某集團組織變革思路培訓(xùn)課程

1、此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制四川龍蟒集團組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 2 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 組織變革的系統(tǒng)思考 組織變革的框架 一、明確集團定位 二、引入治理結(jié)構(gòu) 三、建立集團組織 四、實現(xiàn)適度分權(quán) 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J組織變革組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J龍蟒集

2、團高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、戰(zhàn)略管理功能缺

3、位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動力功能缺位4、資源平臺功能缺位和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)H&a

4、mp;J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)H&JSloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀(jì)20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模

5、小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組

6、織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目變 革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)H&

7、amp;J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務(wù)控股公司財務(wù)管理方式創(chuàng)新管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略控股公司戰(zhàn)略決策方式創(chuàng)新決策方式創(chuàng)新控股公司品牌控股公司品牌全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J案例：案例：郭士納對郭士納對IBMIBM的改造的改造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機組織危機決策

8、危機官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權(quán)威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個人負擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負的人才則易木而棲。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還

9、未被發(fā)現(xiàn)。龍蟒集團目前三大矛盾與危機并存和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 組織變革的系統(tǒng)思考 組織變革的框架 一、明確集團定位 二、引入治理結(jié)構(gòu) 三、建立集團組織 四、實現(xiàn)適度分權(quán) 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。對本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團定位明確集團定位 引入治理結(jié)構(gòu)引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團組織建立集團

10、組織 實現(xiàn)適度分權(quán)實現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 組織變革的系統(tǒng)思考 組織變革的框架 一、明確集團定位 二、引入治理結(jié)構(gòu) 三、建立集團組織 四、實現(xiàn)適度分權(quán) 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司金融型控股公司金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上

11、的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司管理型控股公司典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司經(jīng)營型控股公司區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通

12、常經(jīng)歷的階段。一方面集團公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個“準(zhǔn)經(jīng)營性準(zhǔn)經(jīng)營性控股公司控股公司”代為執(zhí)行集團公司的職能。代為執(zhí)行集團公司的職能。我們認為，不能繼續(xù)讓

13、股份公司承擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”的職責(zé)，要讓股份公司和集團公司“各就各位”。而龍蟒集團公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。龍蟒集團公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行“投資收益率”的管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。管理型控股

14、公司模式應(yīng)當(dāng)說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。 2、龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。其他兩大新生領(lǐng)域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J集團公司應(yīng)當(dāng)定位于從“股份公司”待為執(zhí)行的“

15、準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”向“管理型控股公司”逐步過渡。這種定位的兩層含義： 1、“管理型控股公司”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。 2、鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。 第二，集團公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。因此，集團還不是一個完全意義上的管理型控股公司。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J功能功能功能描述功能描述功能實現(xiàn)的思路功能實現(xiàn)的思

16、路戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略管理中心心制定政策和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，牽引事業(yè)發(fā)展。1、 成立專業(yè)的決策咨詢機構(gòu)（比如專業(yè)委員會）進行戰(zhàn)略決策2、 建立專門的戰(zhàn)略研究部門來支持戰(zhàn)略決策。3、 強化對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略性投資、集團及下屬企業(yè)資本運作項目的統(tǒng)籌安排和管理。運營監(jiān)管中運營監(jiān)管中心心一方面集團要進行資產(chǎn)管理，對資產(chǎn)的存量、增量、配置、收益進行管理；另一方面，集團為推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對集團所屬企業(yè)的整體運行情況、結(jié)構(gòu)性的信息以及重大事項進行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制。1、 明確界定集團公司要對下屬嚴(yán)格控制與管理的范圍，如下屬企業(yè)自覺進行匯報和請示。2、 應(yīng)當(dāng)成立專門機構(gòu)的來管理下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃、經(jīng)營成果、預(yù)算

17、及決算、資產(chǎn)狀況等經(jīng)營上的重大事項。3、 建立內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬企業(yè)財務(wù)狀況進行審計。4、 對不同類型的企業(yè)進行分層分類監(jiān)管。5、 在時機成熟的情況下，引入全面預(yù)算管理體系，以期實現(xiàn)監(jiān)控和放權(quán)的最有效平衡。牽引動力中牽引動力中心心集團公司要成為所屬企業(yè)發(fā)展的動力助推器，通過觀念引導(dǎo)、人事激活、利益激活、權(quán)力激活推動所屬企業(yè)的不斷壯大。1、 集團公司首先要制定下屬公司經(jīng)營者的激勵考核方案。2、 在保證有效監(jiān)控的情況下，逐步放權(quán)，激發(fā)下屬企業(yè)的活力。支持服務(wù)中支持服務(wù)中心心集團通過組織資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬企業(yè)。1、 資源共享：建立共享信息平臺、建立共享人力資源平臺：比如集中招聘、

18、統(tǒng)一培訓(xùn)、共享專家系統(tǒng)。2、 進行內(nèi)部資源調(diào)劑：比如組織內(nèi)部信貸，組織營銷渠道嫁接等。3、 提供統(tǒng)一服務(wù)：比如幫助下屬企業(yè)對外融資。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 組織變革的系統(tǒng)思考 組織變革的框架 一、明確集團定位 二、引入治理結(jié)構(gòu) 三、建立集團組織 四、實現(xiàn)適度分權(quán) 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授的觀點：“治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，

19、形成三者之間的制衡關(guān)系?！泵枋鳊堯瘓F的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。集團公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”的格局。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個“沒有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。美國經(jīng)濟學(xué)家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，

20、在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看，具有如下功能：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 27 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。2、激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進

21、行懲罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 28 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J龍蟒集團本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來的持續(xù)競爭力，面向龍蟒集團的可持續(xù)發(fā)展。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。但是，龍蟒集團的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。龍蟒集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個

22、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運行機制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團實際需要的治理結(jié)構(gòu)。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 29 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J集團與集團公司層面： 集團公司嚴(yán)格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會”股東會、董事會、監(jiān)事會。 股東會是集團公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會是在股東會授權(quán)下的經(jīng)營決策機構(gòu)，而監(jiān)事會是集團股東會授權(quán)的監(jiān)督機構(gòu)。 董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構(gòu)，但實際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權(quán)之下。） 鑒于集團公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征(多為全資或控股)，集團公司的董事會同時發(fā)揮這

23、對整個集團的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團經(jīng)營決策機構(gòu)的職能。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 30 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J集團與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念基本理念 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。 集團公司保障和推進子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。

24、建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 31 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 當(dāng)務(wù)之急：當(dāng)務(wù)之急： 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。 通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動。 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。 通過在適當(dāng)時機引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關(guān)注，避免短期化行為。 通過建立精干、高效的經(jīng)營者KPI指標(biāo)體系，強化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。和君創(chuàng)

25、業(yè)研究咨詢有限公司第 32 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 發(fā)展方向發(fā)展方向 通過建立“子公司董事”匯報制度，建立起集團公司董事會對“子公司董事會”決策的影響能力。同時，事實上形成“集團公司董事集團公司董事會會”“子公司董事會子公司董事會”“子公司經(jīng)營班子子公司經(jīng)營班子”的三級經(jīng)營決策的三級經(jīng)營決策體制體制。 通過“子公司董事會”授權(quán)集團職能部門的方式，實現(xiàn)“集團職能部門”對子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。事實上形成：“集團職能部集團職能部門門”“子公司經(jīng)營班子子公司經(jīng)營班子”“子公司職能部門子公司職能部門”的三級職能管的三級職能管理體制理體制。 集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人

26、才。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。 集團公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 33 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 組織變革的系統(tǒng)思考 組織變革的框架 一、明確集團定位 二、引入治理結(jié)構(gòu) 三、建立集團組織 四、實現(xiàn)適度分權(quán) 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 34 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務(wù)審計部決決策策層層子子公公司司層層運運營營管管理理層層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控

27、股子公司其他參股子公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 35 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J依照中華人民共和國公司法的規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。龍蟒集團公司的股東大會職權(quán)規(guī)定如下：1、決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；2、選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；3、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；4、審議批準(zhǔn)董事會的報告；5、審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；6、審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 36 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J7、審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 8、對公司增加或者減少注冊資本作出決議；9、對發(fā)行公司債券作出決議；10

28、、對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；11、對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議；12、修改公司章程。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 37 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J董事會為集團最高經(jīng)營決策機構(gòu)，其職責(zé)是：1確定集團的使命、方針、目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃。 2審議并決定集團的年度經(jīng)營計劃。 3審議并決定集團的組織結(jié)構(gòu)。 4制定集團的價值評價與價值分配政策；確定 集團股權(quán)結(jié)構(gòu)變動的原則及方案；確定年終 分配方案。 5審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審 議年度財務(wù)報表。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 38 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 6審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。 7審

29、議并決定集團重大投資項目及合資、兼并、 收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項目與活動；制訂注冊資金 增減方案。 8決定集團總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名， 聘任或解聘副總裁及所屬一級主管。 9審議集團總裁提出的重要報告。10幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會 公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。11決定集團所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時的清算工作。12起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 39 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J監(jiān)事會的職責(zé)是：1、檢查公司財務(wù)；2、對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時

30、，要求董事和經(jīng)理予以糾正；4、提議召開臨時股東會。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 40 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、性質(zhì) 經(jīng)營管理委員會是集團經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構(gòu)。2、構(gòu)成： 集團領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團董事長出任。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 41 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、主要職責(zé)： 1）審議集團的經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃； 2）審議分子公司的經(jīng)營發(fā)展方向、經(jīng)營方針與政策、中長期發(fā)展規(guī)劃； 3）審議分子公司的年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算； 4）審議分子公司的年度利潤分配方案。 5）審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選； 6）審議

31、分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔(dān)保事項； 7）審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項及重大索賠事項； 8）審議投資項目，對項目的風(fēng)險性、收益性、投資回收期等進行評估；和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 42 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、性質(zhì) 人力資源委員會是集團人力資源管理、組織機構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢審議機構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)。2、構(gòu)成： 集團領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團董事長出任。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 43 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、職責(zé)： （1）人力資源管理事項 1）審議與確定集團人力資源利用與

32、開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。 2）審議與決定集團人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃與中短期計劃。 3）審議與決定集團重大的人力資源管理方案。 4）審議與決定集團招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對這些系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。 5）對集團人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進行指導(dǎo)性的綜合管理。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 44 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 6）針對集團勞動人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團總裁提交報告或?qū)Σ邲Q議。 （2）組織機構(gòu)管理事項 1）審議

33、與決定集團組織機構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃。 2）審議與決定集團整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對策與方案。 3）審議與決定集團干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則、方針與政策。 4）考察、提議、審議集團中高層管理干部人選。 5）確定集團中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。 6）對中高層管理干部的權(quán)力行使進行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。 7）調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭議。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 45 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J （3）企業(yè)文化建設(shè)事項 1）為集團組織文化的培育與弘揚確定原則、方向和舉措。 2）建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報酬）激勵機制，完善價值評價與分配體系

34、。 3）審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動的企劃方案。 4）對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進行建議與指導(dǎo)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 46 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、對產(chǎn)業(yè)信息、產(chǎn)業(yè)政策進行收集、調(diào)查與研究，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。2、制定集團總體發(fā)展規(guī)劃。3、跟蹤風(fēng)險投資行業(yè)的動態(tài)，對集團風(fēng)險投資做出指導(dǎo)性、方向性的規(guī)劃。4、產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目論證。5、下屬公司重大投資項目的可行性評估。6、下屬公司重大投資項目的跟蹤監(jiān)控。7、集團公司對外資本運營項目的研究與策劃。8、下屬公司對外資本運營項目的策劃與組織。管 理 職位 及 人員定編 規(guī)劃發(fā)展部部長戰(zhàn)略規(guī)劃主管投資管理主管1 名1 名1

35、名其 他 職位設(shè)置 研究分析員 資本運作專員2 名1 名合計6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 47 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、分析與評估下屬公司經(jīng)營計劃，提出調(diào)整的意見，提交企業(yè)經(jīng)營決策委員會審議。2、匯總各企業(yè)的年度經(jīng)營計劃。3、 依據(jù)對經(jīng)營計劃的分析與評估， 擬定下屬公司年度經(jīng)營的期望目標(biāo)方案。提交經(jīng)營決策委員會審議。4、定期收集下屬公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)，做出經(jīng)營狀況的分析。5、 對下屬公司經(jīng)營狀況進行考核， 并將考核意見提交經(jīng)營決策委員會審議。7、行使產(chǎn)業(yè)管理的職能，協(xié)調(diào)下屬公司的工作。8、負責(zé)策劃與組織內(nèi)部企業(yè)的聯(lián)合、分離以及資產(chǎn)重組工作；建立與完善團對下屬公司的資產(chǎn)紐帶關(guān)系。管

36、理 職位 及 人員定編 企業(yè)管理部部長主管1 名2 名其 他 職位設(shè)置 專員2 名合計5 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 48 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、下屬公司管理信息的收集、匯總、整理與分析，形成管理信息數(shù)據(jù)庫。2、依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)和各部門的需要開發(fā)或引進管理決策支持系統(tǒng)。3、建設(shè)集團內(nèi)部信息平臺，提高內(nèi)部信息資源共享。4、集團信息網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)與維護。5、 集團公司網(wǎng)站的建設(shè)與維護； 對下屬公司公司網(wǎng)站建設(shè)工作進行指導(dǎo)與管理。6、規(guī)劃與推進集團業(yè)務(wù)管理與商務(wù)活動的電子化。管 理 職位 及 人員定編 信息總監(jiān)系統(tǒng)建設(shè)主管網(wǎng)站主管1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 技術(shù)專員 管理信息

37、系統(tǒng)專員2 名1 名合計6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 49 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、負責(zé)制定財務(wù)管理與會計的工作規(guī)章、制度，并監(jiān)督實施。2、負責(zé)集團公司財務(wù)管理和總體匯總核算工作。3、審核下屬公司的預(yù)算和利潤分配方案。4、在集團領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下，負責(zé)財務(wù)主管選拔、委派、監(jiān)督、考核工作。5、負責(zé)組織對下屬公司進行例行性和專項性審計。6、對分支機構(gòu)和整個集團的財務(wù)狀況的財務(wù)運行進行監(jiān)督、控制。7、負責(zé)提供各公司的有關(guān)財務(wù)報表和統(tǒng)計數(shù)據(jù),為集團高層決策提供依據(jù)。管 理 職位 及 人員定編 財務(wù)總監(jiān)（部長）會計主管財務(wù)分析主管內(nèi)部審計主管1 名1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 會計 財務(wù)專員

38、 審計專員5 名1 名1 名合計11 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 50 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、組織內(nèi)部信貸，進行內(nèi)部資金調(diào)度。2、辦理集團所屬各單位的存款和結(jié)算業(yè)務(wù)。3、負責(zé)集團的融資工作。4、負責(zé)完成集團內(nèi)各企業(yè)融資方面的評估、審查等工作。管 理 職位 及 人員定編 資金融通部部長內(nèi)部結(jié)算主管融資主管1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 一般出納員、財務(wù)人員 3 名合計6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 51 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、研究和初步擬制集團總體人力資源規(guī)劃、人力資源的基本方針、政策和制度，并報集團人力資源委員會審議。2、指導(dǎo)各分子公司建立內(nèi)部的價值創(chuàng)造、價值評價與

39、價值分配機制。3、建立公共人力資源平臺，協(xié)調(diào)和組織各分子公司集中招聘、集中培訓(xùn)。4、監(jiān)督各分子公司各項人力資源制度和實際工作中的合法性、合理性；處理分子公司員工的申訴。5、 完成集團公司直屬人員的各項人力資源管理工作： 工作分析、招聘錄用、薪酬考核、培訓(xùn)開發(fā)等。6、負責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)；辦理企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物。管 理 職位設(shè)置人力資源總監(jiān)（人力資源部部長）招聘異動主管薪資和考評主管培訓(xùn)與開發(fā)主管企業(yè)文化主管1 名1 名1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)計人力資源主辦2 名合計7 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 52 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J職責(zé)1、集團公司的行政文書管理。2、集團公司的對外宣傳、公關(guān)管

40、理。3、集團公司的法律事務(wù)管理。4、集團公司的后勤管理。5、負責(zé)集團公司及下屬公司的有關(guān)報批事項，并對各報批事項進行接收、轉(zhuǎn)呈、歸檔等管理。6、集團公司會議、活動的組織、協(xié)調(diào)。7、負責(zé)制定和修改職責(zé)范圍內(nèi)的規(guī)章制度，并監(jiān)督實施管 理 職位設(shè)置辦公室主任總裁秘書行政事務(wù)主管公關(guān)事務(wù)主管法律事務(wù)主管1 名1 名1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置一般行政人員2 名部門人數(shù)合計8 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 53 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 組織變革的系統(tǒng)思考 組織變革的框架 一、明確集團定位 二、引入治理結(jié)構(gòu) 三、建立集團組織 四、實現(xiàn)適度分權(quán) 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 54 頁和

41、君創(chuàng)業(yè)H&J集團公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。為了達到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，本次的分權(quán)問題的實際上要解決的問題就是： 1、如何來逐步解脫“企業(yè)家”。 2、確定集團公司的管理權(quán)限，確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管”。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 55 頁和君創(chuàng)業(yè)H&Jn現(xiàn)現(xiàn) 象象 ： 集團領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不僅

42、為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略 、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 n影影 響響 ： 降 低 了 集 團 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險 ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 56 頁和君創(chuàng)業(yè)H&Jn原原 因因 ：(責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過度集中，超出集團領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負的責(zé)任；(管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實；(有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；(知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團領(lǐng)導(dǎo)報告與要求領(lǐng)

43、導(dǎo)決策相混淆和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 57 頁和君創(chuàng)業(yè)H&Jn企業(yè)家的解脫之道企業(yè)家的解脫之道：1、限定決策范圍限定決策范圍：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；2、明確下級權(quán)責(zé)明確下級權(quán)責(zé)：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職；3、劃分事項性質(zhì)劃分事項性質(zhì)：將需要集團領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關(guān)說明）4、建立信息平臺建立信息平臺：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層的信息共享；5、（未來）完善計劃體系完善計劃體系：隨著集團進一步的發(fā)展，集團與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真

44、正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 58 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：n知情權(quán)知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會等 n建議權(quán)建議權(quán)：提議、提案、推薦等 n審核權(quán)審核權(quán)：審查、核對、審議、會簽等 n決策權(quán)決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 59 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J權(quán)權(quán) 威威 性性審審 核核決決 策策知知 情情建建 議議參參 與與 程程 度度高高低低低低高高3 31 1

45、4 42 2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 60 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J明確界定集團公司管理權(quán)限，既是對各分子公司分權(quán)的需要，又是加強集團公司監(jiān)控的需要。集團公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面： 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 財務(wù)與資產(chǎn)管理 人力資源管理 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 61 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 下屬公司經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)； 下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)； 下屬公司年度計劃的審批權(quán)； 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)； 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)達成情況的考核權(quán)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 62 頁和君創(chuàng)業(yè)H&

46、J年度預(yù)算的審批權(quán)；重大投資項目的審批權(quán)；籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)；其他資本運營項目的審批權(quán)利潤分配的決定權(quán)；貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；會計制度與規(guī)范的制定權(quán)；對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 63 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。下屬公司經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。下屬公司財務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 64 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J研究開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)（既可以

47、是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)營銷領(lǐng)域重大事項管理權(quán)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 65 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 計劃內(nèi)財務(wù)支出裁決權(quán)限表計劃內(nèi)財務(wù)支出裁決權(quán)限表項目 管理層 金 額申請人科長經(jīng)理總裁董事長備注行 100 元(含)以下RAM行政費用指：郵資政 1000 元(含)以下RCA油費、車輛維修、費 8000 元(含)以下RCCM短程外出交通及誤用 8000 元以上RCCAM餐費等差 2000 元(含)以下RCA差旅費借款以不超旅10000 元(含)以下RCCM出集團所規(guī)定差旅借10000 元以上RCCAM費發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的 80%款國外出差RCCAM為原則交 300 元(含)以

48、下RCA際 3000 元(含)以下RCCM費 3000 元以上RCCAM年節(jié)贈禮RCCAM* *凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。* *差旅費請款的裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。并以出差交通、食、宿費標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定出差天數(shù)核算差旅費。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 66 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 計劃內(nèi)特定項目支出裁決權(quán)限表計劃內(nèi)特定項目支出裁決權(quán)限表項目 管理層 金 額經(jīng)辦科長經(jīng)理總經(jīng)理總裁董事長備注運 5000 元(含)以下RCAM輸80000 元(含)以下RCCAM費80000 元以上RCCCA廣 2000 元(含)以下RCAM促5000

49、0 元(含)以下RCCAM費50000 萬以上RCCCA資不限金額RCCCA產(chǎn)報廢培 1000 元(含)以下RCAM訓(xùn)50000 元(含)以下RCCAM費50000 元以上RCCCA工分子公司(不限金額)RCCAM分子公司的薪資表要送總部資集團總部(不限金額)RCCCA人資部備查* *凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。* *凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級(含)以上主管核準(zhǔn)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 67 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J人事操作流程與權(quán)限表人事操作流程與權(quán)限表-1類別項目招聘晉升、任免考核獎懲

50、薪酬培訓(xùn)總職能副總組織:人力資源部初試:人資部副總復(fù)試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總裁、人資部決定:董事長建議:職能部門提案:人資部決定:總裁組織實施:人資部職能經(jīng)理組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理復(fù)試:人資部副總終試:職能副總決定:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:職能副總仲裁:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:總裁建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部職能主管組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能