公共組織和非營利組織的戰(zhàn)略規(guī)劃

1、讀對公共組織和非營利組織的戰(zhàn)略規(guī)劃分析案例并談對中國公共組織的感想姓名：張兵 學號：3080104731 摘要：闡述約翰布萊森?公共組織和非營利組織的戰(zhàn)略規(guī)劃?的文章主要內容，并結合文中給出方法對小組案例分析。然后談中國公共組織在戰(zhàn)略管理時所面臨的問題，包括利益相關者等內容。關鍵字：戰(zhàn)略規(guī)劃，策略，soho中國，政府。本篇文章是根據是有約翰.布萊森所提出的理論。約翰·布賴森是明尼蘇達大學漢弗萊公共事務學院教授，研究方向為規(guī)劃與公共事務。曾為美國外鄉(xiāng)及海外多個公共部門、非營利組織以及營利性組織提供領導力和戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。本篇文章節(jié)選?公共與非營利組織戰(zhàn)略規(guī)劃?。曾經圣約翰大學唐納德

2、83;邁克尼利企業(yè)研究中心主任，國際聯(lián)合勸募公司大雙予城分公司社區(qū)影響部前副總裁泰里·巴雷羅評價約翰.布萊森的這本書是：“公共與非營利組織中任何一個稱職的管理者都應該知道布賴森對戰(zhàn)略規(guī)劃的觀點。文章簡介：文章主要內容：舉兩個例子來證明戰(zhàn)略規(guī)劃的有益的地方和戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性。同時對成功戰(zhàn)略規(guī)劃的要求作了論述，主要四點結論1：戰(zhàn)略規(guī)劃有可能變?yōu)楣步M織和非營利組織必不可少一局部。2：對于不同環(huán)境，方案著必須對運用何種戰(zhàn)略規(guī)劃認真考慮。3:4：戰(zhàn)略規(guī)劃的開展仍有很多問題需要討論和研究。文章一開始列舉出兩個例子，第一個是冰球運發(fā)動，第二個是二戰(zhàn)時的將軍，他們制定方案時沒有經過任何戰(zhàn)略規(guī)劃過程

3、，不過也可勝利。但在作者認為，今天，對于公共組織而言有別于球隊和在臨場作戰(zhàn)的軍隊，它要維系其自身有效合理運作，需要合作和對多方面事務做細致判斷，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)和公共組織是很難獲得成功和迎接巨大挑戰(zhàn)的。什么是戰(zhàn)略規(guī)劃呢？戰(zhàn)略規(guī)劃是在新的環(huán)境下，為保證公共組織和非營利組織的高效。而對規(guī)劃進行的一系列的設計，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，首先確定目標，即組織在未來的開展過程中，在應對變化時所要達成的目標。第二個就是要制定這個規(guī)劃，當目標被定下來之后，考慮使用何種手段、何種措施、何種方法來實現這個目標，最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃寫入文本形式，以備后

4、續(xù)評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。通常關鍵決議制訂者需要一些列的合理的組織程序去幫助他們去確定和解答他們組織所面臨的重大的問題，以便制定戰(zhàn)略規(guī)劃。這種程序作者把它分為八個階段。第一階段是制定一項決議必須考慮到關于戰(zhàn)略管理的一些具體收集工作。包括關于組織的一些記錄，每個人所扮演的角色，功能，和涉及到的成員之間的關系。同時包括制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃的人之間的關系和每個人所起到的功能和扮演的角色。這些都是制定規(guī)劃所需要的資源。第二階段是確定和理清委托，這一步驟的目的是去識別和澄清組織里受外界強加的正式和非正式的委托。這是組織必須面對的。對于大多數公眾和非營利

5、組織，這些委托將包含立法、公司章程函、法規(guī)等。第三階段是對需要完成的任務和需要實現的價值進行深入了解和理清。以上三點是對組織使命的說明第四階段是對外部環(huán)境進行戰(zhàn)略評價。對外部環(huán)境進行分析，確定存在的機遇與威脅。包括政治，經濟，社會和技術傾向，和預計會發(fā)生的事件好，如何與各種性質和地位的利益相關群體相處，包括主顧，客戶，使用者，實際的和潛在的競爭者和沖突。第五階段是對內部環(huán)境進行戰(zhàn)略評估。包括自身優(yōu)勢和劣勢，作者推薦用swot進行分析。第六階段是策略分析，對實行何種策略的認定。前面五種階段的結合才能保證第六階段實施。第七階段策略開展。把制定好的策略進行實施。第八階段對組織未來藍圖進行描繪。這八部

6、組成組成策略形式的過程。然后就是行動去履行這些策略，最后對結果評估。具體程序如下列圖： 然后文章對策略方案的益處說明，美國政府發(fā)現戰(zhàn)略管理幫助他們的方面有以下幾點1養(yǎng)成戰(zhàn)略思考的習慣，2明確今后的研究方向3根據未來所要發(fā)生決定今天所要做的4為制定決策開展出連續(xù)穩(wěn)定的根底5在組織標準下磨練出最大的自由裁量權6迎面解決組織的主要問題7提高運作性能8在瞬息萬變的環(huán)境中解決問題9加強團隊精神和專業(yè)水平。 作者認為雖然沒有保證戰(zhàn)略方案會都產生這些收益。但越來越多的案例研究說明,它能幫助主要領導人和決策者，他們也想用它去做工作并愿意為其花費時間，精力和資源。 隨后作者根據自己做過參謀的案例來闡述使用戰(zhàn)略管

7、理所解決的問題，他們分別是城市郊區(qū)治理和公共衛(wèi)生護理效勞。第一個城郊治理，他們的策略目標主要包括：城市應該如何加強和改善它的交通設施以適合車輛和行人活動的層次變化?城市應該如何改善它的形象：居住環(huán)境和工作環(huán)境？城市應該如何滿足人們需求的變化，解決引導人們建造高質量的住房和保持完整的當前房屋股票之間矛盾?城市的應急措施以及其效勞設施，如何在提供公共效勞的同時應對各種變化？城市應該如何恢復人們對水質的信心和對健康水的供給? 結果出現情況：作者幫助解決存在的問題，而發(fā)現行政部門決策者卻缺乏決策能力，而需要戰(zhàn)略管理參謀來最后拍磚頂板。第二個公共衛(wèi)生護理效勞，他們存在問題包括：在保障居民健康是他們所扮演

8、怎樣的角色？在條件不完善時候護理效勞應該如何處理日益嚴重的健康護理需求？在保證護理質量時扮演何種角色？在保障護理效勞社區(qū)衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療體系的開展中扮演什麼樣的角色?解決方法有以下幾種：分化和理清衛(wèi)生護理人員和行政人員的職責。開展進程跟上需求的變化和開展。明確組織結構開展是為了社會中的家庭和個人的需求提供最高效的效勞。以上兩個案例能深刻反映出戰(zhàn)略規(guī)劃的重要作用。結合文選進行案例分析：雖然本文旨在講公共組織和非營利組織方法，但其八個步驟方法觸類旁通，也可在企業(yè)中適應。我運用文中所說的八個步驟對我們組所做的案例進行規(guī)劃和分析。首先前三步驟：對企業(yè)的資料，資源，人員進行收集了解，我們做的是soho中國

9、的案例。 SOHO中國成立于1995年，由SOHO中國董事長潘石屹和SOHO中國總裁張欣聯(lián)手創(chuàng)立。SOHO中國是中國房地產行業(yè)領袖，目前北京最大的房地產開發(fā)商，主要在北京和上海城市中心開發(fā)高檔商業(yè)地產。公司與國際知名建筑師合作，結合外鄉(xiāng)客戶的需求，把他們創(chuàng)新的設計理念轉化成引領潮流的物業(yè)。SOHO，即Small Office Home Office，家居辦公，大多指那些專門的自由職業(yè)者，代表一種自由、彈性而新型的工作方式，代表一種新經濟、新概念。專指能夠按照自己的興趣和愛好自由選擇工作的、不受時間和地點制約的、不受開展空間限制的白領一族。潘石屹，1963年出生在甘肅省天水市。1982年從中國石

10、油管道學院畢業(yè)后分配到原國家石油部工作。一九八七年辭職下海到深圳、海南，后到北京，專業(yè)從事房地產開發(fā)。他與合伙人在1992年共同創(chuàng)立北京萬通有限責任公司。在許多中國人眼里，潘石屹的生活，就是一個出身西部貧困地區(qū)的年輕人，如何堅持夢想，展現商業(yè)才能與進取精神，抓住中國改革開放的好時機，最終躋身行業(yè)前鋒的成功故事。潘石屹，一位被看作是當今中國最活潑、最具有鮮明個性的房地產領袖之一。他與妻子張欣在1995年共同創(chuàng)立的SOHO中國已經成為北京最大的房地產開發(fā)商。作為董事長，他一直掌管著公司在中國的商業(yè)地產領域的開發(fā)業(yè)務。尤其在北京的CBD，他留下了永久的印記，在這個區(qū)域，無論在建筑的規(guī)模上還是在工程的

11、銷售額上，SOHO中國都是最大的開發(fā)商，并為中國首都大膽引入了標志性的當代建筑。從報表中看出soho營業(yè)額除06年下降08金融危機影響外，營業(yè)保持總體增長。隨后第四第五階段，用swot模型分析內部優(yōu)劣勢，和外部機遇，挑戰(zhàn)。內部優(yōu)勢：1以日本居家工SmallOffice,HomeOffice的理念來推廣工程，將居家和辦公地點合二為一，也就是所謂的Soho的特殊理念。SOHO中國逐漸變成前衛(wèi)的、現代的、簡約的、甚至虛化為是潮流生活的風向標。 2設計新穎前衛(wèi)，是城市開展鮮明一筆。在中國建筑時代的大環(huán)境下，SOHO中國精準地把握契機，堅持獨特創(chuàng)新的建筑理念，建造具有中國當代風格的建筑，所開發(fā)工程均成為

12、新北京城市建設中的里程碑建筑，并對中國的城市建設起到巨大的帶動引領作用 3不囤地，使資金能充分流轉?？梢杂谐浞仲Y金擴大新領域市場。 4營銷理念獨特，企業(yè)有三分之二工作人員是出租銷售人員，主打品牌效應，和宣傳自身。在很多人眼中，潘石屹的個人品牌已經超越公司品牌。 5主打寫字樓商業(yè)樓，把工程大多建在一線城市北京上海。升值空間巨大。因為不涉及住房，且受到政府房地產宏觀調控影響較小。 6對不可替代地段，升值潛力巨大的物業(yè)持有，不銷售只出租。 7收購大局部爛尾樓二手樓，然后改造。節(jié)省資金，變廢為寶。內部劣勢：1開發(fā)商追求利潤最大化，因此無視了根本的商業(yè)地產開展規(guī)律。以SOHO中國而言，其對高利潤的追求已

13、經讓房價嚴重透支了 2 由于分散出售，無法統(tǒng)一管理，必然會降低物業(yè)的品質，從而降低其價值3 缺乏對人的配養(yǎng)和駕馭，被離開和挖墻腳現象頻出。環(huán)境威脅：1為維護社會穩(wěn)定，中央屢次出臺新政抑制地價過熱增長。 2社會財富不均，對SOHO有購置力的人數有限，只能集中少數興旺城市。 3物價上漲，面臨建筑原材料價格也將上漲。本錢提高。4 囤地少，對于抵御風險較差。環(huán)境時機：1 城市化進程不會結束，北京上海人口還將增加，人多地稀，房價不跌。 2 由于地方政府財政仍需要房地產，整體降價難度頗大。 3 SOHO建筑風格符合新時代的審美觀，在人們消費越來越理性，越來越傾向美觀的時代潮流中，SOHO設計符合現代人的追

14、求，SOHO開展空間巨大。 4 SOHO獨特的設計和經營方式，在競爭者中鶴立雞群，一直被模仿，從未被超越。 5 SOHO中國建筑有利于城市的美觀建設。 6 主要集中對散戶的銷售，使其受到更多輿論關注。老總屢次出書，并銷量不低。使外部對SOHO的關注更加廣泛。 第六步制定策略：1自己物業(yè)自己管，組織自己的物業(yè)來對商業(yè)城進行統(tǒng)一管理，以免出現“建外的失敗。 2伴隨城市高速開展，資金不斷聚集，可把開發(fā)戰(zhàn)略向其他興旺城市轉移，擴寬市場。如建造杭州SOHO商業(yè)城，青島SOHO城等。 3到資金密集區(qū)招攬客戶，并把SOHO優(yōu)勢大力宣傳。 4注重人的培養(yǎng)，培養(yǎng)企業(yè)骨干人才，增加決策群。以免一人當家出現決策失誤

15、。鼓勵方案要完善 5在內宣傳統(tǒng)一精神，提高組織的凝聚力第七步實施，第八步地未來展望：組成員作了關于囤地少這一問題所需要的解決。其希望增加屯地資源，因為soho有實力進行囤地。并對不屯風險進行闡述，增加持有有利于保障穩(wěn)定，還可以保證增值。個人認為soho的模式有其特有特點。它就像是聚光燈，找準企業(yè)位置，努力開展聚焦點。土地聚焦，資金聚焦，城市聚焦，建筑風格地勢聚焦。聽說潘石屹也讀?道德經?，莫非悟出了上善假設水，或是像水一樣水滴石穿。 讀者感想：通過讀約翰.布萊森文章。大體是介紹戰(zhàn)略管理的必要性，益處和戰(zhàn)略管理的步驟。戰(zhàn)略管理的方法可以讓組織更加高效得去運行。同時可以保障具體政策制定的正確。布萊

16、森方法八個步驟我拿來分析企業(yè)不知道是否適宜，但是中國公共組織行政部門我并沒有找出戰(zhàn)略管理和績效管理的影子，我甚至認為，現下中國社會真的適應這種戰(zhàn)略管理模式嗎？如何在我們的特殊體制之下發(fā)揮戰(zhàn)略管理成效？戰(zhàn)略管理如何能在中國公共組織中運用得當，對未來提高公共部門的執(zhí)政水平和效率具有深刻意義。  資料說明：1950年前后，戰(zhàn)略管理開始流行，被理解為“策略或“方法。后來隨著戰(zhàn)略管理向多中領域開展，他的理論與實踐大量結合，并且導致了西方80年代企業(yè)戰(zhàn)略管理時代的到來。那時人們認為戰(zhàn)略管理是一門著重制定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學，這樣的管理決策和行動可以保證在

17、一個相對穩(wěn)定的時間內到達一個機構所制定的目標。到了90年代的西方世界，政府機構，教育系統(tǒng)以及衛(wèi)生部門也都開始研究戰(zhàn)略管理。在1994年出版的?管理學?一書中，斯蒂芬.洛賓教授這樣寫道：“戰(zhàn)略方案已經超出了工商企業(yè)的領域，包括政府機構、醫(yī)院、教育組織在內，都制定戰(zhàn)略方案。然而，需要我們分開理解的是，私人組織與公共組織，其戰(zhàn)略管理的模式是不盡相同的，彼此的關鍵與核心也不相同。第一，從組織的目標確認來看，公共組織往往比企業(yè)更為標準與清晰。由于面臨著壓力巨大并且瞬息萬變的競爭市場，企業(yè)往往需要追求它能夠在其中取得優(yōu)勢的細分市場，進行卓有成效的開拓與保衛(wèi)，從而確立自己的宗旨、目標與戰(zhàn)略。相對而言，政府的使命帶有一種先定的色彩；它明確