控制。同時， 績效管理的主體在各個業(yè)務部門，考核指標的設定和完善依賴于企業(yè) 業(yè)務發(fā)展的需要和戰(zhàn)略布局，總經(jīng)辦在績效管理實施中主要扮演流程/ 程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色無法有力地進行。 績效管理離開了高層的支持和努力，推行和實施往往很被動，特別是 對公司目標管理的戰(zhàn)略意圖很難把握，總經(jīng)辦對于人力工作的一切努 力都會顯得蒼白無力。企業(yè)高層的投入不是像開始的動員那么簡單， 而是要貫穿整個始終，直到績效管理的實施完成都需要最高管理

13、層進 行過程控制；績效管理系統(tǒng)的完善、更新和反饋互動也需要整個管理 團隊的參與和投入，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。4. 建立績效管理體系的對策4.1加強對各級人員的培訓，正確認識績效管理企業(yè)的績效管理體系這樣的問題，除了公司重視不夠之外，還有 一個主要的原因，就是部門主管的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必 須加大績效管理方面的培訓力度，自而下的重視績效管理，對各層次 人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施， 提高管理績效。培訓的對象包括行政部的人員、高層管理人員、中層 管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能， 尊重其想法， 滿足其合理需要， 調動其積極

14、性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。以正向激勵為根本、使員工能夠以平和的心態(tài)去接受和認同才是 績效管理推行成功與否的關鍵，績效管理推行的前提是員工的現(xiàn)有工 資不能受損，應以績效獎金的形式另外予以獎勵，獎金與員工當月績 效掛鉤，獎勵先進，激勵落后，這樣員工才不會擔心會扣工資，才會 切實從自身角度去考慮獎金拿到多少的原因，調動責任心與積極性做 出更好業(yè)績。當然績效獎勵并不是說員工績效差也不會承擔責任，如 果員工因個人工作失誤給企業(yè)帶來損失或嚴重影響則按企業(yè)的規(guī)章制 度追究員工責任即可。同時，還應該注意以下幾點，一是績效管理不可能解決所有問題，只要能解決主要問題，保證企 業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)即可；二是績效數(shù)

15、據(jù)應做到真實、客觀，不能摻雜個人情感及人際關系， 這也是中國企業(yè)與歐美企業(yè)績效管理的顯著區(qū)別；三是績效目標的設定應循序漸進，逐步提升，績效目標是可能通過 努力實現(xiàn)的，不切實際的目標反而會適得其反；四是績效管理以獎金的形式體現(xiàn)結果，正向引導、鼓勵為主。4.2建立有效的績效管理溝通機制績效管理是通過績效標準的建立，對員工的行為表現(xiàn)和行為結果 進行引導、監(jiān)測、評估，在績效反饋的基礎上激勵或提高員工素質，從 而實現(xiàn)組織既定目標的活動過程。有效的績效管理是一個完整的管理 系統(tǒng),它包括績效標準制訂、績效監(jiān)測、績效評估、績效返饋和績效應 用五個環(huán)節(jié)。如果說績效管理的戰(zhàn)略導向性和績效管理體系的建立， 分別解決

16、的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效 管理全過程的有效溝通，則是績效管理的核心和關鍵所在。4.3解決績效目標和戰(zhàn)略的脫節(jié)問題431從平衡計分卡中尋找解決思路如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果 不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰(zhàn)略而 言，也是這個道理。相對而言，廣西飼料企業(yè)很多的企業(yè)管理者不缺 乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操 作的方法描述出來，同時配套授權和合理的控制來執(zhí)行到位。所以企 業(yè)戰(zhàn)略制定一定具有可操作性，可進行階段目標量化。平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的描述。這種 因果關系式的戰(zhàn)略

17、描述，使得我們能夠對戰(zhàn)略進行管理，而不是盲目 地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率 是其戰(zhàn)略，而只有把這個戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程和學習與成長 四個方面進行量化描述時，這個戰(zhàn)略才能夠真正落地。平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義：一層含義是普遍意義上的 BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內部流程的改善或創(chuàng)新，進 而提高顧客滿意度，最后影響財務績效；另一層含義是指和企業(yè)價值 定位直接相關的因果關系鏈。平衡計分卡的四個方面只是描述戰(zhàn)略的思考模式，只有那些具體 的衡量指標才對企業(yè)的實際行動有直接的影響力。比如華為公司以創(chuàng) 新為其戰(zhàn)略，在其員工學習與成長方面就制定出促進創(chuàng)新戰(zhàn)略

18、的具體 績效目標，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設等。4.3.2公司在制定戰(zhàn)略時要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標管理大師德魯克說過，戰(zhàn)略更主要的不是選擇做什么，而是選擇 不做什么?？冃繕说脑O計也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標是使 戰(zhàn)略性績效目標得以保證的舉措。如果什么都是重點，其結果肯定是什么都不是重點。俗話說“樣 樣通，樣樣松”，一個人由于時間、精力的限制，如果對所有的事情 都想精通，都不舍得舍棄，那么必然每樣事情都是“蜻蜓點水”，不 夠深入。例如一個業(yè)務人員的工作很多， 包括回款、開單、客戶拜訪、 物料管理、網(wǎng)點開拓、客戶對賬、導購培訓、促銷活動、賣場建設、 費用管理等，對其設定績效指標時就不能

19、全部羅列，不然就沒有重點 與非重點之分，應該根據(jù)不同階段的關鍵工作設定具體考核指標，這 樣才能體現(xiàn)“戰(zhàn)略重點”，但在實際工作中，很多管理者因為不愿舍 棄而全部羅列為績效指標，這樣的結果就是“樣樣松”。一般來說， 每次績效指標的設定以3-5項為宜。多了不宜突出重點，少了則難能概 括主旨。一方面在戰(zhàn)略的指引下進行績效管理，另一方面在實踐中不斷體 會，不斷完善，才能使績效管理真正發(fā)揮管理的作用。實踐不可能沒 有失誤，但是沒有實踐，我們則連失誤也不能得知，所以在績效管理 過程中，我們不能因噎廢食，也不能迷信盲從，而應該實踐、實踐、 再實踐，使得績效管理真正成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障體系。4.4科學設置

20、績效考核指標需要注意的幾點441績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳 遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的 崗位職責?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍 繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力 的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。4.4.2績效考核指標應突出重點抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有 時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織 的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵 績效水平；但太多太

21、復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意 度，對員工的行為是無法起到引導作用的。4.4.3績效考核指標應素質和業(yè)績并重重素質，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手 束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、 創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè) 績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、 不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排 好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。444績效考核指標重在適應?？冃Э己酥笜耸歉苍谄髽I(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。 不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同

22、戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、 手段、結果運用是各不相同的。對于 XXX來說，因為所處農(nóng)林畜漁行 業(yè)整體管理水平不高，但是要求的績效考核指標要收到績效，要在乎 適應行業(yè)特點，而不需要考核方案多么高深精準，只有適合行業(yè)才得 真正有效的推行實施。并且，隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在的“適”，不等 于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適 時做出相應調整，才能永遠適用。4.5確?？冃Ч芾淼挠行嵤┐_?？冃Ч芾淼挠行嵤?，首先公司要重視人力資源管理體系建 設，對績效管理所需要的各項知識與技能，要進行充分的培訓，讓企 業(yè)上上下下都能夠認識到位。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想 法，滿足其合理需要，調動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。二 是，要進行宣貫，公司應該設法利用不同的渠道和機會，持續(xù)宣傳績 效考核的機制，注重員工的參與程度。同時，根據(jù)實際情況適當調整 標準。最后，還要注意考核結果的及時反饋及其與薪酬有效聯(lián)系的機制 的完善。有效的績效管理，應該注重績效考核結果的反