財(cái)務(wù)管理改革方案

1、財(cái)務(wù)管理改革方案附件一：財(cái)務(wù)管理總體設(shè)計(jì)方附件一：財(cái)務(wù)管理總體設(shè)計(jì)方案案1999年2 月財(cái)務(wù)管理改革方案總提綱導(dǎo)言導(dǎo)言診斷總結(jié)診斷總結(jié)組織架構(gòu)組織架構(gòu)架構(gòu)及功能說明如此設(shè)立的理由流程管理流程管理預(yù)算控制反饋人力資源人力資源關(guān)鍵職位的職責(zé)和資格定員設(shè)置培訓(xùn)計(jì)劃財(cái)務(wù)總部組件的過渡方案財(cái)務(wù)總部組件的過渡方案財(cái)務(wù)管理改革方案地鐵總公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)正在發(fā)生變化地鐵總公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)正在發(fā)生變化地鐵總公司正在實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變v 由政府職能向企業(yè)（公司）職能轉(zhuǎn)變v 有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的行政管理項(xiàng)市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變v 由單一的重大市政工程項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)“建設(shè)”、“運(yùn)營”和“經(jīng)營”并舉轉(zhuǎn)變導(dǎo)言：地鐵總公司的財(cái)務(wù)管理需要作

2、相應(yīng)的改變v 由單一的投資項(xiàng)目核算向以提高自身運(yùn)營和質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的方向發(fā)展v 通過運(yùn)營和資源開發(fā)，實(shí)現(xiàn)總公司固定資產(chǎn)的保值增值v 為未來融資需要進(jìn)行組織和人員上的準(zhǔn)備財(cái)務(wù)管理改革方案現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織設(shè)置不夠合理診斷總結(jié)：組織架診斷總結(jié)：組織架構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理子公司部門財(cái)務(wù)處審計(jì)處本企業(yè)會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理本企業(yè)的預(yù)算控制每年匯報(bào)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表沒有獨(dú)立的財(cái)物部向總公司財(cái)務(wù)部提交計(jì)劃和明晰表地鐵工程基建核算綜合核算財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算、決算財(cái)務(wù)收支內(nèi)部控制制度總公司任命的下屬公司經(jīng)理監(jiān)控:向總公司財(cái)務(wù)處的報(bào)告不夠細(xì)致、規(guī)范，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理流程不夠明確、合理缺乏分析能力，其不到有效監(jiān)督和計(jì)劃的作用缺乏分析

3、能力，其不到有效監(jiān)督和計(jì)劃的作用人員不足沒有管理資產(chǎn)和融資的部門財(cái)務(wù)部處陷于工程財(cái)務(wù)中出納等大量具體事務(wù)，對運(yùn)營、實(shí)業(yè)等子公司/部門財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重不足財(cái)務(wù)管理改革方案目前的流程管理缺乏健全的監(jiān)控和指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力目前的流程管理缺乏健全的監(jiān)控和指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力診斷總結(jié)：流程管診斷總結(jié)：流程管理理財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)績分析與檢討資料收集過程控制財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算不規(guī)范上報(bào)次數(shù)不足資料細(xì)分不足缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析過程沒有周期性的業(yè)績檢討活動沒有經(jīng)過嚴(yán)格的支出控制體系內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)制度不完善財(cái)務(wù)管理改革方案財(cái)務(wù)人力資源尚未優(yōu)化財(cái)務(wù)人力資源尚未優(yōu)化診斷結(jié)果：人力資源診斷結(jié)果：人力資源學(xué)歷財(cái)務(wù)處審計(jì)處實(shí)業(yè)公司財(cái)務(wù)部 運(yùn)用

4、公司財(cái)務(wù)部 合計(jì)初中112高中11中專34411大專516719本科513110合計(jì)15214124305101520253035404550初中高中中專大專本科合計(jì)財(cái)務(wù)處審計(jì)處實(shí)業(yè)公司財(cái)務(wù)部運(yùn)用公司財(cái)務(wù)部合計(jì)大學(xué)以上專業(yè)財(cái)務(wù)人員僅10人財(cái)務(wù)管理改革方案新財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則新財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則3建立職責(zé)明確、功能全面的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)3形成嚴(yán)格細(xì)致、系統(tǒng)完整的各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程管理制度3強(qiáng)化關(guān)鍵崗位人力資源設(shè)置，充實(shí)財(cái)務(wù)管理分析能力設(shè)計(jì)原則：設(shè)計(jì)原則：財(cái)務(wù)管理改革方案推薦的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)推薦的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)：組織架構(gòu)：初步意見初步意見總裁審計(jì)與監(jiān)察部各事業(yè)部各職能部門財(cái)務(wù)總部資產(chǎn)管理部工

5、程預(yù)算部預(yù)算與分析部會計(jì)綜合部匯編年度全預(yù)算每月、季、年匯報(bào)對外核心投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告內(nèi)部結(jié)算相關(guān)工作子公司本企業(yè)會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理本企業(yè)的預(yù)算控制定期匯報(bào)主要業(yè)績指標(biāo)提交財(cái)務(wù)報(bào)表向財(cái)務(wù)總部提交費(fèi)用計(jì)劃和明細(xì)表控制部門費(fèi)用開支融資管理債務(wù)管理固定資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理其它：公積金等管理工程該預(yù)算管理工程計(jì)量支付審核及匯總分析變更財(cái)務(wù)審核計(jì)量支付審核定期投資執(zhí)行情況分析匯報(bào)工程預(yù)決算建設(shè)事業(yè)部駐地概預(yù)算人員負(fù)責(zé)預(yù)決算管理和工程的脊梁與支付，預(yù)駐地會計(jì)和合同部人員和薯辦公制定內(nèi)部財(cái)務(wù)會計(jì)制度制定全公司財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃長、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃整合長、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況編寫財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告差異分析和

6、預(yù)警報(bào)告、經(jīng)營成本控制報(bào)告、定期業(yè)績分析報(bào)告會計(jì)綜合管理運(yùn)營和開發(fā)業(yè)務(wù)核算建設(shè)事業(yè)業(yè)務(wù)核算總公司和其他業(yè)務(wù)核算財(cái)務(wù)報(bào)表整合統(tǒng)計(jì)及出納財(cái)務(wù)管理電算話稅務(wù)管理審計(jì)對財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算、決算、合同執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督對財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)獲得經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計(jì)對內(nèi)部控制制度進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督建設(shè)事業(yè)部駐地會計(jì)運(yùn)營事業(yè)部駐地會計(jì)資源開發(fā)部駐地會計(jì)按照財(cái)務(wù)總部的知識具體性相關(guān)財(cái)務(wù)信息的收集和整理在財(cái)務(wù)總部授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行事業(yè)部會計(jì)核酸和編制事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表為運(yùn)營和資源開發(fā)事業(yè)部管理層一共日常財(cái)務(wù)管理分析服務(wù)財(cái)務(wù)管理改革方案主要改變原因主要改變原因組織架構(gòu)組織架構(gòu)主要改變資產(chǎn)管理部預(yù)算與分析部工程預(yù)結(jié)算部會計(jì)綜合部原因地鐵資

7、產(chǎn)龐大，新線建設(shè)需要大量資 金，有必要對此進(jìn)行統(tǒng)一集中的管理。 同時也為逐步走向自主融資創(chuàng)造有利 條件強(qiáng)化對利潤中心的財(cái)務(wù)預(yù)算、監(jiān)控與 財(cái)務(wù)分析，有利于有效控制經(jīng)營成本 并促進(jìn)盈收能力的提高強(qiáng)化對關(guān)鍵成本中心的財(cái)務(wù)管理是 有效地控制地鐵建設(shè)投資成本并建立 合理監(jiān)管機(jī)制的必然條件統(tǒng)一公司總部的各事業(yè)部和各職能部 門的財(cái)務(wù)核算，整合公司總體財(cái)務(wù)報(bào) 表，并集中管理統(tǒng)計(jì)、出納和會計(jì)電 算化等專門領(lǐng)域，并有利于提高公司 整體的財(cái)務(wù)管理效率和效果財(cái)務(wù)管理改革方案財(cái)務(wù)總部與事業(yè)部、子公司的相互關(guān)系財(cái)務(wù)總部與事業(yè)部、子公司的相互關(guān)系地鐵總公司財(cái)務(wù)總部與各事業(yè)部的關(guān)系：對實(shí)業(yè)部的財(cái)務(wù)監(jiān)管是地鐵總公司財(cái)務(wù)管理體系

8、的重要組成部分，其業(yè)務(wù)歸屬財(cái)務(wù)總部。事業(yè)部會計(jì)核算由總公司財(cái)務(wù)總部駐地會計(jì)部完成。財(cái)務(wù)總部是事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展的支持系統(tǒng)，負(fù)責(zé)提供公司相關(guān)財(cái)務(wù)信息和金融服務(wù)財(cái)務(wù)部與個子公司（企業(yè)）的關(guān)系：按照廣州國有資產(chǎn)有關(guān)管理辦法，向獨(dú)資、控股企業(yè)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，代表廣州地鐵對所投資企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)督財(cái)務(wù)總部按“二則”（會計(jì)準(zhǔn)則，財(cái)務(wù)準(zhǔn)則）約束子公司行為，負(fù)責(zé)對子公司會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)和監(jiān)督各子公司有義務(wù)及時準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)總部匯報(bào)反應(yīng)經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)信息組織架構(gòu)組織架構(gòu)財(cái)務(wù)管理改革方案明確規(guī)定各管理層面的主要職責(zé)明確規(guī)定各管理層面的主要職責(zé)組織架構(gòu)組織架構(gòu)層面部門名稱主要職責(zé)地鐵總公司財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)全公司財(cái)務(wù)

9、政策的制定，對各種融資方式及公司資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理。負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，主要投資機(jī)會的財(cái)務(wù)評估及投資后業(yè)績跟蹤分析負(fù)責(zé)對各事業(yè)部及公司本部的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)分析并提供其他相關(guān)財(cái)務(wù)服務(wù)，及時反饋分析結(jié)果各管理層以有效控制成本并促進(jìn)業(yè)績提升事業(yè)部事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備本事業(yè)部的全面預(yù)算計(jì)劃，匯編年度全面預(yù)算執(zhí)行預(yù)算，并及時向財(cái)務(wù)總部反映執(zhí)行情況負(fù)責(zé)對投資項(xiàng)目的初評和推薦，并參與對外投資的可行性終審參與相關(guān)資產(chǎn)處理（含產(chǎn)權(quán)變動、改制）方案審核子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本企業(yè)會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)本企業(yè)經(jīng)營管理過程的預(yù)算控制及時提供準(zhǔn)確、完整得快及信息負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益偏離地預(yù)警報(bào)告，以及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的及時報(bào)告財(cái)務(wù)管

10、理改革方案財(cái)務(wù)管理是一個有機(jī)的動態(tài)過程財(cái)務(wù)管理是一個有機(jī)的動態(tài)過程流程管理流程管理預(yù)算控制反饋建立目的與指標(biāo)制定可行的年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃經(jīng)董事會審批財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)/信息明確指出審批程序，權(quán)限和數(shù)額形成定期的和專項(xiàng)性的財(cái)務(wù)審計(jì)建立規(guī)范的財(cái)務(wù)分析報(bào)告制度及時對重大差異警告反饋定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動評估并督促有關(guān)部門采取相應(yīng)措施董事會審核決算報(bào)告規(guī)范信息交流方式(報(bào)告/報(bào)表，MIS)明確細(xì)化工作流程嚴(yán)格層及審批制度財(cái)務(wù)管理改革方案地鐵總公司需要一套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系地鐵總公司需要一套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系 確定目的與指標(biāo) 制定可行的年度集中長期財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 經(jīng)董事會批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，樹

11、立預(yù)算和計(jì)劃的權(quán)威性，流程管理流程管理預(yù)算控制反饋財(cái)務(wù)管理改革方案地鐵總公司地經(jīng)營活動是一個綜合復(fù)雜的過程。地鐵總公司在確定經(jīng)營目標(biāo)之后，為了保證目標(biāo)的勢線，必須制定一個具有協(xié)調(diào)、監(jiān)管、控制作用的全面預(yù)算（或財(cái)務(wù)預(yù)算），來促成經(jīng)營目的的完成，并借以分析和考核企業(yè)總體及各部門、失業(yè)部、子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和工作的業(yè)績目標(biāo)制定政策執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果影響結(jié)果分析結(jié)果反饋財(cái)務(wù)預(yù)算是保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段財(cái)務(wù)預(yù)算是保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段流程管理流程管理預(yù)算控制反饋制定政策財(cái)務(wù)預(yù)算包括銷售（營運(yùn)）預(yù)算、成本預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接費(fèi)用預(yù)算、投資項(xiàng)目預(yù)算、科研開發(fā)投資預(yù)算、資產(chǎn)存量處置預(yù)

12、算以及主要經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算等。（推薦的經(jīng)營指標(biāo)見附件2）財(cái)務(wù)預(yù)算使企業(yè)計(jì)劃（Corporate Planning)流程的重要輸出結(jié)果之一（總公司的企業(yè)計(jì)劃流程見附件8） 財(cái)務(wù)管理改革方案地鐵總公司應(yīng)明確對財(cái)務(wù)預(yù)算的流程管理地鐵總公司應(yīng)明確對財(cái)務(wù)預(yù)算的流程管理流程管理流程管理預(yù)算控制反饋董事會總裁企管總部財(cái)務(wù)總部事業(yè)部子公司部門決定公司目標(biāo)和各公司部門的方向回顧去年過去的業(yè)績、適當(dāng)?shù)姆治鲱A(yù)計(jì)當(dāng)年根據(jù)目前市場情況和內(nèi)部計(jì)劃，對明年做出預(yù)算回顧去年過往的費(fèi)用預(yù)計(jì)當(dāng)年根據(jù)目前各公司部門情況，做明年預(yù)算收集各公司和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)預(yù)算準(zhǔn)備公司的財(cái)務(wù)預(yù)算如有需要做出調(diào)整準(zhǔn)備下達(dá)本年預(yù)算整理和分析審批審批校閱每季報(bào)告收

13、到批準(zhǔn)的預(yù)算匯報(bào)每月財(cái)務(wù)報(bào)告根據(jù)反饋?zhàn)龀稣{(diào)整財(cái)務(wù)管理改革方案注： 表示年度填表， 表示季度填表， 表示月度填表各部門在預(yù)算中的責(zé)任應(yīng)明細(xì)各部門在預(yù)算中的責(zé)任應(yīng)明細(xì)預(yù)算控制反饋流程管理流程管理編制內(nèi)容總公司財(cái)務(wù)部各職能部門事業(yè)部子公司1、經(jīng)營收入預(yù)算2、成本費(fèi)用預(yù)算3、直接材料預(yù)算4、直接人工預(yù)算5、直接費(fèi)用預(yù)算6、銷售費(fèi)用預(yù)算7、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8、行政費(fèi)用開支預(yù)算9、福利費(fèi)用開支預(yù)算10、固定資產(chǎn)投資預(yù)算11、固定資產(chǎn)大修預(yù)算12、存量資產(chǎn)處置預(yù)算13、工資預(yù)算14、科研、技改投資預(yù)算15、職工培訓(xùn)預(yù)算16、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算17、損益及利潤預(yù)算18、現(xiàn)金流量19、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算備注匯總、平衡、報(bào)告

14、批報(bào)批報(bào)批報(bào)財(cái)務(wù)管理改革方案建立嚴(yán)格的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的必要條件建立嚴(yán)格的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的必要條件準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)據(jù)/信息信息建立合理的支出控制體系建立合理的支出控制體系形成嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)制度形成嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)制度預(yù)算控制反饋流程管理流程管理合理的會計(jì)科目設(shè)置、信息記錄和憑證處理流程恰當(dāng)?shù)赜每钌暾垼瑢徟绦蚪∪呢?cái)務(wù)主管監(jiān)管制度信息記錄有始有終總長與明細(xì)賬定期核對財(cái)務(wù)帳與實(shí)物帳的一致性會計(jì)憑證的審核規(guī)范所有業(yè)務(wù)正確反映到正確的科目各級管理人員進(jìn)行的業(yè)務(wù)處理均 得到授權(quán)和批準(zhǔn)超出業(yè)務(wù)范圍的得到了上級授權(quán)對所屬業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的

15、日常業(yè)務(wù)檢查財(cái)務(wù)管理改革方案準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)/信息信息預(yù)算控制反饋流程管理流程管理地鐵總公司可以首先建立以財(cái)務(wù)管理為主要內(nèi)容的管理信息系統(tǒng)理由：需求：地鐵總公司為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)一流企業(yè)的目標(biāo)，不斷提升企業(yè)的效益和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，需要及時、準(zhǔn)確地掌握經(jīng)濟(jì)活動的有以以地信息、財(cái)務(wù)管理尤其需要管理信息地有效支持業(yè)務(wù)特點(diǎn)：財(cái)務(wù)會計(jì)在本質(zhì)上是一個收集反饋和評價各種財(cái)務(wù)信息/數(shù)據(jù)的系統(tǒng)?；A(chǔ)：地鐵總公司建立初步的MIS有以下有利因素： 初步具有計(jì)算機(jī)硬件和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 有一定數(shù)量的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理專業(yè)人員 有一定數(shù)量的財(cái)會管理人員，具有專業(yè)技能和計(jì)算機(jī)操作技能財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算

16、控制反饋流程管理流程管理財(cái)務(wù)信息收集系統(tǒng)的組織框架財(cái)務(wù)信息收集系統(tǒng)的組織框架班組子公司事業(yè)部總公司核算員核算員、統(tǒng)計(jì)員駐地會計(jì)、核算員、統(tǒng)計(jì)員成本員、核算員、出納財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理合理的授權(quán)機(jī)制是內(nèi)部控制的重要組成部分合理的授權(quán)機(jī)制是內(nèi)部控制的重要組成部分恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和嚴(yán)格的審批相結(jié)合，既能保障業(yè)務(wù)的迅速處理，又能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)均得到負(fù)責(zé)授權(quán)管理是內(nèi)部控制的一項(xiàng)核心內(nèi)容，對地鐵總很重要 明確地鐵總公司各部門，事業(yè)部的職責(zé)、權(quán)限適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離和授權(quán)，保持各部門、職位之間的相互關(guān)系、相互制約。各級管理人員職能在獲得批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從一般管理人員指導(dǎo)總裁/董事長都

17、應(yīng)有詳細(xì)、明確的規(guī)定一般授權(quán)和專門授權(quán)一般授權(quán)針對相應(yīng)的職位而非個人，其授權(quán)效力一般保持較長時間專門授權(quán)僅對業(yè)務(wù)人員經(jīng)辦特殊業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)，專門授權(quán)一般是臨時性的建議地鐵總公司建立本公司的授權(quán)制度，強(qiáng)化對直屬部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理改革方案香港地鐵有關(guān)授權(quán)制度舉例香港地鐵有關(guān)授權(quán)制度舉例 預(yù)算控制反饋流程管理流程管理香港地鐵有關(guān)支出、合約的批準(zhǔn)權(quán)限批準(zhǔn)支出的權(quán)限：分處總監(jiān)或授權(quán)人在核算內(nèi) 不超過200萬 不超過500萬超出或未經(jīng)預(yù)算 不超過50萬 不超過100萬相關(guān)委員會 如車物操作管理委員會 不超過200萬 不超過500萬總監(jiān)會 2000萬元以上 4000萬元以上批準(zhǔn)合約的權(quán)限分出總監(jiān)或

18、其授權(quán)人 不超過200萬元顧問選聘委員會/招標(biāo)委員會董事會香港地鐵有關(guān)支出的申請程序香港地鐵有關(guān)支出的申請程序支出所申請內(nèi)容支出所申請內(nèi)容所有資產(chǎn)性及收益性工程超過10萬元的非經(jīng)常性支出超過預(yù)算10%或10萬元的支出所有未經(jīng)預(yù)算的項(xiàng)目以員工形勢聘請的顧問已批準(zhǔn)的預(yù)算是不能轉(zhuǎn)移的需以簡報(bào)形勢申述理由：需以簡報(bào)形勢申述理由：（適用于（適用于50萬元至萬元至2000萬元的申請）萬元的申請）背景支出估計(jì)工作進(jìn)程估計(jì)人力需求支持理由財(cái)務(wù)預(yù)算情況財(cái)務(wù)管理改革方案建議對主要業(yè)務(wù)事項(xiàng)的授權(quán)管理建議對主要業(yè)務(wù)事項(xiàng)的授權(quán)管理 以下的一些流程是對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算的審批流程，包括各種管理層的權(quán)限，以及新投資項(xiàng)目

19、的審批流程預(yù)算控制反饋流程管理流程管理財(cái)務(wù)管理改革方案形成嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)制度一個企業(yè)有效而正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開各種制度和記律的約束，內(nèi)部審計(jì)是財(cái)務(wù)會計(jì)方面一項(xiàng)重要手段內(nèi)部控制制度的執(zhí)行好壞，可能反映出會計(jì)資料真實(shí)可靠程度，一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境下的會計(jì)信息、數(shù)據(jù)，比較差環(huán)境下的信息、數(shù)據(jù)更可信。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)能比較客觀地、深入地、系統(tǒng)地對伸進(jìn)項(xiàng)目做出評價，提出改進(jìn)意見，及早防止重大問題產(chǎn)生預(yù)算控制反饋流程管理流程管理企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)監(jiān)察部董事會確立審計(jì)方式董事會/總裁委托內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容評價經(jīng)濟(jì)效益考察內(nèi)部控制制度或其他專題審計(jì)時間定期（一年一次）或不定期（但每年你少一次包括總公司總部）審計(jì)結(jié)

20、果提出書面評價報(bào)告和改進(jìn)意見財(cái)務(wù)管理改革方案運(yùn)營成本控制基本職責(zé)分工運(yùn)營成本控制基本職責(zé)分工預(yù)算控制反饋流程管理流程管理范例-運(yùn)營成本控制階段計(jì)劃實(shí)施處理成本控制內(nèi)容確定控制項(xiàng)目屏息分成三級控制明細(xì)調(diào)研分析目前三級控制項(xiàng)目的費(fèi)用發(fā)生情況，并確立控制目標(biāo)制定控制流程圖和控制點(diǎn)建立健全成本控制責(zé)任制和管理制度（含考核制度）修正完善需記錄以報(bào)告制定各類消耗定額（材料、勞動、費(fèi)用）確立統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)算得程序和方法對目標(biāo)和管理制度進(jìn)行成本控制對確立地控制點(diǎn)/或以規(guī)定要求進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄/統(tǒng)計(jì)定期對統(tǒng)計(jì)結(jié)果傳遞/反饋定期匯總統(tǒng)計(jì)結(jié)果對全工程地控制執(zhí)行情況定期/不定期監(jiān)督、檢查各部門定期對本部門負(fù)責(zé)控制的內(nèi)容/目標(biāo)進(jìn)

21、行分析定期對全公司成本控制情況分析，提出改進(jìn)措施和考核意見實(shí)施考核提出下階段的控制目標(biāo)和控制計(jì)劃責(zé)任部門責(zé)任部門財(cái)務(wù)部綜合辦技術(shù)支持市場營銷設(shè)備管理人力資源行政管理黨務(wù)車務(wù)部車輛部維修部注： 主要部門 輔助部門財(cái)務(wù)管理改革方案建立分級成本控制項(xiàng)目體系建立分級成本控制項(xiàng)目體系預(yù)算控制反饋流程管理流程管理范例-運(yùn)營成本控制首先明確一級成本控制項(xiàng)目 一級成本控制項(xiàng)目主要指以下內(nèi)容：總成本生產(chǎn)成本直接材料直接工資直接費(fèi)用其他直接費(fèi)用期間費(fèi)用管理費(fèi)用營銷費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用級成本控制項(xiàng)目“一級成本控制項(xiàng)目”在一般情況下，對應(yīng)地由運(yùn)行事業(yè)總部控制 （A級成本控制點(diǎn)）控制層級成本項(xiàng)目控制點(diǎn)A級（總部）B級（部門）C

22、級（班組）一級二級/三級三級財(cái)務(wù)管理改革方案需要確立二級成本控制項(xiàng)目及細(xì)分三級控制細(xì)目 此處不一一列舉預(yù)算控制反饋流程管理流程管理范例-運(yùn)營成本控制財(cái)務(wù)管理改革方案建議建立成本控制點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)建議建立成本控制點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)根據(jù)對可控制成本要素的分析，建立和完善成本控制點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)和以工序核算為基礎(chǔ)地三級核算網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營事業(yè)總部可分級設(shè)立成本控制點(diǎn)，通過層次分解落實(shí)，形成“人人當(dāng)家理財(cái)”的控制機(jī)制成本控制點(diǎn)ABC分級控制 預(yù)算控制反饋流程管理流程管理范例-運(yùn)營成本控制成本控制點(diǎn)A級（運(yùn)營事業(yè)部）如：工資總額 電費(fèi) 修理費(fèi) 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 營銷費(fèi)用 B級（部門）需控制地成本內(nèi)容(見后頁）C級（班組）需控制地成本內(nèi)容(

23、見后頁）財(cái)務(wù)管理改革方案B，C成本控制范例預(yù)算控制反饋流程管理流程管理范例-運(yùn)營成本控制財(cái)務(wù)管理改革方案財(cái)務(wù)分析結(jié)果應(yīng)及時反饋以指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動財(cái)務(wù)分析結(jié)果應(yīng)及時反饋以指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動 建立規(guī)范的定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告制度 建立對重大差異地及時預(yù)警機(jī)制 定期以聯(lián)席會議方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動評估并監(jiān)督有關(guān)部門采取相應(yīng)措施預(yù)算控制反饋流程管理流程管理財(cái)務(wù)管理改革方案建立規(guī)范的定期財(cái)務(wù)會綜合分析報(bào)告制度建立規(guī)范的定期財(cái)務(wù)會綜合分析報(bào)告制度 對公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效分析是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)地必要措施?？偣緫?yīng)建立財(cái)務(wù)信息分析報(bào)告制度。除重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)需及時報(bào)告外，均為定期地月（季/年）度報(bào)告。預(yù)算控制反饋流

24、程管理流程管理信息與報(bào)告（編報(bào)）信息與報(bào)告（編報(bào)、分析）信息與報(bào)告（編報(bào)、分析）信息與報(bào)告每月8日每月10日每月15日子公司、經(jīng)濟(jì)實(shí)體事業(yè)部、各職能部門財(cái)務(wù)總部董事長/總裁注：各月報(bào)、年報(bào)地報(bào)告時間要求按總公司和有關(guān)部委、局、辦的文件規(guī)定處理財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理應(yīng)形成明確的財(cái)務(wù)分析流程應(yīng)形成明確的財(cái)務(wù)分析流程編制上月地財(cái)務(wù)報(bào)表（1),編寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告董事會董事會總裁總裁財(cái)務(wù)總財(cái)務(wù)總部部企管總企管總部部事業(yè)部事業(yè)部子公司子公司匯編財(cái)務(wù)分析報(bào)告，以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核報(bào)告審核事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核報(bào)告，如有必要組織考評會議，提交會議報(bào)告發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤調(diào)查，幫助解決匯編成本收益分析報(bào)告

25、和總公司財(cái)務(wù)綜合報(bào)告。對突出的問題提出處理意見發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤調(diào)查總裁閱批，或總裁辦公會議討論，提出意見月度財(cái)務(wù)信息分析報(bào)告流程月度財(cái)務(wù)信息分析報(bào)告流程重大事項(xiàng)重大問題，提交董事會決策責(zé)成有關(guān)部門解決召開董事會決策責(zé)成總裁或有關(guān)部門解決每月8日前每月10日前每月15日前財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理財(cái)務(wù)分析報(bào)告應(yīng)力求與決策相關(guān)、易懂、及時、可靠與一致財(cái)務(wù)分析報(bào)告應(yīng)力求與決策相關(guān)、易懂、及時、可靠與一致相關(guān)：相關(guān)性能夠提供領(lǐng)導(dǎo)評估過去，現(xiàn)在和未來事件，以便領(lǐng)導(dǎo)做經(jīng)營決策。易懂：重要的財(cái)務(wù)分析報(bào)告必須做到是缺少報(bào)表是的使用者能夠理解，言簡易明。盡是報(bào)告，更應(yīng)突出重點(diǎn)，

26、陳述地篇幅一般在1-2頁及時：有用的財(cái)務(wù)報(bào)表和會計(jì)信息應(yīng)是最新地地在會計(jì)期結(jié)束不久后公布的，根據(jù)使用者（領(lǐng)導(dǎo)）的需要，其頻率可以是周、月等可靠與一致：主要指會計(jì)信息的正確性、可靠性附件3/4提供了財(cái)務(wù)分析報(bào)告的范例作為參考財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理建立主要財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)警報(bào)告制度，對財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施進(jìn)建立主要財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)警報(bào)告制度，對財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，及時反饋動態(tài)信息。行實(shí)時監(jiān)控，及時反饋動態(tài)信息。預(yù)警的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收帳款，流動比率，資產(chǎn)負(fù)債率等確立觸發(fā)預(yù)警地各主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的偏差值：詳細(xì)定以附后主要財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)生偏離，均需報(bào)告事業(yè)部，一般在

27、月度會計(jì)報(bào)告完成后5天之內(nèi)。向事業(yè)部預(yù)警報(bào)告的同時，應(yīng)積極采取措施，直至主要指標(biāo)的繼續(xù)偏離。向事業(yè)部預(yù)警報(bào)告的同時，應(yīng)積極采取措施，制止主要指標(biāo)的繼續(xù)偏離。事業(yè)部的預(yù)警報(bào)告，由總公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)記錄，經(jīng)綜合分析后，書面報(bào)告董事長/總裁資產(chǎn)財(cái)務(wù)部門會同有關(guān)部門，積極主動幫助該單位解決在制止偏差過程中的問題財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理明確財(cái)務(wù)預(yù)警流程明確財(cái)務(wù)預(yù)警流程觸發(fā)預(yù)警的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)偏差值：營業(yè)收入較預(yù)算負(fù)增長20%以上利潤總額較預(yù)算負(fù)增長15%以上應(yīng)收帳款余額較預(yù)算或上月上升30%流動比率小于80%資產(chǎn)負(fù)債率大于90%董事長/總裁相關(guān)業(yè)務(wù)主管副總裁財(cái)務(wù)總部有關(guān)職能部門各事業(yè)部

28、、子公司月度財(cái)務(wù)報(bào)表主要財(cái)務(wù)指標(biāo)偏差緊急報(bào)告月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告在允許值之內(nèi)超過允許值幫助解決總公司財(cái)務(wù)報(bào)表主要財(cái)務(wù)指標(biāo)偏差負(fù)責(zé)記錄，綜合分析編寫分析報(bào)告會同有關(guān)部門解決審閱重大問題提出建議審批責(zé)成調(diào)研、處理財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理形成聯(lián)席會議制度，定期進(jìn)行階段性經(jīng)濟(jì)活動評估形成聯(lián)席會議制度，定期進(jìn)行階段性經(jīng)濟(jì)活動評估 地鐵總公司在日常經(jīng)營活動中，有必要定期舉行經(jīng)濟(jì)活動評估會議，及時回顧，糾正偏差，并進(jìn)行決策，形成具體行動措施。目的：回顧總公司階段性經(jīng)營業(yè)績，比較實(shí)際與預(yù)算的偏差程度，歸納成功的經(jīng)驗(yàn)，檢討存在的問題，提出改進(jìn)意見，并對重大問題做出決策。時間：一般為季度首召開，也

29、可以視具體情況需要，適當(dāng)增加。組織：經(jīng)濟(jì)活動評估由總公司總裁主持，財(cái)務(wù)總部準(zhǔn)備匯報(bào)內(nèi)容。各事業(yè)部、職能總部、子公司負(fù)責(zé)人必須參加。評價：階段性業(yè)績回顧與評估應(yīng)急如對各事業(yè)部、職能部門、子公司經(jīng)營責(zé)任考核檔案，做季度業(yè)績考核的依據(jù)之一財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理季度經(jīng)濟(jì)活動分析內(nèi)容季度經(jīng)濟(jì)活動分析內(nèi)容1財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算季度完成和本年累計(jì)完成情況預(yù)算季度完成和本年累計(jì)完成情況營業(yè)收入，其中：運(yùn)營收入利潤總額人均營業(yè)收入2差異分析差異分析實(shí)際與計(jì)劃比較實(shí)際與上年同期比較累計(jì)完成與年度計(jì)劃比較3業(yè)績排序、評價業(yè)績排序、評價總公司所屬各單位（利潤中心、成本中心）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況

30、排序 營業(yè)收入、人均營業(yè)收入、利潤、應(yīng)收帳款7問題與建議存在的主要問題對策與建議4在建工程進(jìn)度用款情況在建工程項(xiàng)目籌資情況在建工程項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)工程預(yù)算的差異分析預(yù)算對費(fèi)用支出情況5成本費(fèi)用分析營運(yùn)成本分析（車公里成本、日耗電等）主要成本項(xiàng)目分析（含二級、三級項(xiàng)目） 生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、其他費(fèi)用等6資金管理分析 （流動速比、應(yīng)收帳款、融資情況、其他）財(cái)務(wù)管理改革方案預(yù)算控制反饋流程管理流程管理年度財(cái)務(wù)決算由董事會審議、批準(zhǔn)年度財(cái)務(wù)決算由董事會審議、批準(zhǔn)董事會各董事總裁辦公會議（預(yù)算委員會）財(cái)務(wù)總部各事業(yè)部、職能總部及子公司總結(jié)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，提出下一年度預(yù)算初稿準(zhǔn)備財(cái)務(wù)

31、決算（上一年度） 和本年度財(cái)務(wù)預(yù)算對上一年度各部門預(yù)算結(jié)果 作出處部評估討論預(yù)、決算報(bào)告、提出修改意見 對各部門、事業(yè)部、子公司預(yù)算 執(zhí)行情況評價提出責(zé)任人考核意見收集其他修改意見修改預(yù)、決算報(bào)告第二次討論預(yù)、決算報(bào)告加上（附件5）預(yù)決算報(bào)告送各董事審閱審議、批準(zhǔn)年度財(cái)務(wù)報(bào)告的組成見附件6財(cái)務(wù)管理改革方案流程管理：激勵機(jī)制流程管理：激勵機(jī)制建立從預(yù)算到?jīng)Q算的一個完整控制環(huán)為進(jìn)一步貫徹激勵機(jī)制打下牢固建立從預(yù)算到?jīng)Q算的一個完整控制環(huán)為進(jìn)一步貫徹激勵機(jī)制打下牢固基礎(chǔ)基礎(chǔ)強(qiáng)化規(guī)范預(yù)算過程，為企業(yè)員工樹立明確業(yè)績目標(biāo)準(zhǔn)備收集各類數(shù)據(jù)信息，是業(yè)績評定做到有據(jù)可依及時反饋分析結(jié)果，嚴(yán)格年終決算，優(yōu)獎劣罰獎

32、勤罰懶時刻監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)向正常方向發(fā)展配合授權(quán)體制的建設(shè)，地鐵總可以配合授權(quán)體制的建設(shè)，地鐵總可以根據(jù)工程進(jìn)度完成情況，考核成本、質(zhì)量控制成果，按規(guī)定比例提取獎金。按照運(yùn)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并結(jié)合成本控制結(jié)果，制定根據(jù)業(yè)績浮動的激勵計(jì)劃。針對各類附屬業(yè)務(wù)，分別對各業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行考核和獎罰各職能部門按業(yè)務(wù)總體經(jīng)營情況及部們預(yù)算控制情況，確定考核和激勵辦法。財(cái)務(wù)管理改革方案人力資源：人力資源：充實(shí)人力資源設(shè)置，強(qiáng)化關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理能力充實(shí)人力資源設(shè)置，強(qiáng)化關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理能力關(guān)鍵職位：強(qiáng)化充實(shí)人員的財(cái)務(wù)分析能力定員設(shè)置：集中內(nèi)部調(diào)配，結(jié)合外部招聘培訓(xùn)計(jì)劃：建設(shè)合理的近、中、長期人員培訓(xùn)體系財(cái)務(wù)管理改革

33、方案人力資源人力資源財(cái)務(wù)總部及審計(jì)監(jiān)察部中、高級管理人員，審計(jì)經(jīng)理職責(zé)與要求財(cái)務(wù)總部及審計(jì)監(jiān)察部中、高級管理人員，審計(jì)經(jīng)理職責(zé)與要求 財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理資產(chǎn)管資產(chǎn)管理部經(jīng)理部經(jīng)理理計(jì)劃與分析計(jì)劃與分析部經(jīng)理部經(jīng)理工程預(yù)決工程預(yù)決算部經(jīng)理算部經(jīng)理綜合部經(jīng)綜合部經(jīng)理理審計(jì)經(jīng)理審計(jì)經(jīng)理職責(zé)：職責(zé)：1。內(nèi)部業(yè)務(wù)管理。2。行政管理3。與其他部門協(xié)調(diào)全面負(fù)責(zé)總公司地會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作,負(fù)責(zé)對下屬控股公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 負(fù)責(zé)編制公司的綜合投資計(jì)劃和現(xiàn)金流管理計(jì)劃，預(yù)測本單位的稱費(fèi)用，負(fù)責(zé)本單位的資金調(diào)配。負(fù)責(zé)重大經(jīng)濟(jì)合同的審查會簽，并監(jiān)督經(jīng)濟(jì)合同的執(zhí)行。參與對下屬公司進(jìn)行的經(jīng)營

34、管理目標(biāo)進(jìn)行考核公作。協(xié)調(diào)和解決下屬各公司之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。協(xié)調(diào)本單位財(cái)務(wù)部門與上級有關(guān)委辦的關(guān)系，負(fù)責(zé)公司的融資管理、債務(wù)管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)公司的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)管理工作負(fù)責(zé)公司各種公積金等管理工作負(fù)責(zé)制定運(yùn)營和多種經(jīng)營投資的預(yù)算管理制度，制定公司的預(yù)算管理體系負(fù)責(zé)編制公司的中長期和近期財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，負(fù)責(zé)本部的投資和成本控制分析，建立完整的財(cái)務(wù)點(diǎn)酸化分析體系.負(fù)責(zé)組織完成公司整體財(cái)務(wù)規(guī)劃，跟蹤財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行情況，對計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和分析。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)成本的分析和控制，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理專業(yè)指導(dǎo)全面負(fù)責(zé)地鐵建設(shè)工程和其他工程的該預(yù)算管理工作，制定本不預(yù)算管理體系，監(jiān)督本不該

35、預(yù)算的執(zhí)行情況， 負(fù)責(zé)工程支付審核機(jī)會總分析，建立完整的財(cái)務(wù)電算化分析體系，負(fù)責(zé)工程變更財(cái)務(wù)審核，計(jì)量支付復(fù)核全面負(fù)責(zé)工程預(yù)決算的財(cái)務(wù)管理工作，配合其他部門完成工程項(xiàng)目較結(jié)合報(bào)國家有關(guān)部委驗(yàn)收負(fù)責(zé)建設(shè)、運(yùn)營、多種經(jīng)營開發(fā)和公司其他各部門業(yè)務(wù)核算，建立完整的財(cái)務(wù)核算、電算化體系。負(fù)責(zé)編制全公司綜合財(cái)務(wù)報(bào)表，負(fù)責(zé)公司稅務(wù)管理工作。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及出納工作，制定各種流程和表格，完善管理體系。組織完成財(cái)務(wù)管理電算化工作。負(fù)責(zé)與廣州市有關(guān)委辦、財(cái)稅、審計(jì)、銀行等部門的接口管理工作，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)會計(jì)專業(yè)指導(dǎo)工作負(fù)責(zé)定期對財(cái)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃、決算一級合同執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。審查公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控

36、制流程和關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)完成其他審計(jì)任務(wù)要求：要求：1。經(jīng)驗(yàn)2。學(xué)歷3。身體狀況6年以上大公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)6年以上會計(jì)師或相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)40人以上財(cái)務(wù)部門管理工作經(jīng)驗(yàn)大學(xué)本科以上相關(guān)專業(yè)年富力強(qiáng)，身體健康資產(chǎn)6年工程財(cái)務(wù)管理改革方案人力資源人力資源財(cái)務(wù)總部推薦模式人事調(diào)配方案（僅供參考）財(cái)務(wù)總部推薦模式人事調(diào)配方案（僅供參考）工程預(yù)決算部綜合部 小記部門經(jīng)理11114高級財(cái)務(wù)或概預(yù)算人員242614中級財(cái)務(wù)或概預(yù)算人員22101024初級財(cái)務(wù)或概預(yù)算人員137415小計(jì)610202157合計(jì)57+財(cái)務(wù)總部經(jīng)理1人職位部門資產(chǎn)管理部計(jì)劃與分析部注：編制會隨實(shí)際工作量的變化而有所調(diào)整，以上人員包括

37、了派駐到建設(shè)事業(yè)總部的概預(yù)算人員和派駐到各事業(yè)部駐地的會計(jì)部人員，具體編制由總公司總裁決審定。人員主要來源與財(cái)務(wù)初、工程處、計(jì)劃處、總工辦、設(shè)備處、人員不足在公司內(nèi)部調(diào)配。財(cái)務(wù)管理改革方案人力資源人力資源行政職務(wù)序列行政職務(wù)序列行政職務(wù)序列高級財(cái)務(wù)人員中級財(cái)務(wù)人員初級財(cái)務(wù)人員部門經(jīng)理助理各財(cái)務(wù)核算和項(xiàng)目業(yè)務(wù)主管各財(cái)務(wù)核算及項(xiàng)目業(yè)務(wù)主辦會計(jì)員核算員出納員財(cái)務(wù)管理改革方案人力資源：人力資源：建議的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃建議的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)對象培訓(xùn)時間培訓(xùn)方式培訓(xùn)內(nèi)容高級財(cái)會人員在職培訓(xùn)/脫產(chǎn)培訓(xùn)國內(nèi)專題研修班財(cái)務(wù)管理成本管理內(nèi)部控制財(cái)務(wù)報(bào)告分析中層財(cái)會人員營運(yùn)部門管理部門脫產(chǎn)培訓(xùn)三個月本地大專院校財(cái)務(wù)管理

38、財(cái)務(wù)報(bào)告分析管理會計(jì)工程項(xiàng)目管理部門脫產(chǎn)培訓(xùn)三個月本地大專院校廣州地鐵工程概預(yù)算主要項(xiàng)目編審指標(biāo)合同法一般財(cái)務(wù)人員包括為受過財(cái)務(wù)專業(yè)培訓(xùn)的中層財(cái)會人員受過財(cái)務(wù)專業(yè)初級培訓(xùn)的在職培訓(xùn)一年全國財(cái)務(wù)專業(yè)技術(shù)資格培訓(xùn)中級會計(jì)實(shí)務(wù)財(cái)務(wù)管理經(jīng)濟(jì)法未受過財(cái)務(wù)專業(yè)培訓(xùn)的在職培訓(xùn)一年全國財(cái)務(wù)專業(yè)技術(shù)資格培訓(xùn)初級會計(jì)實(shí)務(wù)成本會計(jì)經(jīng)濟(jì)法基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理改革方案過渡方案過渡方案財(cái)務(wù)總部組建的過渡方案要點(diǎn)財(cái)務(wù)總部組建的過渡方案要點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置 財(cái)務(wù)部內(nèi)工程預(yù)決算部隨建設(shè)試點(diǎn)先行，掛靠財(cái)務(wù)處開始運(yùn)作其它各部應(yīng)盡快建立，其雛形應(yīng)在運(yùn)營、實(shí)業(yè)改革開始前形成在運(yùn)營公司、實(shí)業(yè)公司尚未改組為事業(yè)部之前，其財(cái)務(wù)部照常運(yùn)作人員到位以集中調(diào)配現(xiàn)

39、有人員并強(qiáng)化培訓(xùn)為主具體來說：會計(jì)綜合部會計(jì)綜合部以公司財(cái)務(wù)處和運(yùn)營公司、實(shí)業(yè)公司財(cái)務(wù)部為班底組建，同時考慮招聘物色部份人員。工程預(yù)結(jié)算部工程預(yù)結(jié)算部從工程處投資部和總公司有關(guān)處室調(diào)配概預(yù)算人員，同時考慮培訓(xùn)一批，物色招聘一批資產(chǎn)管理部和預(yù)算與分析部資產(chǎn)管理部和預(yù)算與分析部在總公司和二級公司有關(guān)處、室、部物色和培訓(xùn)相關(guān)人員，經(jīng)集中強(qiáng)化培訓(xùn)后再財(cái)務(wù)總部組建之日起開始運(yùn)作。同時積極利用外部招聘形勢吸引優(yōu)秀專才加盟，并考慮雇傭社會上優(yōu)秀資深專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員以顧問形式提供短期服務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)從建設(shè)室點(diǎn)開始及著手度進(jìn)行對財(cái)務(wù)管理人員地系統(tǒng)培訓(xùn)過程具體培訓(xùn)計(jì)劃間前述“人力資源”和“建設(shè)試點(diǎn)改革方案”財(cái)務(wù)管理改

40、革方案附件附件附件2：主要財(cái)務(wù)指標(biāo)定義附件3：財(cái)務(wù)管理-月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告規(guī)范附件4：財(cái)務(wù)管理-季度經(jīng)濟(jì)活動分析范例附件5：投資（或增資）項(xiàng)目可行性報(bào)告編制要點(diǎn)附件6：年度財(cái)務(wù)報(bào)告組成附件7：財(cái)務(wù)管理-工程核算管理附件8：總公司年度企業(yè)計(jì)劃流程附件9：財(cái)務(wù)總部職責(zé)附件10：關(guān)于建立內(nèi)部核算體制的建議財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件2：主要財(cái)務(wù)：主要財(cái)務(wù)指標(biāo)定義指標(biāo)定義財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)該包括地幫助分析和評價公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)的主要信息與財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)該包括地幫助分析和評價公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)的主要信息與指標(biāo)指標(biāo)表現(xiàn)公司經(jīng)營能力的指標(biāo)營業(yè)收入利潤客流量利息支出應(yīng)收帳款表現(xiàn)公司獲利能力的指標(biāo)毛利率運(yùn)營利潤率凈利潤率資產(chǎn)回報(bào)率表現(xiàn)公司

41、利用資產(chǎn)效率的指標(biāo)應(yīng)收帳款與周轉(zhuǎn)率壞帳比率全部資產(chǎn)報(bào)酬律表現(xiàn)總公司償債能力的指標(biāo)流動速比速動速比資產(chǎn)負(fù)債率運(yùn)作資本周轉(zhuǎn)率長期負(fù)債比率利息支出收益倍數(shù)財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件2：主要財(cái)務(wù)：主要財(cái)務(wù)指標(biāo)定義指標(biāo)定義財(cái)務(wù)指標(biāo)的定義（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)的定義（一）1。經(jīng)營能力指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)營業(yè)收入（主營、外主營收入）應(yīng)收帳款客流量利息支出利潤總額資產(chǎn)負(fù)債率2。公司獲利能力比率定義注釋毛利率毛利率營業(yè)收入毛利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本運(yùn)營利潤率利息+稅前利潤營業(yè)收入凈利潤率凈利潤營業(yè)收入資產(chǎn)回報(bào)率利息+稅前利潤期間平均資產(chǎn)總額財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件2 主要財(cái)務(wù)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)定義指標(biāo)定義財(cái)務(wù)指標(biāo)的定義（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)的

42、定義（二）3。利用資產(chǎn)效率比率定義注釋應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率帳面凈營業(yè)額期間平均應(yīng)收帳款壞帳比率從應(yīng)收帳款中扣除壞帳應(yīng)收帳款全部資產(chǎn)報(bào)酬率利息+稅前利潤期間平均資產(chǎn)總額財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件2 主要財(cái)務(wù)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)定義指標(biāo)定義主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的定義（三）主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的定義（三）4.流動和長期債務(wù)支付的能力比率定義注釋流動比率流動資產(chǎn)流動負(fù)債速動比率高度流動資產(chǎn)流動負(fù)債高度流動資產(chǎn)=現(xiàn)金+可交易股票+應(yīng)收帳款（1）+庫存（2）資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額資產(chǎn)總額運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入期間運(yùn)作資本平均值運(yùn)營資本=流動資產(chǎn)-流動負(fù)債長期負(fù)債比率長期負(fù)債總額長期負(fù)債總額+股本利息支出收益倍率利息和稅前凈收入利息開支注（1

43、）不包括那些不能立即獲得的應(yīng)收帳款 （2)庫存只能那些很快并安全出售拿到資金的貨物財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件3：財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理-月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告范例月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告范例月度（實(shí)時）財(cái)務(wù)分析報(bào)告月度（實(shí)時）財(cái)務(wù)分析報(bào)告1999年年10月運(yùn)營公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告月運(yùn)營公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告 地鐵總公司運(yùn)營公司自6月8日正式運(yùn)行以來，受到廣州市政府的大力支持，目前運(yùn)營正常，客流量有上升趨勢，虧損額逐月下降。 運(yùn)營公司下半年度經(jīng)營收入目標(biāo)為8840萬元，10月完成1773。46萬元，從開始到現(xiàn)在總計(jì)完成6563.62元，比目標(biāo)降低了14.04，降幅為56%。一、地鐵正式運(yùn)行以來，運(yùn)營收入逐月上升，主要在于： 提高服務(wù)質(zhì)量，改善售票辦法，方便乘客乘車。1.地鐵商鋪及關(guān)聯(lián)商業(yè)陸續(xù)開張，吸引了一部分客流.下邊用圖表的形式進(jìn)行表現(xiàn)財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件3：財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理-月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告范例月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告范例月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告二、建議提高運(yùn)營收入，進(jìn)一步擴(kuò)大客流。增加非營業(yè)收入（其他收入）降低運(yùn)營成本進(jìn)一步穩(wěn)定和降低車公里成本1.控制日耗電量，日節(jié)點(diǎn)目標(biāo)3萬度財(cái)務(wù)管理改革方案附件附件4：財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理-月度財(cái)務(wù)分析報(bào)