工程項(xiàng)目管理的組織概述

1、21 組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。構(gòu)成的有機(jī)整體。 組織行為組織行為又稱組織活動，即為達(dá)到一定目又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置。行合理配置。從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的

2、實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率；合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率；管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成；完成；合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)；費(fèi)；有利于項(xiàng)目工作的管理；有利于項(xiàng)目工作的管理；有利于項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。有利于項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。目目 標(biāo)標(biāo) 組組 織織人人方法和工具方法和工具生產(chǎn)方法生產(chǎn)方法和工具和工具管理方法管理方法和工具和工具生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員管理人員管理人員組織與目標(biāo)的關(guān)系組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)目標(biāo)決定決定組織，組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的

3、組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素決定性因素總目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo). . . . . （決策層）（決策層）（協(xié)調(diào)層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（執(zhí)行層）（操作層）（操作層）p決策層決策層 決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者，對項(xiàng)目進(jìn)行重大決策，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)；p協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層 協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的主要控制監(jiān)督者；p執(zhí)行層執(zhí)行層 執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項(xiàng)目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層，是項(xiàng)目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。p操作層操作層 操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個(gè)項(xiàng)目管理層次的多少不一個(gè)項(xiàng)目管理層次的多少

4、不是絕對的，但管理層次過多是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。策效率與工作效率的低下。 （1 1）部門的劃分）部門的劃分 部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。難等問題。（2 2）部門職能的確定）部門職能的確定 部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量

5、。員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。部門職能與部門劃分部門職能與部門劃分 P4123 項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式 常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（或項(xiàng)目經(jīng)部）。（或項(xiàng)目經(jīng)部）。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能職能型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目職能式組織形式是

6、最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。職能式項(xiàng)目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。p將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。p對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員司某

7、一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。詢公司中經(jīng)常見到。一、一、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部項(xiàng)目組項(xiàng)目組A項(xiàng)目組項(xiàng)目組B項(xiàng)目組項(xiàng)目組C市場部副總裁市場部副總裁工程部副總裁工程部副總裁制造部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理

8、制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例職能型組織結(jié)構(gòu)案例1會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財(cái)政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設(shè)局副局長 會展中心總經(jīng)理董事長/何文才總經(jīng)理/何文才 會展部 副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任陸文平財(cái)

9、務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例職能型組織結(jié)構(gòu)案例2工程部工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)管理組電氣組 （強(qiáng)電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： u項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于各項(xiàng)目成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目考慮，去工作。u各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的

10、平衡中去安排力量，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。u當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。u項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。u有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目的管理與發(fā)展不會因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)u項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門與項(xiàng)目分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門與項(xiàng)

11、目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目經(jīng)理的約束顯得更為無力。經(jīng)理的約束顯得更為無力。u項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會將項(xiàng)目的工作視為額外工作，隊(duì)中的成員普遍會將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目中工作沒有更多的熱情。這對項(xiàng)目的質(zhì)量對項(xiàng)目中工作沒有更多的熱情。這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。u對于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是某個(gè)人來對于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是某個(gè)人來說，不利于項(xiàng)目之間的投入力量安排。說，不利于項(xiàng)目之間的投入力量安排。u不利

12、于不同職能部門團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。不利于不同職能部門團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。u項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。 p項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式。式。p項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。p項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門職能

13、部門A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部門職能部門B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理跨度管理跨度 ( 幅幅 度度 )項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價(jià)值廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價(jià)值高、周期長的大型項(xiàng)目高、周期長的大型項(xiàng)目也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動的也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒印⒋笮途蹠?。組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。p項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目及公司

14、負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。p團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。的形成和發(fā)揮。p項(xiàng)目管理層次相對簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度、項(xiàng)目管理層次相對簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來

15、。響應(yīng)速度變得快捷起來。p項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。p項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。等控制更加容易進(jìn)行。p項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。p當(dāng)項(xiàng)目需要長期工作時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上當(dāng)項(xiàng)目需要長期工作時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上容易形成一個(gè)新的職能部門。容易形成一個(gè)新的職能部門。PM組織p根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及具體情況將項(xiàng)目制與職能制項(xiàng)目管理組根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及具體情況將項(xiàng)目制與職能制項(xiàng)目管理組織

16、形式結(jié)合起來的一種組織形式織形式結(jié)合起來的一種組織形式, ,按項(xiàng)目目標(biāo)去實(shí)施項(xiàng)目按項(xiàng)目目標(biāo)去實(shí)施項(xiàng)目的投資控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制。的投資控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制。p在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目管理人員都有一個(gè)直接的在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目管理人員都有一個(gè)直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。p這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施組織各方面的職能管理工作

17、。職能管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施組織各方面的職能管理工作。p 職能部門是直線指揮人員的參謀職能部門是直線指揮人員的參謀, ,他們只對下級部門他們只對下級部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo), ,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生生 產(chǎn)產(chǎn)財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)人人 事事營營 銷銷研究與開發(fā)研究與開發(fā)生生 產(chǎn)產(chǎn)財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)人人 事事營營 銷銷直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例直線職能型組織結(jié)構(gòu)

18、案例2項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問顧問項(xiàng)目項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商分包商市場部副總裁市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁法律部副總裁p項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚項(xiàng)目組所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目從職能部門分目組所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)p易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專易

19、于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的家作為固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點(diǎn)，可利用職能部門提高工作效率項(xiàng)目目標(biāo)單一，特點(diǎn)，可利用職能部門提高工作效率項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求能充分發(fā)揮權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)和高層管理意圖作出快速響應(yīng)p命令源的唯一性命令源的唯一性p 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會造成人員、設(shè)施、技當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。術(shù)及設(shè)備等

20、的重復(fù)配置。p 項(xiàng)目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造項(xiàng)目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費(fèi)。成浪費(fèi)。p 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項(xiàng)目中）。同的項(xiàng)目中）。p 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。p 不利于項(xiàng)目與外界的溝通。不利于項(xiàng)目與外界的溝通。PM組織 矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，

21、人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理114321214111131項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例矩陣

22、型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場部副總裁市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁工程部副總裁制造部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目管項(xiàng)目管理經(jīng)理理經(jīng)理系統(tǒng)工系統(tǒng)工程經(jīng)理程經(jīng)理電子工電子工程經(jīng)理程經(jīng)理軟件工軟件工程經(jīng)理程經(jīng)理機(jī)械工機(jī)械工程經(jīng)理程經(jīng)理技術(shù)文件技術(shù)文件記錄經(jīng)理記錄經(jīng)理裝配部裝配部經(jīng)理經(jīng)理檢測部檢測部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理安裝部安裝部經(jīng)理經(jīng)理培訓(xùn)部培訓(xùn)部經(jīng)理經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCa

23、thyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul項(xiàng)目主任（項(xiàng)目主任（Project Director）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資投資/ /成本成本控制控制C進(jìn)度進(jìn)度 控制控制T質(zhì)量質(zhì)量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM組織組織與協(xié)與協(xié)調(diào)調(diào)Q&C某建筑公司總經(jīng)理某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科經(jīng)營科計(jì)劃科計(jì)劃科技術(shù)科

24、技術(shù)科預(yù)算科預(yù)算科供應(yīng)科供應(yīng)科設(shè)備科設(shè)備科人事科人事科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科. . . . . .業(yè)主方項(xiàng)目管理業(yè)主方項(xiàng)目管理 組組 織織 案案 例例 上海上海 地地 鐵一期鐵一期 工工 程程 指指 揮揮 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 地地 面面 車車 站站 地地 下下 車車 站站 區(qū)區(qū) 間間 隧隧 道道 試試 車車 線線 車車 輛輛 段段 機(jī)機(jī) 電電 設(shè)設(shè) 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 線線 總總 工工 室室 總總 體體 組組 征征 地地 拆拆 遷遷 部部 計(jì)計(jì) 劃劃 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 部部 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 科科 研研 部部 工工 程程 部部 設(shè)設(shè) 備備 材材 料料 部部 . . . . . .地地 鐵鐵 工工 程程 總總 指指 揮揮

25、 地地 鐵鐵 公公 司司 經(jīng)經(jīng) 理理投投 資資 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理進(jìn)進(jìn) 度度 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理質(zhì)質(zhì) 量量 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理技技 術(shù)術(shù) 接接 口口 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理車車 站站 監(jiān)監(jiān) 理理 班班 子子投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技車車 輛輛 監(jiān)監(jiān) 理理 班班 子子投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技. . . . . .投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技人民廣場站人民廣場站駐地監(jiān)理組駐地監(jiān)理組. . . . . .工務(wù)段駐

26、地工務(wù)段駐地監(jiān)理組監(jiān)理組. . . . . . . . . . . . . . . . 計(jì)計(jì) 劃劃 部部 設(shè)設(shè) 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .p u團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作目的工作. .u團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。將來的工作分心。u各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。u提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來提高

27、了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。u相對項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上相對項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。避免資源的屯積與浪費(fèi)。p項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。p信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。流、溝通不夠的問題。p項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)