某某采油廠電力系統(tǒng)“五位一體化”管理模式

1、201O年現(xiàn)代化管理成果申報材料現(xiàn)河采油廠電力系統(tǒng)“五位一體化”管理模式的建立與運(yùn)行項目負(fù)責(zé)人：李建斌王新民項目參加人：張德東呂曉峰 閆乃劍勝利油田有限公司現(xiàn)河采油廠二00年十一月現(xiàn)河采油廠電力系統(tǒng)“五位一體化”管理模式的建立與運(yùn)行一、前言現(xiàn)河采油廠成立于1986年1月28日，是中國石油化工股份有 限公司勝利油田分公司下屬的一個集勘探、 開發(fā)、輸油于一體的原油、 天然氣生產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。1989年，隨著油田的發(fā)展，供電線路日益增 多，負(fù)荷加大，為強(qiáng)化管理，管理局決定將6KV高壓供電線路按所 管區(qū)域分給各采油廠管理， 因此現(xiàn)河、 王崗等地區(qū)的52條516公里 的供電線路劃歸現(xiàn)河采油廠管理。伴隨著采油

2、廠油藏開發(fā)的不斷發(fā) 展，采油廠電網(wǎng)也經(jīng)歷了飛躍式的發(fā)展。目前采油廠所轄6kV油網(wǎng) 線路71條833公里，各類變壓器1685臺，安裝容量185517kVA， 主要分布在郝家、史南、現(xiàn)河莊、王家崗、牛莊、樂安六個油區(qū)，由 油田電力總公司17座變電站攜帶運(yùn)行。 農(nóng)網(wǎng)6-10kV線路54條， 總長度235.42公里，各類變壓器436臺，安裝容量33390kVA，由墾 利電業(yè)局、廣饒電業(yè)局、廣北農(nóng)場電業(yè)局、東營區(qū)電業(yè)局、東營電力 集團(tuán)、博興電業(yè)局六家電業(yè)局25座變電站攜帶運(yùn)行。采油廠電力運(yùn)行經(jīng)歷了四個階段：第一個階段1989年至1997年隨著采油廠生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 電網(wǎng)不斷向外延伸， 采油廠用電 量

3、不斷上升，轉(zhuǎn)供地方用戶不斷增加，到1997年轉(zhuǎn)供地方變壓器達(dá) 到526余臺、容量4.58萬千伏安，全廠用電量達(dá)到5.18億千瓦時 的有史以來最高峰；第二階段1997年至2002年管理局進(jìn)行大規(guī)模 用電治理轉(zhuǎn)供地方變壓器改出95%，流失電量情況得到根本性改變， 全廠用電量達(dá)到3.5億千瓦時，用電量減少1.68億千瓦時；第三階 段2002年至2006年，由電加熱用電的大幅上升、 轉(zhuǎn)供用電出現(xiàn)小 幅反彈，用電呈現(xiàn)上升趨勢；第四階段2007年采油廠成立電力節(jié)能項目組，實施五期分網(wǎng)改造、電加熱及電泵治理、節(jié)能電機(jī)改造等壓 減用電措施， 用電上升趨勢得到有效控制。 近兩年全廠開始實施分隊 分站計量， 使用

4、電指標(biāo)進(jìn)一步向基層延伸， 通過加強(qiáng)用電管理制度建 設(shè)和考核工作， 提高了基層單位用電管電的積極性， 電力系統(tǒng)管理不 斷朝著系統(tǒng)化、精細(xì)化的方向發(fā)展。二、“五位一體化”管理模式產(chǎn)生的背景 由于受傳統(tǒng)電網(wǎng)管理理念的影響， 采油廠電力管理始終處于粗放 型管理狀態(tài)，電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展緩慢， 線路科技含量低， 主要問題表現(xiàn)在：（1）電網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理、設(shè)備陳舊老化，電網(wǎng)運(yùn)行管理水平低。 采油廠所轄電力線路存在單電源、重負(fù)荷、長距離、線路輻射廣、線 路技術(shù)狀況參差不齊等情況，線路管理難度大。（2）管理職能交叉、分散，工作銜接和協(xié)調(diào)配合不到位，缺少 系統(tǒng)化管理。（3）掛接農(nóng)網(wǎng)的油井線路所占比重大，安全隱患多，管理不到

5、 位，事故率高（4）因歷史遺留問題和地方保護(hù)等因素的影響，私接亂掛影響 嚴(yán)重，用電治理難度大。（5）電建工程缺少有效監(jiān)管， 質(zhì)量驗收不到位， 埋下安全隱患。 現(xiàn)河采油廠為了解決上述問題， 從科學(xué)管理上入手， 設(shè)計建立了 一套“五位一體”管理模式。這一管理模式的建立，充分整合了各組 織機(jī)構(gòu)的管理職能，采用先進(jìn)的科學(xué)方法和手段， 抓好超前預(yù)防和過 程控制，做到預(yù)見性管理， 實現(xiàn)了管理重心的下移，電力運(yùn)行的系統(tǒng) 化、精細(xì)化管理，電力系統(tǒng)管理水平和電網(wǎng)運(yùn)行質(zhì)量得到有效提高。三、 “五位一體化”管理模式的內(nèi)涵和主要內(nèi)容 “五位一體化”管理模式是以提高電力系統(tǒng)科學(xué)高效運(yùn)作為目 標(biāo)，以服務(wù)采油廠原油生產(chǎn)為宗

6、旨， 通過構(gòu)建科學(xué)高效的動態(tài)管理模 式，全面創(chuàng)新電力系統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。通過應(yīng)用現(xiàn)代企 業(yè)管理手段， 優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營管理， 實現(xiàn)由粗放管理向系統(tǒng)化、 一體化、 制度化、文本化、流程化的精細(xì)管理轉(zhuǎn)變，由重生產(chǎn)組織向全過程管 理轉(zhuǎn)變，由單純生產(chǎn)型向管理創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)效益最大化?！拔逦灰惑w化” 管理模式有兩個方面的含義。一是要全面，二是 要層次清晰、結(jié)構(gòu)合理。所謂全面， 就是要根據(jù)采油廠生產(chǎn)實際需要， 管理體系要涵蓋到 與電力系統(tǒng)相關(guān)的各個業(yè)務(wù)模塊， 具體是指將過去獨(dú)立運(yùn)行的油網(wǎng)管 理、農(nóng)網(wǎng)管理、用電管理、電建工程管理、電力設(shè)備管理等五個管理 系統(tǒng)進(jìn)行整合，使之成為一個能夠高效運(yùn)作的統(tǒng)一的

7、整體。所謂層次清晰、結(jié)構(gòu)合理，就是管理體系各個層次要清晰，整體結(jié)構(gòu)要科學(xué)、合理。做到“主體明確、上下延伸”四、“五位一體化”管理模式的實施（一） 組織結(jié)構(gòu) 簡明、 實用、 科學(xué)的組織架構(gòu)、 職能分工是“五位一體化”管理 模式實現(xiàn)的基礎(chǔ)，一套分工明確、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)作配合、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的 管理機(jī)制的建立， 勢必帶來管理效率的提高。 為此首先開展了組織優(yōu) 化項目。1、成立電力節(jié)能項目組，統(tǒng)籌運(yùn)作電力系統(tǒng)“五位一體化”管 理模式項目組管理最大的特點(diǎn)是體現(xiàn)管理組織上的統(tǒng)一性。 將原來按 職能分工為單位的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制的管理模式， 整合成按項目組為單位的 統(tǒng)一管理模式。項目組管理模式的優(yōu)點(diǎn)是將多個獨(dú)立系統(tǒng)有機(jī)的組

8、合 起來形成項目組， 并采用項目組的管理模式進(jìn)行管理。 主要可以體現(xiàn) 在以下兩個方面：一是有利于實現(xiàn)總體任務(wù)目標(biāo)； 二是接受統(tǒng)一管 理，利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。（1）項目組管理的基本模型在項目組管理方式中， 項目組長是重要角色， 發(fā)揮著至關(guān)重要的 作用，這角色也是項目組管理模式與單位主管管理方式的實質(zhì)區(qū)別所 在。正因為有了項目組長的參與， 才能充分保證各項目之間的有效配 合，才能保證合理的安排和調(diào)配資源。（2）項目組管理工作系統(tǒng) 項目組管理模式的工作系統(tǒng)是項目組組長將單個項目目標(biāo)傳達(dá) 給項目主管， 并由項目主管反饋資源需求， 項目組組長通過調(diào)整資源 與進(jìn)度的平衡， 制定項目主體工作計劃。 項目

9、主管的主要任務(wù)是在項 目進(jìn)度所指定的時間和資源窗口內(nèi)完成單個項目目標(biāo)。（3）項目組的工作職責(zé)負(fù)責(zé)電力節(jié)能管理系統(tǒng)精細(xì)管理控制措施實施的統(tǒng)籌安排，全面 完成各項工作目標(biāo)；負(fù)責(zé)電網(wǎng)運(yùn)行的線路巡護(hù)、事故處理、電網(wǎng)檢修、 隱患治理、技術(shù)改造等工作。負(fù)責(zé)采油、注水、集輸三大系統(tǒng)各項工 作優(yōu)化和電量控制，確保系統(tǒng)效率達(dá)到指標(biāo)要求。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)供用電、用 電計量、電力節(jié)能、電建工程、電力設(shè)備等管理工作?！拔逦灰惑w化”管理模型圖2、開展內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，細(xì)分四個層次：（1）科學(xué)決策層，主要負(fù)責(zé)人是項目組成員，職能是負(fù)責(zé)電力節(jié)能管理系統(tǒng)精細(xì)管理控制措施實施的統(tǒng)籌安排，全面完成各項工作 目標(biāo)。（2）運(yùn)行管理

10、層，主要負(fù)責(zé)人是職能科室、三級單位主管，職 能是負(fù)責(zé)部署并監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)作。（3）運(yùn)行實施層，主要負(fù)責(zé)人各單位分管領(lǐng)導(dǎo)，職能是負(fù)責(zé)運(yùn)用電管理農(nóng)網(wǎng)管理油網(wǎng)管理行管理層辦法的實施。（4）運(yùn)行執(zhí)行層，主要負(fù)責(zé)人為基層隊隊長，職能是執(zhí)行實施 層的工作安排，最終確保各項任務(wù)和指標(biāo)的完成。 四個層次相互依托， 相互制衡，執(zhí)行統(tǒng)一的決策分級管理。3、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職能，提高決策執(zhí)行力（1）按照系統(tǒng)化、專業(yè)化的原則，進(jìn)一步整合組織機(jī)構(gòu)，將原 電力科合并到水電訊大隊， 確立水電訊大隊為電力管理系統(tǒng)主要職能 部門，是油網(wǎng)及農(nóng)網(wǎng)運(yùn)行管理、用電管理、電建工程管理、電力設(shè)備 維護(hù)等工作的主體。充分發(fā)揮水電訊大隊在電力管理方

11、面的專業(yè)優(yōu) 勢。（2）人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，將技術(shù)素質(zhì)高、工作能力強(qiáng)的職工充實到 電網(wǎng)運(yùn)行、電建工程、用電管理等管理崗位上，注意用人之長，充分 發(fā)揮人員的內(nèi)在潛能。（3）合理分配職權(quán)與職責(zé)，確定各部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力， 以及相互關(guān)系，實現(xiàn)組織縱向、橫向的緊密銜接。在靈活、彈性、效 率、平衡原則下，改變以往工作分工不明確，目標(biāo)不明確，任務(wù)進(jìn)度 緩慢的問題，通過做好組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)工作，提高縱向、橫向間的溝 通和信息反饋質(zhì)量，增強(qiáng)對任務(wù)處理的應(yīng)變能力。（二）模式實施1、實施單線路承包管理，優(yōu)化電網(wǎng)運(yùn)行管理系統(tǒng)（1）構(gòu)建線路逐級承包網(wǎng)絡(luò) 將采油廠所轄線路按條次、負(fù)荷、長度等參數(shù)情況科學(xué)分配，由 配電線職工、

12、配電線隊干部、機(jī)關(guān)管理人員層層承包。配電線路工對 本隊所轄線路進(jìn)行一級承包， 隊干部分別對本隊職工所承包線路進(jìn)行 二級承包,機(jī)關(guān)管理人員對所有配電線職工所承包線路進(jìn)行三級承 包。線路承包表序 號線路名稱隊別公里數(shù)變壓器臺數(shù)負(fù)荷油/農(nóng)/供/35KV班組線路承 包人承包隊干 部機(jī)關(guān)承包1官北線一隊29.46272480油網(wǎng)一班翟國良薛曉鋒王新民2王油線一隊27.48302850油網(wǎng)三班孫剛勇蘇凱韓興海3官南線一隊23.88292638油網(wǎng)一班翟國良薛曉鋒張德東4通61線二隊23.4524960油網(wǎng)三班楊東明薄純民呂曉峰5辛154線一隊22.92282795油網(wǎng)二班趙宏章斌閆乃劍(2)明確各級承包人

13、職責(zé)和工作流程充分利用討論會、建議征集等形式，在思想上宣傳發(fā)功職工群眾，本著“全員參與，不留空白”的原則深入討論，根據(jù)工作類型及解決處 理方式，制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化處理解決步驟和程序。在這其中，進(jìn)一步 明確每項工作的性質(zhì)與類型，明確每個崗位的功能定位，明確工作事件中每個人的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)。 將每件工作事務(wù)中的處理程序進(jìn)行標(biāo) 準(zhǔn)化認(rèn)定，所涉及到崗位和人員進(jìn)行定位，并形成書面化，各相關(guān)人 等均得熟背牢記。 在日常的工作中， 各工作事件均按照事先設(shè)定的標(biāo) 準(zhǔn)處理程序來進(jìn)行對應(yīng)處理解決。 以流程標(biāo)準(zhǔn)化來管理工作進(jìn)程， 推 進(jìn)各崗位人員之間的及時跟進(jìn)處理。 工作任務(wù)出現(xiàn)時， 各崗位人員按 照既定的流程各自進(jìn)

14、行相關(guān)的工作， 而不是依賴管理人員來進(jìn)行工作 全程調(diào)控催促， 最大化減少因個人理解差異、 人與人之間銜接不到位 等不確定因素對工作進(jìn)程的干擾。 即便了出了事故與問題， 也能按照 事先所明確的流程和相關(guān)崗位人員責(zé)任劃分情況， 迅速找出問題點(diǎn)所 在，追查出事故責(zé)任人，避免內(nèi)部的扯皮與推逶現(xiàn)象。（3）完善和嚴(yán)格執(zhí)行考核制度 一是成立考評委員會，成員有大隊領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)承包人員代表、 小隊干部代表、配電線職工代表，負(fù)責(zé)對線路承包的考評工作二是建立針對承包人職責(zé)的考核， 對線路資料建立、 線路隱患發(fā) 現(xiàn)和處理、線路巡視等工作的完成情況進(jìn)行考核，并給予適當(dāng)獎扣， 將考核工作的關(guān)口前移。三是針對線路事故的考核，

15、 明確線路事故三級分類法， 細(xì)化線路 事故分類考核，實現(xiàn)承包職工，班長、隊干部、機(jī)關(guān)承包人員的責(zé)任 連帶考核。事故的分類：一級責(zé)任事故： 所有線路硬件本體故障和維護(hù)失當(dāng) （包括私接沒 有及時發(fā)現(xiàn)和卡除）所造成的事故。二級責(zé)任事故：低壓用戶設(shè)備故障或用戶操作不當(dāng)所造成的線路事故三級責(zé)任事故： 系統(tǒng)故障、 設(shè)計條件外的自然災(zāi)害和不可抗拒的 外力破壞所造成的線路事故和計劃停電。2、調(diào)整農(nóng)網(wǎng)管理權(quán)限，實現(xiàn)油、農(nóng)網(wǎng)線路的統(tǒng)一管理（1）調(diào)整農(nóng)網(wǎng)管理權(quán)限，實現(xiàn)工作有機(jī)整合 將農(nóng)網(wǎng)管理權(quán)限劃歸水電訊大隊， 使采油廠油網(wǎng)、 農(nóng)網(wǎng)線路實現(xiàn) 了統(tǒng)一歸口管理，管理權(quán)限的合并，進(jìn)一步理順了工作流程，加強(qiáng)了 采油廠與到地

16、方電業(yè)局的工作銜接和協(xié)調(diào)配合， 確保了水電訊大隊作 為電力專業(yè)隊伍所應(yīng)所揮的優(yōu)勢，為優(yōu)化農(nóng)網(wǎng)管理做好了前期準(zhǔn)備。本著“制度健全、指揮得力、銜接順暢、運(yùn)行高效”的原則，由 水電訊大隊抽調(diào)經(jīng)驗豐富的電力技術(shù)人員組成農(nóng)網(wǎng)管理小組， 并建立 分管大隊領(lǐng)導(dǎo)專項負(fù)責(zé)制，注重“組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、處理” 職能的發(fā)揮，逐步建立起了科學(xué)、高效的生產(chǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，促使全 廠農(nóng)網(wǎng)安全運(yùn)行管理的每一個工作環(huán)節(jié)都做到 “事事有人管、 時時有 人問”，確保每一個細(xì)節(jié)都能得到有效的監(jiān)管，通過職責(zé)明確、分工 明確、各司其職來保證農(nóng)網(wǎng)管理工作的順利實施。（2）落實農(nóng)網(wǎng)基礎(chǔ)參數(shù)，加強(qiáng)農(nóng)網(wǎng)運(yùn)行管理 為能將農(nóng)網(wǎng)單線路承包管理措施

17、真正貫徹落實， 各線路承包責(zé)任 人為每一條線路建立“戶口” ，設(shè)立檔案，將線路的單線圖、配電變 壓器臺帳、 線路缺陷資料、 金具資料、高壓設(shè)備資料、 交叉跨越資料、 線路桿型資料、 返回電源資料等內(nèi)容涵蓋其中， 根據(jù)線路運(yùn)行狀況合 理制定巡線周期，在每月定期對所承包的線路進(jìn)行巡視的同時， 根據(jù) 季節(jié)及天氣變化對重負(fù)荷、 重災(zāi)區(qū)增加巡視次數(shù)， 對線路上存在的缺 陷根據(jù)危及線路運(yùn)行的程度，分類處理。加大對線路運(yùn)行動態(tài)監(jiān)控， 隨時掌握線路每天的運(yùn)行狀態(tài)、 線路負(fù)荷情況， 并將變化及時回報小 隊，以便對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時解決， 同時作為線路承包人還積極與 本單位技術(shù)人員結(jié)合， 針對各條線路的運(yùn)行特點(diǎn)，

18、 提出線路運(yùn)行的合 理化建議，消除不利因素， 優(yōu)化電網(wǎng)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和運(yùn)行環(huán)境，使農(nóng)網(wǎng)步 入良性的運(yùn)行軌道。（3） 簽訂供用電協(xié)議，規(guī)范農(nóng)網(wǎng)管理每年與六個縣、 市供電公司簽訂供用電協(xié)議， 除進(jìn)一步規(guī)范電價 標(biāo)準(zhǔn)、電量計量、電費(fèi)核算及結(jié)算方式等進(jìn)行規(guī)范明確外，重點(diǎn)對雙 方的責(zé)任追究、 維護(hù)處理權(quán)限進(jìn)一步進(jìn)行明確， 如各類計劃性的停電 應(yīng)提前3天通知甲方，突發(fā)性事故應(yīng)在停電15分鐘內(nèi)通知甲方。故 障停電時間原則上不應(yīng)超過2小時，最長不超過4小時。否則按超 過時間造成甲方損失的大小，而扣減乙方應(yīng)收甲方的電費(fèi)額。乙方負(fù) 責(zé)查處非法用電，乙方發(fā)現(xiàn)非法用電要立即查處， 甲方發(fā)現(xiàn)非法用電 現(xiàn)象時應(yīng)及時通知乙方，

19、乙方應(yīng)在接到通知后24小時以內(nèi)予以取締。 因供電質(zhì)量造成甲方電器設(shè)備損壞，乙方應(yīng)賠償甲方的損失。（4） 架設(shè)農(nóng)網(wǎng)專線，優(yōu)化農(nóng)網(wǎng)運(yùn)行采油廠王140區(qū)塊所掛接的農(nóng)網(wǎng)五寨線線路陳舊，掛接村用負(fù) 荷較多，油井掛在線路最末端，前期將王140區(qū)塊油開關(guān)換成真空 開關(guān)一臺，目前正在新建的丁莊變新出一條線將王140區(qū)塊從五寨 線改出，使之徹底的與農(nóng)網(wǎng)線路脫離，實現(xiàn)專線專供。草古125區(qū) 塊專線改造工作也在逐步展開，方案是從西柳橋變新出一條10kv線 路，并申請10kv變電站出口一個。 王664區(qū)塊的方案是從35KV純 化線官118臨時變新出一條10KV線路，跨越支脈溝掛接到王664-42分支線。專線專供模式的

20、推廣應(yīng)用，為優(yōu)化農(nóng)網(wǎng)運(yùn)行，提高 供電質(zhì)量起到積極作用，此項工作將是下步農(nóng)網(wǎng)治理的工作方向。（5）實施農(nóng)網(wǎng)線路分類管理，向油網(wǎng)運(yùn)行水平看齊 進(jìn)一步加強(qiáng)對農(nóng)網(wǎng)線路的控制，對所屬農(nóng)網(wǎng)線路根據(jù)負(fù)荷集中 情況進(jìn)行分類管理， 一類是對在農(nóng)網(wǎng)上油井比較集中的大油井支線上 加裝真空開關(guān)及刀閘， 可有效增強(qiáng)保護(hù)功能與維護(hù)效率， 防止油井線 路事故造成越級跳閘，可有效加強(qiáng)采油廠對掛接在農(nóng)網(wǎng)線路管理力 度，與農(nóng)電構(gòu)建安全操作協(xié)議，事故處理時有一個明顯的斷開點(diǎn)，確 保操作安全。二類是對農(nóng)網(wǎng)上較為油井較為分散、支線較短的線路， 繼續(xù)做好與農(nóng)電部門的協(xié)調(diào)，爭取產(chǎn)量影響降至最低。（三）電建施工項目管理，實現(xiàn)全過程控制（1）

21、施工進(jìn)度控制管理： 作為純管理型項目， 所有電建工程均 進(jìn)行外包， 對外包隊伍的有效管理成為項目管理成功的關(guān)鍵。 為此制 定各種針對外雇隊伍的管理和規(guī)章制度， 做到項目的每一條指令和要 求都能有章可循， 有理有據(jù)。針對外包隊伍施工和技術(shù)力量參差不齊， 在施工中經(jīng)常遇到由于外包隊伍自身原因造成工期拖延， 專門制定出 有效的管理制度， 每天召開全體管理人員參加的工作早會， 及時對前 一天的工作進(jìn)行總結(jié)和當(dāng)天的工作進(jìn)行安排， 必要時及時組織外包單 位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行重點(diǎn)工作安排，同時定期召開現(xiàn)場生產(chǎn)例會， 在工程 試運(yùn)期間每天下午召開半小時生產(chǎn)協(xié)調(diào)會， 針對外雇隊伍施工技術(shù)和 質(zhì)量管理人員力量薄弱的問題

22、， 結(jié)合施工實際情況， 制定切實可行施 工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計劃， 克服雨季、 土建施工配合不到位等因素對施工進(jìn)度 的影響，積極協(xié)調(diào)項目建設(shè)的各方單位，有條件全力趕工期，條件不 具備也要創(chuàng)造條件搶工期， 要求管理人員每天必須深入施工現(xiàn)場及時 發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，在工作上積極協(xié)調(diào)工作計劃，合理調(diào)配施工工 期，對施工中遇到的難題認(rèn)真分析、理清思路，及時指導(dǎo)外雇單位管 理人員和施工人員解決施工中的難題， 對未能按時完工的向責(zé)任方追 就責(zé)任，實行獎懲制度。（2）施工安全管理： 安全文明施工方面特別是對外協(xié)隊伍的管 理是難點(diǎn)， 根據(jù)采油廠安全生產(chǎn)管理規(guī)定， 分解制訂了電建施工安全 目標(biāo)和安全生產(chǎn)承諾書， 編制各項

23、責(zé)任制度和管理制度， 并及時和外 協(xié)隊伍簽訂施工安全合同書。在安全工作上嚴(yán)格遵循“安全第一，預(yù) 防為主”的工作思路，充分提高每一個施工人員的的安全防護(hù)意識，針對施工中的危險點(diǎn)、 危險源及時采取對策， 對不安全因素和 “三違” 及時進(jìn)行制止和消除。 實施安全文明施工全過程的動態(tài)管理， 及時通 報安全整改項目，做到責(zé)任到人，整改到位。針對外雇隊伍人員流動 性大和安全防護(hù)意識不強(qiáng)等因素， 加強(qiáng)現(xiàn)場安全教育、 現(xiàn)場監(jiān)督等措 施，對施工隊伍及時進(jìn)行查管理，查隱患，查整改，查事故處理，并 針對不同施工項目有針對性地采取安全技術(shù)交底， 從思想上和行動上 予以有力的安全措施， 通過采取一系列行之有效的安全管理

24、措施， 實 現(xiàn)安全事故為零的目標(biāo)。（3）質(zhì)量技術(shù)管理： 在質(zhì)量技術(shù)管理上我們確定了工程質(zhì)量目 標(biāo)，建立了質(zhì)量保證體系、 質(zhì)量過程控制和質(zhì)量制度管理措施。將各 隊伍的技術(shù)質(zhì)量管理人員納入管理，對施工中遇到的難題認(rèn)真分析、 理清思路，及時指導(dǎo)外包單位質(zhì)量技術(shù)管理人員和施工人員解決施工 中的難題， 針對隊伍質(zhì)量技術(shù)水平和施工水平良莠不齊， 我們從施工 安全技術(shù)準(zhǔn)備、施工作業(yè)指導(dǎo)書及預(yù)算編制、設(shè)備清點(diǎn)發(fā)放、工序檢 驗、項目驗收檢查記錄等方面及時進(jìn)行指導(dǎo)和審核， 重要作業(yè)指導(dǎo)書 和預(yù)算由專業(yè)對口部門編寫和交底。 在施工過程中力求把質(zhì)量要求落 到實處，關(guān)鍵工序重點(diǎn)旁站指導(dǎo)，嚴(yán)格按照合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對各施工

25、單位的施工質(zhì)量在過程中進(jìn)行檢查監(jiān)督， 不放過任何質(zhì)量隱患，使電 建質(zhì)量始終處于可控狀態(tài)，杜絕施工隨意性，消除質(zhì)量通病，把質(zhì)量 通病消滅在萌芽狀態(tài)。（4）施工成本控制管理： 在施工成本控制管理過程中，我們從 成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六 個方面入手，根據(jù)采油廠核定的成本計劃， 編織和預(yù)測項目成本計劃， 在成本控制上嚴(yán)格執(zhí)行對各外雇單位簽訂的施工合同， 應(yīng)用經(jīng)濟(jì)和財 務(wù)手段促進(jìn)施工成本控制； 為工程竣工結(jié)算做充分的準(zhǔn)備工作。同時 加大施工材料和預(yù)算的嚴(yán)格控制，對材料的領(lǐng)用和使用及時跟蹤核 查。在施工過程中堅持施工成本的控制以工程承包合同為依據(jù)， 從預(yù) 算收入和實際成

26、本兩方面挖掘潛力提高效益。 及時分析和制定施工成 本控制措施，通過糾偏，有效控制施工成本，為完成采油廠下達(dá)指標(biāo) 積極努力。（四）整合電力設(shè)備管理權(quán)限，實現(xiàn)統(tǒng)籌管理（1）建立設(shè)備運(yùn)行管理體系一是嚴(yán)格執(zhí)行巡視制度， 每月對線路、 設(shè)備按照規(guī)定的檢查項目 進(jìn)行定期巡視，同時要根據(jù)具體情況開展特殊巡視和夜間巡視， 發(fā)現(xiàn) 不符合運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)的故障和隱患現(xiàn)場記入巡線手冊。二是搞好缺陷管 理，設(shè)備運(yùn)行管理專責(zé)及時匯總巡線人員發(fā)現(xiàn)缺陷，按缺陷性質(zhì)進(jìn)行 分類，根據(jù)缺陷類別安排消缺。根據(jù)設(shè)備運(yùn)行情況認(rèn)真編制月、季、 年檢修計劃，并組織執(zhí)行， 避免事故停電和臨時停電。三是堅持設(shè)備 定級制度， 對設(shè)備運(yùn)行情況進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確

27、地評估， 把設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)進(jìn) 行量化，為設(shè)備更新、改造提供依據(jù)，設(shè)備定級工作可結(jié)合每年春、 秋兩季安全大檢查活動開展。（2）建立完善的事故應(yīng)急機(jī)制 為了及時消除設(shè)備故障恢復(fù)送電， 制定了切實可行的事故處理預(yù) 案，根據(jù)季節(jié)和氣候特點(diǎn)對發(fā)生的自然災(zāi)害提前做好準(zhǔn)備， 定期進(jìn)行 事故預(yù)想，制定事故處理流程，做到有備無患，緊急、突發(fā)事件能做 到組織科學(xué)、沉著應(yīng)對。從組織措施上，要做到組織嚴(yán)密、 分工明確、 責(zé)任到位， 對管轄的線路設(shè)備劃分若干事故巡線區(qū)段； 根據(jù)人員情況 劃分若干事故巡線小組， 合理調(diào)配人員； 事故發(fā)生后各巡線小組按照 各自管轄范圍進(jìn)行巡視。 從技術(shù)措施上， 要配備充足的搶修物資和必 要的

28、施工工具及通信、 交通工具， 確保以最短的時間和最快的速度恢 復(fù)供電，把損失降低到最小。3）建立健全電力設(shè)備臺賬建立管轄范圍內(nèi)的高低壓線路、 設(shè)備的資產(chǎn)臺賬和技術(shù)資料， 如高低壓線路圖、設(shè)備臺賬、缺陷記錄、試驗記錄、檢修記錄、設(shè)備使 用說明等，認(rèn)真做好原始資料收集整理工作，做到內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準(zhǔn) 確、項目齊全。電力設(shè)備臺賬管理應(yīng)引進(jìn)計算機(jī)管理， 使設(shè)備的統(tǒng)計、 查詢和分析準(zhǔn)確、完整、及時，簡化工作程序，減輕勞動強(qiáng)度，促進(jìn) 供電所電力設(shè)備臺賬管理工作程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。（五）用電管理一體化，資源配置達(dá)到最優(yōu)（1）電網(wǎng)運(yùn)行管理與用電管理一體化 在水電訊大隊實施用電管理一體化管理模式， 督促電氣運(yùn)

29、行隊在 線路巡視過程中，加強(qiáng)對私接亂掛、間開制度落實等情況的檢查，由 水電管理隊在用電檢查過程， 加強(qiáng)線路缺陷巡視工作； 由采油礦在巡 井過程中，對沿途線路進(jìn)行巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報，以此加強(qiáng)基層 單位的溝通和協(xié)調(diào)。（2）注、采、輸?shù)认到y(tǒng)用電管理一體化 完善用電管理體系和規(guī)章制度， 逐級落實管理責(zé)任。 一是成立采 油廠電力節(jié)能項目組， 對全年用電實行目標(biāo)化管理。 項目組由主管副 廠長掛帥，注、采、輸?shù)扔嘘P(guān)單位和部門負(fù)責(zé)人參加，全面負(fù)責(zé)采油 廠的用電管理工作。 二是建立完善的用電分析例會制度， 除了每天都 對全廠每一條線路的電量同前一天進(jìn)行對比分析， 及時查找電量波動 的原因和問題外，采油廠每個

30、月召開一次電量分析專題會議。 三是 完善用電審批手續(xù)，嚴(yán)格控制轉(zhuǎn)供用電。制定完善了“兩上兩下”用 電審批制度，堅決不批關(guān)系電、 人情電，從源頭上控制轉(zhuǎn)供用電總量，減少電量流失。（3）強(qiáng)化日常管理與用電治理，降低生產(chǎn)運(yùn)行電費(fèi)和電量流失 一是強(qiáng)化電加熱井單井計量和考核。在全面調(diào)查分析的基礎(chǔ)上， 制定了電加熱井加熱方案，對條件允許的電熱桿井全部實行間開加 熱，根據(jù)溫度變化情況，及時調(diào)整變壓器電壓檔位，控制加熱時間。 同時，對電熱桿井全部實行單井計量， 并根據(jù)各井的實際情況分別下 達(dá)月度用電指標(biāo)，嚴(yán)格進(jìn)行考核。二是強(qiáng)化單井拉油加熱罐加熱和單井計量管理工作。 對于實行單 井拉油的生產(chǎn)井，凡是能夠采用套管氣加熱或其他加熱方式進(jìn)行加熱 的，堅決不用電加熱。對于只能使用電加熱的拉油罐，全部安裝了智 能溫控器，而且只在拉油前3-4小時進(jìn)行加熱，盡量減少加熱時間。 同時，對拉油井全部實行單井計量和考核。三是強(qiáng)化后勤用電及冬季取暖用電管理。 為了強(qiáng)化大家的節(jié)電意 識，對后勤