IT項目管理案例及答案

1、IT 項目管理案例及答案案例10如何啟動項目海正公司的趙曉東最近心里挺煩。 公司前一段簽了一個100 多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老 總很快指定趙曉東及其他8名員工組成項目組， 由趙曉東任項目經(jīng)理。 老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了一間辦公室。 項目進展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通?？煽蛻衾峡偤苊Γ?jīng)常 不在公司。趙曉東想找其他部門的負責(zé)人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無 關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。 項目組內(nèi)部問題也

2、不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題； 幾個程序員 編的軟件界面不統(tǒng)一； 項目支出的每筆費用， 財務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目組其他 人員和財務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。 趙曉東的遭遇相信很多項目經(jīng)理都親身經(jīng)歷過， 尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司， 往 往是公司的老板和客戶單位的某個主管關(guān)系不錯或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得很到位， 公司老板希望趕緊做完項目，因此，常常跳過項目啟動環(huán)節(jié)，直接指令項目經(jīng)理進入實施階段。結(jié)果項目 剛開始就麻煩不斷。 參考討論題：參考討論題：趙曉東遇到了什么

3、問題 內(nèi)部問題： 趙曉東遇到了什么問題 內(nèi)部問題：1、項目內(nèi)部成員越過項目經(jīng)理直接請示老總；2、項目內(nèi)部人員對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)不統(tǒng)一情況；3、項目支出財務(wù)部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字。結(jié)果： 結(jié)果：1、項目組成員、財務(wù)部人員與趙經(jīng)理產(chǎn)生摩擦；2、公司老總懷疑項目經(jīng)理的能力。外部問題： 外部問題：1、什么事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；2、客戶部門負責(zé)人推托，手續(xù)沒人簽字。結(jié)果： 結(jié)果：在客戶端的工作無法正常開展。做項目啟動的目的是什么 做項目啟動的目的是什么建立項目管理制度、整理啟動會資料等。 1. 項目啟動會的任務(wù)有哪些 項目啟動會的任務(wù)有哪些闡述項目背景、價值、目標(biāo)； 項目交付物介紹； 項目組

4、織機構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹； 使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口； 項目初步計劃與風(fēng)險分析； 項目管理制度； 項目將要使用的工作方式。 2. 3.在項目啟動時應(yīng)該注重哪些問題 在項目啟動時應(yīng)該注重哪些問題 為什么說“好的開始是成功的一半” 為什么說“好的開始是成功的一半”做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系， 讓所有與項目相關(guān)的人都理解項目的重要性， 同時形成一個由雙方老總、項目負責(zé)人和項目組成員所構(gòu)成的三 級溝通體系， 確保項目管理的暢通。 4. 在項目啟動時為什么要給項目經(jīng)理授權(quán) 在項目啟動時 為什么要給項目經(jīng)理授權(quán)案例 11 項目論證A 公司是國內(nèi)領(lǐng)先的 IT 設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年

5、的企業(yè)信息化實踐，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和 辦公自動化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應(yīng)用效果。同時，以ERP/SCM/CRMfc主體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM也在建設(shè)當(dāng)中。 隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管理的不斷深化， 對產(chǎn)品研發(fā)的項目管理提出 了更高的要求。 雖然公司整體的研發(fā)項目管理體系尚未形成， 但研發(fā)管理部門仍然希望將部分研發(fā)項目的核算用信息化手段來實現(xiàn)，以提高核算準(zhǔn)確度。 緊迫的需求提到了公司信息化 項目部門的面前。過去的幾年， 公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大， 難免有一些急于上馬的 項目投入與產(chǎn)出并不十分理想。 而且由于市場環(huán)境的迅速變化， 相

6、應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不斷的 改變， 從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當(dāng)高的要求。 過去的有些項目啟動時期沒有很好 地考慮到這些問題，造成一些項目盲目啟動、 盲目建設(shè)， 建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。因此，公司對于項目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴(yán)格要求做好項目啟動前的論證工作。 在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項目建設(shè)的成功。 小王作為信息化項目部任命的項目啟動管理的負責(zé)人， 著手處理該項目啟動前的可行性 論證工作。 小王發(fā)現(xiàn)， 這個需求在年初規(guī)劃時并沒有提出項目意向， 屬于規(guī)劃外的項目。 在 與業(yè)務(wù)部門的溝通中， 他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對于整體項目管理的模式并不十分清晰， 目前

7、需要解 決的項目核算問題僅僅是項目管理中非常具體的一個需求， 至于項目其它方面的管理， 以及 如何與產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來，如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，都沒有考慮。項目建設(shè)的系 統(tǒng)只是一個項目管理的臨時解決方案。 對方案的風(fēng)險也沒有進行詳細的分析。 而業(yè)務(wù)部門認 為需求已經(jīng)十分清晰， 項目的價值也是毋庸置疑的， 至于以后怎樣與研發(fā)平臺的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項后，做出了詳細的方案才會有答案。此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個產(chǎn)品供應(yīng)商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實施。 如果在立項環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響了業(yè)務(wù)的開展，信息化項目部要承擔(dān)責(zé)任。小王認為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng)險，以及

8、業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒 有清楚，根本談不上選型。溝通過程中，業(yè)務(wù)人員對小王的工作極為不滿，向信息化項目部 經(jīng)理進行了投訴。 參考討論題： 參考討論題： 1 在“部分研發(fā)項目的核算用信息化手段來實現(xiàn)”的問題上，雙方存在那些分歧在這個案例中，反映了目前企業(yè)信 息化項目啟動管理中的普遍問題。業(yè)務(wù)一旦產(chǎn)生信息化需求，總是非常急迫地希望能立刻上馬。而從信息化項目管理的角度，如果盲目、 倉促地上馬信息化項目， 往導(dǎo)致項目的投入產(chǎn)出分析不清， 往 項目重復(fù)建設(shè)， 組織混亂，給后期的項目實施，項目維護，項目使用帶來極大的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致系 統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。本案例中，作為企業(yè)的信息

9、化部門，在項目啟動管理的重要性方面已經(jīng)有了較為理性 的認識，但是在應(yīng)用中不被業(yè)務(wù)部門理解，從而導(dǎo)致矛盾的激化。這是雙方對項目啟動管理 的過程沒有達成統(tǒng)一的認識2 在項目啟動階段形成統(tǒng)一的認知， 對于實施信息化項目的企業(yè)有什么重要意義。相對產(chǎn)品供應(yīng)商而言，企業(yè)在項目建設(shè)中處于合同意義上的甲方， 其項目的啟動過程與乙方的項目管理有很大的不同，是一個較為復(fù)雜的過程。 它往往需要考慮一系 列的問題， 需求是否合理是否有必要啟動項目項目可能帶來的影響是什么 如： 可能的投入有多大取得的效益有多大當(dāng)前的管理模式是否能支撐如果不能， 可能要在哪些方面做好變革的準(zhǔn)備業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些哪些是真正適合需求的因此

10、，對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認知， 對于實施信息化項目的企業(yè)有著非常 重要的意義。3 在項目立項前應(yīng)該做哪些方面的論證可行性方案的論證是項目啟動階段的關(guān)鍵活動， 它的質(zhì)量直接影響項目的實施效果。 技術(shù) 成本 環(huán)境 4 可行性分析的作用和目的是什么可行性研究的目的 （ 1）技術(shù)的先進性和適用性（ 2）經(jīng)濟上的盈利性和合理性（ 3）運行環(huán)境上的可能性和可行性 可行性研究的作用 （ 1）為決策提供依據(jù) （ 2）可行性研究是項目設(shè)計的依據(jù)（ 3）項目評估的依據(jù)（ 4）為商務(wù)談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議提供依據(jù)案例 12 投標(biāo)可行性分析案例研究瑪吉、保羅和史蒂夫，這3 個人是一家咨詢企業(yè)的合伙人，該企業(yè)專門給醫(yī)

11、生設(shè)計和安 裝計算機信息系統(tǒng)。 這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險過程的處理。有 時醫(yī)生（客戶）有自己的一套人工系統(tǒng)并想要把它計算機化。有時也可能是他們目前有個計算機系統(tǒng)，需要升級換代并改進。 一般來說，咨詢公司會購買必要的硬件和一些軟件包。他們會把自己的軟件用戶化，以 滿足醫(yī)生的具體要求，并且負責(zé)安裝全部系統(tǒng)。 他們也向醫(yī)生等辦公人員提供培訓(xùn)。 這些項 目的成本大都在1000040000 美元之間， 具體依所需硬件的數(shù)量而定。大部分醫(yī)生都愿意花這筆錢，而不愿再雇用額外的辦公人員以跟上日益增長的日常文書工作。 豪澤是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，她放棄了自己的業(yè)務(wù)， 而加入了

12、一個大型 的地區(qū)性的診所。這個組織有遍布各包括1 間藥店。該組織雇用了總 200 人。豪澤與保羅聯(lián) 系，詢問他的咨詢公司是否對此項目感興趣 （即為整個地區(qū)的診所的信息系統(tǒng)升級） ，是否 想提交申請書。 項目包括把6 個辦事處和兩間藥店整合成一個系統(tǒng)。 該組織最后將雇用信息 系統(tǒng)人員來監(jiān)管系統(tǒng)的運行。目前每個辦事處都有其各自的系統(tǒng)。 豪澤醫(yī)生告訴保羅，別的醫(yī)生也有曾為大咨詢公司工作的患者，他們也想做這項工作。 她說， 在組織中采購經(jīng)理的幫助下， 來自 6 個辦事處和兩間藥店的代表們已經(jīng)開始準(zhǔn)備需求建議書了。 申請書在兩周內(nèi)就得完成。 需求建議書在兩周前就已經(jīng)發(fā)布給大咨詢公司了他們 已在準(zhǔn)備申請書

13、中了。 采購經(jīng)理并不了解保羅的咨詢公司， 這就是他沒有接到需求建議書備份的原因。 她告訴保羅，她很抱歉無法告訴他更多的信息，但是她在需求建議書發(fā)布之關(guān)，并沒有機會像其他醫(yī)生一樣，參加討論患者就職的大咨詢公司的選擇。豪澤醫(yī)生說，如果保羅感興 趣，并能在兩周內(nèi)提交申請書的話，她會讓采購經(jīng)理給保羅一份需求建議書“當(dāng)然了,保羅說， “我將在今天下午開車來取！ ”他問她是否知道該診所已經(jīng)投在項 目上的款額，但是她說不知道。 保羅得到了需求建議書，并給瑪吉和史蒂夫做了幾份備份。他與他們會面時，保羅很熱 心于這次機會。 “如果我們進行這個項目， 我們會進入一個嶄新的商業(yè)舞臺 ! ”保羅對他們說， “這可是

14、我們一直等待的超越機會。 ”他喊道。 瑪吉抱怨： “這事兒來得可真不是時候， 我正在為其他醫(yī)生做另外 3 個項目，他們都在催我早點完成。事實上，他們中有一個還不是很滿意。他說如果我在兩周內(nèi)完成不了項目， 他就不需要它了， 并且再也不會把我們推薦給別的醫(yī)生。 我一天要工作16 個小時來趕時間。 我太受約束了。我同意你的說法，保羅，經(jīng)是一個大好機會，但是恐怕我無法再騰出任何時 間幫助你準(zhǔn)備申請書了。 ” 史蒂夫大聲提出質(zhì)疑：“準(zhǔn)備申請書是一回事， 但是我們能做好這個項目嗎我認為我們 3 個人具有專長，能做這樣的項目，但是這確實是一個很大的項目，況且，我們還有其他 的客戶。 ” 保羅回答： “我們可

15、以雇用幾個人。我有幾個朋友想做兼職。我們能做它！如果我們不做這樣的項目，我們將一直是個小公司， 我們每個人每天工作12 個小時，只為了那點兒微薄的利潤。這些為單個辦公室而做的小活，不可能永遠有的做。總有一天我們?nèi)坑嬎銠C化 了，我們也失業(yè)了。我們只是提出申請書，會有什么損失呢如果我們不提交申請書，我們 永遠不會有發(fā)展” 。 參考討論題： 參考討論題： 1 為什么這個小組沒有與大咨詢公司同時接到需求建議書.a 。采購經(jīng)理并不了解保羅的咨詢公司，這就是他沒有接到 RFP 備份的原因；bo在行業(yè)類缺少這個業(yè)務(wù)的成功案例和知名度。2 為什么這個小組會被考慮作為提交申請書的候選人豪澤（Houser）醫(yī)生

16、是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，可能認可保羅的能力和之前做得項目， 并且豪澤醫(yī)生說， 如果保羅感興趣， 并能在兩周內(nèi)提交申請書的話， 她會讓采購經(jīng)理給保羅一份RFP。 結(jié)果保羅得到了 RFP。3 在投標(biāo)決策過程中， 需要評價的因素有哪些 競爭對手分析風(fēng)險分析 目標(biāo)分析 聲譽與經(jīng)驗分析客戶資金分析 項目所需資源分析客戶本身的資信問題 4 瑪吉、保羅、史蒂夫應(yīng)當(dāng)怎么做解釋一下你的回答，表述一下 3 個小組成員每個人的想法。這個小組成員應(yīng)該就保羅獲得的這個項目的機會，使用SWOT工具進行分析，對這個項目做評審， 是否能夠獲取一定的利潤或者說即時沒有利潤， 完全只是將這個項目作為企業(yè)業(yè)務(wù)能力的一次

17、經(jīng)驗積累和提升?，敿南敕ǎ合胱觯珱]有時間（不愿放棄目前現(xiàn)有客戶的項目） -缺少人力資源；史 蒂夫的想法：對公司是否有能力做好表示懷疑，底氣不足 - 缺乏成功案例的經(jīng)驗；保羅的想法：想做并且要做成功，把公司作強，這是未來生存的唯一出路，并且現(xiàn)在有資源，有能力 - 我們可以雇用幾 個人。 我有幾個朋友想做兼職。 如果我是這個組的成員，我會力挺保羅的，并配合他完成這個項目 的。案例 1310000 元帶來的風(fēng)波王欣是一個高技術(shù)政府部門實驗室的項目經(jīng)理。 10 個月前，王欣為項目研發(fā)了一個需 求建議書。 工作說明很詳細， 并要求在項目收尾時編寫最終報告。項目進度計劃大約9個月，王欣和他的團隊估計項

18、目價值為 145000 元。 有很多個組織對該項目競標(biāo)，大多數(shù)都是高校。按照法律，合同必須授予合格的、成本最低的投標(biāo)者。結(jié)果王欣將合同給了一個大學(xué)，它的投標(biāo)是131500 元。他們的建議書中說最終報告的編寫大約是140頁，編寫成本為13000元?，F(xiàn)在是項目的第8個月的月底。 大學(xué)負責(zé)人通知王欣說他們已經(jīng)用完了項目的資金， 所以就不能編寫最終報告了。 但是， 王欣應(yīng)該再給他們 10000 元嗎這樣他們就可以編寫最終報告了。 王欣的合同告訴王欣說這個事情是非常頻繁的。 政府要對大學(xué)采取法律行動， 但運用法 律手段處理的話， 所用費用將超過10000元而且，如果政府在法庭上可以勝訴的話，該大學(xué)就可以

19、編寫一個簡單的只有2025頁的報告做最終報告。王欣問合同管理員在以后的競 標(biāo)中是否可以將該大學(xué)除名，他告訴王欣說不可以，因為這樣會限制競爭。 案例問題： 案例問題： 1 為什么會發(fā)生這種情況2 最初的合同是故意做得比較低嗎 3 如果運用法律手段處理，誰將在法庭上獲勝 4 如果他們在需求建議書中詳細地列舉了在最終報告中應(yīng)該包括的條款，這樣會對政府有所幫助嗎 5 你認為這種問題應(yīng)該如何解決6政府可以避免類似事件不再發(fā)生嗎如果可以，怎么辦7 需求建議書中應(yīng)該有一部分內(nèi)容對政府以前的投標(biāo)績效進行評價嗎這合法嗎答： 1. 發(fā)生這種事的根本原因在于合同中出現(xiàn)了關(guān)于資金問題的漏洞，投資方?jīng)]有在合 同中明確資

20、金使用的條件、標(biāo)準(zhǔn)等問題，是對方有空子可鉆。 2. 甲方最初只是為了廣泛招商，用各種手段類似于降低成本等策略來減少投資的預(yù)算資金，過于重視市場占有率和市場范圍，忽略了合同本身關(guān)于資金的明確規(guī)定，作為項目的一部分，合同是基本，也是法制體制的關(guān)鍵，一個項目不能僅考慮其市場競爭力與自身預(yù)算，體察市場機制，合同縝密無懈可擊才是項目管理的關(guān)鍵所在。 3. 我認為不宜進行官司，問題出在自身的合同漏洞上，應(yīng)盡快加強管理，改善運營機制， 打官司要花費的資金比最終報告還要高， 這樣更加超出了預(yù)算。 事故發(fā)生后應(yīng)以最小的代價 解決問題，而不是將問題擴大化。成功的項目管理者應(yīng)以此為戒，避免類似事情再度發(fā)生。 如果真

21、的要上法庭，獲勝方付出了金錢，卻換來了項目管理失誤的教訓(xùn)，失敗方得到了額外 的鉆漏洞的金錢，卻失去了今后在市場上的競爭力案例 14 風(fēng)華電子 CIMS 需求開發(fā)歷程(1)項目背景 風(fēng)華電子為了上馬CIMS,與天劍公司簽定了軟件集成開發(fā)合同。 按照合同要求， 系統(tǒng) 必須將 MRPII/ERP 思想引進到系統(tǒng)中，內(nèi)容覆蓋企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷、質(zhì)量、工藝等所有內(nèi)容，并且實現(xiàn)與條形碼的集成， 技術(shù)上采用 C/S 架構(gòu)， 網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)采用 WindowsNT，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采用 SQL Server7 。( 2) 兩項基本工作項目一開始，擺在項目組面前的兩個主要的問題是： 首先， 企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱。當(dāng)時，

22、 一個 500 多人、年銷售額超過1 億的企業(yè)，只有兩部 IBM 微機，一部用于電子郵件收發(fā)， 一部用于財務(wù)自編系統(tǒng)的運行。這種情況下，使已經(jīng)制定好的項目實施計劃受到影響，原先計劃制定的主要步驟包括：調(diào)研、分析、設(shè)計、分批編碼、試運行、分批系統(tǒng)切換、總體集 成、驗收。因企業(yè)基礎(chǔ)較差，調(diào)研工作的進展不理想，直接影響到其他工作。 項目組經(jīng)過研究決定從培訓(xùn)、考察、宣傳入手，在企業(yè)組織各類培訓(xùn)，例如， CIMS 普 及培訓(xùn)、計算機基本操作培訓(xùn)、 漢字輸入培訓(xùn)、 先進管理思想培訓(xùn)、 企業(yè)流程培訓(xùn)等；然后， 組織風(fēng)華電子的相關(guān)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)、考察，親身感受信息化應(yīng)用的效果。另外，當(dāng)時企業(yè)處于一種快速發(fā)

23、展的階段，組織機構(gòu)和管理流程不斷在變化，這種情況下，有可能出現(xiàn)軟件的開發(fā)速度趕不上企業(yè)的發(fā)展變化，有經(jīng)驗的人員都知道，系統(tǒng)將陷入一種沒完沒了的修改之中。怎么辦從管理入手，通過對企業(yè)進行調(diào)研，天劍公司的開發(fā)人 員對企業(yè)流程進行了分類：第一類，可以確定下來的流程；第二類，可以變通的流程；第三 類，有可能變化的流程，但變化的情況可以列舉； 第四類， 肯定會變， 但不知道怎么變的流程。 不同的流程在軟件設(shè)計中采用不同的解決辦法： 第一、 二類按正常的方法設(shè)計； 第三類， 采用參數(shù)控制法；第四類，細分業(yè)務(wù)單元，采用用戶流程自定義。 （ 3 ）建立需求管理工作機制 在進行需求分析時，天劍公司的開發(fā)人員抓住

24、決策者最迫切和最關(guān)心的問題，引起重 視。例如，整個 CIMS 系統(tǒng)開發(fā)初期，庫存管理是企業(yè)管理的重要組成部分，庫存的主要功 能是在供給和需求之間建立緩沖，減緩供需矛盾。庫存作為生產(chǎn)、采購、物料需求計劃、銷 售、成本的依據(jù)，保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性與及時性，是保證生產(chǎn)、財務(wù)、成本、銷 售、采購等其他系統(tǒng)順利上線的關(guān)鍵， 也是整個系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。 開發(fā)人員在開發(fā)過程 中利用一切機會了解決策者關(guān)心的問題，同時也讓他們了 解項目的情況。在諸如專題匯報、 協(xié)調(diào)會議、 領(lǐng)導(dǎo)視察、 階段性成果演示等過程中用簡短明確的語言或文字抓住領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的 問題，引導(dǎo)他們了解和重視項目的開發(fā)，當(dāng)決策者認識到項目的

25、重要性時，需求分析工作在人力、物力、時間上就有了保障。 建立組織保障，明確的責(zé)任分工。天劍公司成立了相應(yīng)的項目組或工程組，包括：產(chǎn)品管理組、質(zhì)量與測試組、程序開發(fā)組、用戶代表組和后勤保障組。產(chǎn)品管理組負責(zé)確定和設(shè)置項目目標(biāo)，根據(jù)需求的優(yōu)先級確定功能規(guī)范，向相關(guān)人員通報項目進展。程序管理組負責(zé) 系統(tǒng)分析，根據(jù)軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)日常開發(fā)工作確保及時交付開發(fā)任務(wù)，控制項目進度。程序開發(fā)組負責(zé)按照功能規(guī)范要求交付軟件系統(tǒng)。 質(zhì)量與測試組負責(zé)保證系統(tǒng)符合功能規(guī)范的 要求，測試工作與開發(fā)工作是獨立并行的。用戶代表組負責(zé)代表用戶方提出需求，負責(zé)軟件的用戶方測試。后勤保障組負責(zé)確保項目順利進行的后勤保障工作。建

26、立良好的溝通環(huán)境和氛圍。分析人員與用戶溝通的程度關(guān)系到需求分析的質(zhì)量， 因此 建立一個良好的溝通氛圍、 處理好分析人員與用戶之間的關(guān)系顯得尤其重要， 針對用戶作為 投資方會有一些心理優(yōu)勢， 希望他們的意見得到足夠的重視的特點， 風(fēng)劍公司的分析人員充 分的認識到這一點， 做好心了理準(zhǔn)備，盡量避免與他們發(fā)生爭執(zhí)。因為他們的目的是幫助用 戶說出他們的最終需要。 在溝通時分析人員注意做到： 1）在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭。 2） 努力適應(yīng)不同用戶的語言表達方式。 適應(yīng)用戶的語言風(fēng)格，理解他們的意思。3）善于表達自己，善于提問。 4 ）利用工作外的交流來增進理解，加強溝通。 在需求調(diào)研及流程梳理順利結(jié)束

27、后， 天劍的開發(fā)人員按計劃完成了需求分析的任務(wù)， 進 入軟件設(shè)計階段。 案例問題： 案例問題： 1 本案例對需求開發(fā)工作有哪些成功的經(jīng)驗2 對于不確定、變化的需求天劍的開發(fā)人員是如何處理的 3 對于用戶關(guān)心的問題天劍的開發(fā)人員是如何處理的 4 對需求管理是如何建立組織保障的 5 為什么在進行溝通時要“在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭” ，請說明原因。工期拖了怎么辦案例 15 工期拖了怎么辦某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。 在項目開始的第一個月， 項目團隊給出了一個非正式的、粗略的進度計劃，估計產(chǎn)品開發(fā)周期為 1218 個月。一個月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫完并得到 了批準(zhǔn)， 項目經(jīng)理制定了一個12 個月期限的

28、進度表。 因為這個項目與以前的一個項目類似， 項目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作（設(shè)計、開發(fā)等） ，在制定計劃時就沒讓 技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細進度表并交付審核。每個人都相當(dāng)樂觀，都知道這是公司很重要的一個項目。 然而沒有一個人重視這個進度表。 公司要求盡早交付客戶產(chǎn)品的兩個理由 是： 1）為下一個財年獲得收入； 2 ）有利于確保讓主要客戶選擇這個產(chǎn)品而不是競爭對手的 產(chǎn)品。團隊中沒有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。 在項目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認為計劃安排的太緊， 沒考慮節(jié)假日， 新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的時間也沒有考慮進去，計劃是按最高水平的人員的進度安排的。除此之外，項目成 員也提出

29、了其他一些問題，但基本都沒有得到相應(yīng)為了緩解技術(shù)人員的抱怨， 計劃者將進度表中的計劃工期延長了兩周。 雖然這不能完全滿足技術(shù)人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主 管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是到非做不可時才做，所以才會有現(xiàn)在這樣一大堆要做的事情。 計劃編制者抱怨說： 項目中出現(xiàn)的問題都是由于技術(shù)主管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成 的，他們沒有意識到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險，技術(shù)人員不懂得做生意，我 們不得不促使整個組織去完成這個進度。 在項目實施過程中，這些爭論一直很多，幾乎沒有一次能達成一致意見。 商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)總是不能達成一致。為了項目進度，項目的規(guī)格說

30、明書被匆匆趕寫出來。但提交評審 時，意見很多，因為很不完善，但為了趕進度，也只好接受。 在原來的進度表中有對設(shè)計進行修改的時間， 但因前期分析階段拖了進度， 即使是加班加點工作，進度也很緩慢。這之后的編碼、測試計劃和交付物也因為不斷修改規(guī)格說明書而 不斷進行修改和造成返工。 12 個月過去了，測試工作的實際進度比計劃進度落后了 6 周，為了趕進度，人們將單 元測試與集成測試同步進行。 但麻煩接踵而來， 由于開發(fā)小組與測試小組同時對代碼進行測 試兩個組都會發(fā)現(xiàn)錯誤， 但是對測試人員發(fā)現(xiàn)的錯誤響應(yīng)很遲緩， 開發(fā)人員正忙于完成自己 的工作。為了解決這個問題，項目經(jīng)理命令開發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問

31、題，而項目經(jīng) 理也強調(diào)測試的重要性，但最終的代碼中還是問題很多。 現(xiàn)在進度已經(jīng)拖后 10周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長的加班時間，大家都很疲憊， 也很灰心和急躁，工作還沒有結(jié)束，如果按照目前的進度方式繼續(xù)的話，整個項目將比原計劃拖延 4 個月的時間。 案例問題： 案例問題：1 在本案例中，我們能吸取什么教訓(xùn)嗎 2 編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處3 學(xué)習(xí)曲線對軟件項目有哪些影響要熟練使用項目管理包，確實需要花些時間。所需時間根據(jù)個人的不同情況和經(jīng)歷而 不同。對于那些目前不使用計算機和商業(yè)軟件的人來說，會有一個非常明顯的學(xué)習(xí)曲 線。然后，近幾年來，由于軟件越來越易于使用，使得為掌握軟件

32、應(yīng)用而需要的學(xué)習(xí) 培訓(xùn)時間大大縮短了。 4 編制進度計劃時需要考慮哪些重要因素 項目網(wǎng)絡(luò)圖。這是在“活動排序”階段所得到的項目各項活動以及它們之間邏輯關(guān) 系的示意圖。 項目活動工期的估算文件。 也是項目時間管理前期工作得到的文件， 這 這是對于已 確定項目活動的可能工期估算文件。項目的資源要求和共享說明。 這包括有關(guān)項目資源質(zhì)量和數(shù)量的具體要求以及各項 目活動以何種形式與項目其他活動共享何種資源的說明。項目作業(yè)的各種約束條件。在制定項目進度計劃時，有兩類主要的約束條件必須考慮：強制的時間（客戶或其他外部因素要求的特定日期）、關(guān)鍵時間或主要的里程碑 （客戶 或其他投資人要求的項目關(guān)鍵時間或項目工期計劃中的里程碑） 。 項目活動的提前和滯后要求。 任何一項獨立的項目活動都應(yīng)該有關(guān)于其工期提前或滯后的詳細說明，以便準(zhǔn)確地制定項目的工期計劃。 例如， 對項目定購和安裝設(shè)備的活動可 能會允許有一周的提前或兩周的延期時間。 5 一個成功的項目管理其基礎(chǔ)是什么小丁該怎么辦案例 16 小丁該怎么