家族企業(yè)管理模式

1、家族企業(yè)管理模式導(dǎo)語(yǔ)：家族企業(yè)的興起和蓬勃開展使人們對(duì)家族企業(yè)的研究提到 議事日程。家族企業(yè)模式與其他類型相比既有優(yōu)勢(shì)又有缺乏，本文闡 述了家族企業(yè)模式的優(yōu)劣勢(shì)，并 家族企業(yè)的開展提出了一些對(duì)策建 議。家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為根底、以追求家族利益為首要目標(biāo)、 以實(shí)際控制權(quán)為根本手段、以親情第一為首要原那么的經(jīng)濟(jì)組織。據(jù) 調(diào)查，在當(dāng)今世界上，家族企業(yè)是最普遍的最主要的企業(yè)組織形式之 一。在中國(guó)內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)已突破200萬(wàn)戶，其中，80%以上是由家族企 業(yè)所有或經(jīng)營(yíng)管理。家族企業(yè)不僅在數(shù)量上占民營(yíng)企業(yè)的絕大多數(shù)， 而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信

2、息等方面的資源都極度匱 乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān) 系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的本錢迅速集聚人才，全心投入， 團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦開展的，企業(yè)的資本所 有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級(jí)較少， 成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)靈活性和較 高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速 度最快。創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好 的示范作用。曾憲梓、山姆?沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的

3、員工樹立了很好 的典范，臺(tái)灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作 的楷模。家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接 班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的 優(yōu)越感，外來人員很難進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對(duì)優(yōu) 秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以 發(fā)揮重要作用。許多企業(yè)在初建及成長(zhǎng)過程中靠的就是果敢、 善斷， 因?yàn)樽プr(shí) 機(jī)而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)工程增多，外部環(huán)境的變 化，決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)開始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得 一定成就之后,往往容易自以為是,剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人 意見于不

4、顧,做出草率決定,致使企業(yè)開展處于停滯甚至瀕臨倒閉。家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān) 系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜,甚至是兩難的境地。企業(yè) 的親屬和家人違反制度 時(shí),管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下 了隱患。家族成員， 不管是否身居管理職位， 都可能比其他員工更能形成 “主人翁”意識(shí)。這樣有利有弊，因?yàn)檫@可能更易造成跨崗位管理、 影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和開展資金根本業(yè)主家庭或家族，就會(huì)大大限制企 業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和繼續(xù)擴(kuò)展。股份制克服了獨(dú)資和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低 了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故

5、不至于影響公司的 開展;同時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)狀況也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)別離，擴(kuò)大了公司的融資能力，并且使公司的所有權(quán)和 經(jīng)營(yíng)權(quán)易于別離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質(zhì)做決策的弊 端。例如,北京華通管理集團(tuán)的劉建增、劉建寶兄弟在認(rèn)識(shí)到血緣、情 緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時(shí)，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價(jià)值1200多萬(wàn)元，分為88股進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓給行業(yè)專家57%，社會(huì)知 名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干23%。之后，根據(jù)公司法的 規(guī)定，設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)（吸收兩個(gè)非家族成員進(jìn)入）、監(jiān)事會(huì)（全 部由非

6、家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)。這樣做的好處:一是標(biāo)準(zhǔn)了管理機(jī)制，各項(xiàng)重大決策由哥倆商量辦，變?yōu)楣蓶|會(huì)、董 事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理分工明確，各負(fù)其責(zé)，有效制衡的法人治理結(jié) 構(gòu)，保證決策的科學(xué)性、正確性。二是促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化。完善了 制度，做到了制度管理，按崗定人，獎(jiǎng)罰清楚。通過考評(píng)，形成一種 自我鼓勵(lì)、催人奮進(jìn)的成長(zhǎng)氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下” 的用人機(jī)制，使企業(yè)增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和凝聚力。中國(guó)家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為 主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而 處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各 種原因，

7、接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難 開展或是毀于一旦。例如王安的悲劇。國(guó)外家族企業(yè)在傳承問題上的 一些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)家族企業(yè)具有借鑒意義。國(guó)外一些家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)繼 承人對(duì)上一輩的“家當(dāng)”熟視無(wú)睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創(chuàng)自 己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個(gè)性，相信自我。比方摩托羅拉公司 的邁克爾?高爾文對(duì)他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然,他現(xiàn) 在是華盛頓的一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。在中國(guó),在家族企業(yè)傳承問題上,要堅(jiān) 持“單親未必壞事”的原那么,有效防止“逆向選擇”現(xiàn)象;要克服傳 統(tǒng)思想的束縛，突破家業(yè)不外傳的局限，在竭力培養(yǎng)家族成員接班人 的同時(shí),放眼家族之外,拓寬繼承視野,適當(dāng)引進(jìn)

8、家族外部人才。在家族 內(nèi)挑選繼承人時(shí),要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制,及早制定家族企業(yè)的傳 承方案,確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。企業(yè)管理歷經(jīng)三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企 業(yè)規(guī)模較小時(shí)，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨 著企業(yè)的開展，員工的素質(zhì)，整個(gè)企業(yè)面對(duì)的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變 化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒 有弄清楚自己的價(jià)值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是 在從事某項(xiàng)事業(yè)時(shí)，賦予該事業(yè)價(jià)值的大小，往往決定所從事的事業(yè) 最終能夠到達(dá)的水平。賦予事業(yè)的價(jià)值越大，事業(yè)就做得越大。例如 家族企業(yè)風(fēng)云公司的總經(jīng)理從塑造企業(yè)的價(jià)

9、值觀為本，對(duì)風(fēng)云公司進(jìn) 行改造，公司的開展提升到一個(gè)新的階段，由原來的下屬一家企業(yè)開 展到xx年的8家，規(guī)模、效益和管理都有明顯的提高。海爾副總裁曾經(jīng)介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結(jié)構(gòu)，二是 企業(yè)文化，而且認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。海爾的擴(kuò)張主要是一種 文化的擴(kuò)張。收購(gòu)一個(gè)企業(yè)不帶一分錢,只派一個(gè)總經(jīng)理,一個(gè)會(huì)計(jì) 師，一套海爾的文化，這就是文化擴(kuò)張。家族企業(yè)本身就具有較強(qiáng)的 凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長(zhǎng)久。 關(guān)鍵是要根據(jù)自己的實(shí)際情況建設(shè)有特色的企業(yè)文化，使企業(yè)形成一 種強(qiáng)大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業(yè)的整體目標(biāo)緊密相關(guān)，充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)真正成為榮 辱與共的命運(yùn)共同體。在中國(guó)參加WT之后，國(guó)家和政府給予家族企業(yè)很多優(yōu)惠條件。如降低家族企業(yè)自營(yíng)進(jìn)出口的“門檻”，從xx年1月1日起，家族生 產(chǎn)企業(yè)和科研院所申請(qǐng)自營(yíng)進(jìn)出口資格條件與國(guó)有、集體企業(yè)和科研 院執(zhí)行同等標(biāo)準(zhǔn)。家族企業(yè)必須拓寬國(guó)際化的視野，樹立外向經(jīng)營(yíng)的 理念，掌握國(guó)際化的規(guī)那么、注重保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、了解國(guó)際貿(mào)易慣 例、樹立自立自強(qiáng)、公平競(jìng)爭(zhēng)的觀念，學(xué)會(huì)充分利用世貿(mào)組織規(guī)那么 保護(hù)自身合法權(quán)益，通過各種渠道加快適應(yīng)WT專門人才的培養(yǎng)