EPC總承包模式的造價(jià)管理

1、EPC模式工程總承包的成本管理近年來(lái)，EPCEPC 總承包模式作為建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的新模式已經(jīng)越來(lái)越受到業(yè) 主和承包商的推崇， 在發(fā)達(dá)國(guó)家漸成工程承發(fā)包的主流模式。 在我國(guó)傳統(tǒng)的工程 項(xiàng)目承發(fā)包中，普遍存在勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互脫節(jié)，在質(zhì)量、安全、進(jìn) 度和現(xiàn)場(chǎng)管理以及銜接部位，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)， 造成項(xiàng)目整體效率低、 效益 差。鑒于此，業(yè)主愿意支付相對(duì)較高的費(fèi)用， 委托專(zhuān)業(yè)管理公司進(jìn)行總承包管理， 以保證項(xiàng)目成功建設(shè)，并使工程的投資和自己分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)具有更大的確定性。EPCEPC 是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的模式，其優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求 的工期具有更大程度的確定性， 業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)減少

2、以及設(shè)計(jì)與施工的并行實(shí)施使 項(xiàng)目周期能得到保證。EPCEPC 模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1 1、EPCEPC 總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位。 該模式要求 EPCEPC 總承包商具 有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平， 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中， 對(duì)于設(shè)計(jì)、 施工和采 購(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)， 指揮和協(xié)調(diào)各分包商。 一方面， EPCEPC 模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái) 機(jī)遇的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)， 承包商需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任， 如出 現(xiàn)不良或未預(yù)計(jì)到的場(chǎng)地條件以及設(shè)計(jì)缺陷等風(fēng)險(xiǎn)， 除了承擔(dān)施工風(fēng)險(xiǎn)外， 還承 擔(dān)工程設(shè)計(jì)及采購(gòu)等更多的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，對(duì)承包商而言，雖然風(fēng)險(xiǎn)加大，但 這些風(fēng)險(xiǎn)承包商

3、可以通過(guò)報(bào)價(jià)體現(xiàn)， 同時(shí)可以在施工時(shí)通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化獲得額外利 潤(rùn)。2 2、項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性較好。 EPCEPC 總承包模式的基本出發(fā)點(diǎn)在于促成設(shè)計(jì)和施工的 早期結(jié)合，整合項(xiàng)目資源， 實(shí)現(xiàn)各階段無(wú)縫連接， 從項(xiàng)目整體上提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì) 性。由于 EPCEPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作均由同一承包商組織實(shí)施，這樣可 以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合， 從而加快工程進(jìn)度， 同時(shí)便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項(xiàng)目的集成管理。3 3、業(yè)主易于管理項(xiàng)目。EPCEPC 模式業(yè)主參與工程管理工作很少，一般由自己或委 托業(yè)主代表來(lái)管理工程， 重點(diǎn)在竣工檢驗(yàn)。 在有些工程中， 業(yè)主委派項(xiàng)目管理公 司

4、作為其代表， 對(duì)建設(shè)工程的總承包單位實(shí)施從設(shè)計(jì)、 采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán) 格管理。總承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，直至做好運(yùn)行準(zhǔn)備工作，即 “交 鑰匙”。由于全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施、全部設(shè)施裝備的提供都由承包商承擔(dān)，因 此極大地減少了業(yè)主的工作量。 同時(shí)業(yè)主承擔(dān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減少， 項(xiàng)目的最終價(jià)格 和要求的工期具有更大程度的確定性。針對(duì) EPCEPC 項(xiàng)目的特點(diǎn)，作為工程總承包單位，承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)較大，為使 承攬的建設(shè)項(xiàng)目能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益， 項(xiàng)目全過(guò)程成本的管理就顯 得尤為重要。 影響成本的最主要階段在投資決策階段， 該階段決定著項(xiàng)目具體的 投資規(guī)模、方案、工藝技術(shù)、設(shè)備購(gòu)置等內(nèi)容，

5、但該階段主要由業(yè)主在前期階段 進(jìn)行確認(rèn)，EPCEPC 工程總承包的成本管理，通常是從方案設(shè)計(jì)開(kāi)始的?，F(xiàn)根據(jù)公司 總承包項(xiàng)目的實(shí)際情況， 結(jié)合自己的工作感受， 現(xiàn)就構(gòu)建成本管控體系談一點(diǎn)個(gè) 人的看法。一、以設(shè)計(jì)為成本控制的核心對(duì)總承包單位來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)階段是 EPCEPC 總承包單位成本控制的決定性階段， 該階段也影響到項(xiàng)目建設(shè)的其他階段， 應(yīng)作為成本控制的核心。 對(duì)該階段的成本 控制主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1 1、 實(shí)行設(shè)計(jì)方案內(nèi)部競(jìng)選，評(píng)選優(yōu)質(zhì)方案通過(guò)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的有關(guān)規(guī)模、工藝流程、功能方案、設(shè)備選型、投資控制等 作全面周密的分析、 比較， 應(yīng)用價(jià)值工程對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行競(jìng)選比較、 技術(shù)經(jīng)濟(jì)分 析，

6、從中選出技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理、既能滿(mǎn)足功能和工藝要求，又能降低工 程成本的較為滿(mǎn)意的設(shè)計(jì)方案， 并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 這樣有利于促進(jìn)設(shè)計(jì)創(chuàng)新， 能夠樹(shù) 立在滿(mǎn)足使用功能下良好的經(jīng)濟(jì)意識(shí)。 在設(shè)計(jì)階段只有應(yīng)用價(jià)值工程控制工程成 本，才能把工程的功能和成本兩個(gè)方面綜合起來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)方案選擇， 實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè) 計(jì)，節(jié)約投資，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2 2、 積極推行限額設(shè)計(jì)總承包單位根據(jù)總承包額的一定比例來(lái)控制施工圖設(shè)計(jì)， 同時(shí)各專(zhuān)業(yè)在保證 達(dá)到使用功能的前提下， 按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)， 嚴(yán)格控制技術(shù)和施工圖設(shè) 計(jì)的不合理變更，保證總控制額不被突破。 限額設(shè)計(jì)并不是一味地考慮節(jié)約投資， 而是包含了實(shí)事

7、求是、 精心設(shè)計(jì)和保證設(shè)計(jì)科學(xué)性的實(shí)際內(nèi)容。 投資分解和工程 量控制是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。 為了使投資控制在限額內(nèi)， 在初 步設(shè)計(jì)開(kāi)始時(shí)，總承包單位設(shè)計(jì)部項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人應(yīng)將批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告向各 專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員和技經(jīng)人員交底， 對(duì)設(shè)備選型、 工藝流程、總圖布置、建筑方案進(jìn) 行反復(fù)比較，研究實(shí)現(xiàn)投資控制的具體措施，并將投資限額分解成各專(zhuān)業(yè)限額， 下達(dá)到各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員， 分塊進(jìn)行限額設(shè)計(jì)， 同時(shí)技經(jīng)人員對(duì)每一階段的設(shè)計(jì)都 要進(jìn)行成本核算， 發(fā)現(xiàn)超過(guò)限額及時(shí)與設(shè)計(jì)人員分析原因， 修改設(shè)計(jì)， 確保在設(shè) 計(jì)階段將工程成本控制在既定范圍內(nèi)。限額設(shè)計(jì)要正確處理好在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對(duì)立統(tǒng)

8、一關(guān)系， 在強(qiáng) 調(diào)限額設(shè)計(jì)的同時(shí)， 也要運(yùn)用價(jià)值工程的原理， 處理好成本與功能這一對(duì)立統(tǒng)一 的關(guān)系，提高它們之間的比值， 使設(shè)計(jì)與成本形成有機(jī)的整體， 克服相互脫節(jié)的 狀態(tài)，使功能和成本處于最佳配置。在設(shè)計(jì)階段以限額設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行成本控制時(shí)， 要對(duì)限額設(shè)計(jì)進(jìn)行跟蹤， 對(duì)偏離 控制基準(zhǔn)的費(fèi)用進(jìn)行分析， 對(duì)可能要發(fā)生的變更， 應(yīng)盡量提前實(shí)現(xiàn)， 以盡可能把 設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，使工程成本得到有效控制。3 3、對(duì)設(shè)計(jì)選材的控制 要控制設(shè)計(jì)避免使用單一的、 獨(dú)一無(wú)二的材料或設(shè)備品牌， 因?yàn)檫@樣會(huì)給施 工中招標(biāo)采購(gòu)的費(fèi)用控制帶來(lái)不便。 個(gè)別時(shí)候設(shè)計(jì)為追求時(shí)尚或新穎， 選用一些獨(dú)特的材料， 而這些材料在

9、市場(chǎng)上只有少數(shù)分包商供應(yīng)， 這就不利于對(duì)項(xiàng)目成本 的控制。要提醒設(shè)計(jì)避免這種獨(dú)特或非標(biāo)材料設(shè)備的選取， 多使用通用數(shù)據(jù)， 以 利于后續(xù)成本的控制。4 4、加強(qiáng)施工前的圖紙審查 為減少圖紙的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)， 圖紙?jiān)谠O(shè)計(jì)結(jié)束后， 設(shè)計(jì)各專(zhuān)業(yè)應(yīng)組織自檢、 互檢， 招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中對(duì)各投標(biāo)單位提出的問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析答疑， 施工前組織施工單 位、監(jiān)理單位、業(yè)主單位對(duì)施工圖紙進(jìn)行會(huì)審、交底等，以減少各專(zhuān)業(yè)圖紙間存 在的不匹配、 矛盾和沖突等問(wèn)題， 也減少了后期施工的設(shè)計(jì)變更， 客觀地減少了 設(shè)計(jì)變更、洽商費(fèi)用，并有利于施工階段成本的控制。二、規(guī)范建安施工階段的管理程序 施工階段涉及的環(huán)節(jié)比較多， 投資額也非常大，

10、 這階段也是總承包成本控制 的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該形成一套完整的成本管理體系。1 1、招標(biāo)采購(gòu)管理 要形成多層次的招標(biāo)采購(gòu)、 批價(jià)管理體系。 針對(duì)施工總包單位的招標(biāo)既要滿(mǎn) 足資質(zhì)、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)的要求， 又要同時(shí)滿(mǎn)足建筑市場(chǎng)公開(kāi)招標(biāo)的合理性； 針對(duì)專(zhuān) 業(yè)分包和甲供材料設(shè)備， 通過(guò)建立合格供應(yīng)商信息庫(kù)， 以降低采購(gòu)成本， 并形成 良好的合作共贏關(guān)系；針對(duì)大量甲供材料設(shè)備的采購(gòu)，實(shí)施集中采購(gòu)戰(zhàn)略招標(biāo)，以滿(mǎn)足各項(xiàng)目不同規(guī)格、 型號(hào)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的需求。 具體實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)時(shí)要注意以 下幾個(gè)方面：（1 1）招標(biāo)前期技術(shù)準(zhǔn)備工作要充分各專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員要認(rèn)真審核設(shè)計(jì)圖紙， 理解設(shè)計(jì)意圖， 跟業(yè)主溝通， 了解設(shè) 計(jì)的內(nèi)容是否

11、滿(mǎn)足業(yè)主的功能要求， 對(duì)圖紙中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題歸納匯總及時(shí)反饋給 設(shè)計(jì)，并與設(shè)計(jì)進(jìn)行溝通。 將招標(biāo)前的技術(shù)工作做在前面， 招標(biāo)后的變更就會(huì)減 少，能避免不必要的返工及浪費(fèi)，有利于成本控制，并能使產(chǎn)品質(zhì)量、工期得到 有效保障。（2 2）參加投標(biāo)單位的選擇 在遵循公平、公開(kāi)、公正、誠(chéng)實(shí)信用的原則上，參與投標(biāo)的單位主要從已建 立的合格供應(yīng)商庫(kù)中選取， 對(duì)參與投標(biāo)但不在庫(kù)中的單位， 必須嚴(yán)格進(jìn)行資格審 查，必要時(shí)進(jìn)行實(shí)地考察，選擇信譽(yù)高、技術(shù)力量強(qiáng)、施工質(zhì)量好的單位。（3 3）做好招標(biāo)文件的編制工作招標(biāo)文件既是投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件的依據(jù)， 又是招標(biāo)單位與中標(biāo)單位簽訂 施工合同的基礎(chǔ)， 對(duì)工程成本具有重要影

12、響， 因而要求招標(biāo)文件內(nèi)容必須嚴(yán)謹(jǐn)完 整。（4 4）采用合理低價(jià)中標(biāo)的原則 通過(guò)制定嚴(yán)密的招標(biāo)文件，明確計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、施工范圍，合理確定標(biāo)底價(jià)，做 到合理低價(jià)中標(biāo)，避免投標(biāo)單位以低于成本價(jià)惡意中標(biāo)。（5 5）批價(jià)材料價(jià)格的確認(rèn)對(duì)施工過(guò)程中需總包方進(jìn)行批價(jià)的材料，項(xiàng)目部采購(gòu)人員將需批價(jià)材料的規(guī) 格、型號(hào)、技術(shù)性能、品牌等明確，并以書(shū)面形式向供應(yīng)商發(fā)出詢(xún)價(jià)函，至少詢(xún) 三個(gè)以上廠家， 通過(guò)分析對(duì)比， 在價(jià)格合適的前提下， 經(jīng)過(guò)綜合評(píng)審選出最合適 的供貨單位。2 2、合同管理合同應(yīng)該對(duì)參與雙方有嚴(yán)謹(jǐn)、 明確的約定，主要表現(xiàn)為： 承包范圍與責(zé)任描 述要嚴(yán)謹(jǐn)，范圍既要有廣度又要有深度，責(zé)任明確、職責(zé)清晰；質(zhì)量

13、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù) 要求要明確，要對(duì)保修的條款進(jìn)行約定； 費(fèi)用的控制與調(diào)整， 費(fèi)用的構(gòu)成要明確， 并對(duì)可調(diào)價(jià)的情況明確形式和額度； 合約進(jìn)度要求， 工期、 索賠和延期費(fèi)用的處 理，工程款支付與工程進(jìn)度的關(guān)系等要具體明確。（1 1）合同簽訂后要認(rèn)真開(kāi)展合同交底工作 總承包項(xiàng)目的采購(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)項(xiàng)目部人員宣講合同，包括明確承包/ /供貨商的主要合同責(zé)任、工程范圍和權(quán)利義務(wù)、合同價(jià)格、計(jì)價(jià)方法、工期要求和補(bǔ)償 條件、工程中的一些問(wèn)題的處理方法和過(guò)程、爭(zhēng)執(zhí)的解決等。為工程管理、成本 人員依據(jù)合同開(kāi)展項(xiàng)目管理工作和成本管理工作提供指導(dǎo)。（2 2）合同履約過(guò)程中管理人員合同職責(zé) 項(xiàng)目采購(gòu)負(fù)責(zé)人要對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)合同的執(zhí)

14、行進(jìn)行協(xié)調(diào)； 合同責(zé)任人要認(rèn)真執(zhí) 行合同并要及時(shí)地尋找和發(fā)現(xiàn)自己在合同執(zhí)行中出現(xiàn)的漏洞、 失誤，同時(shí)要及時(shí) 地尋找對(duì)方合同執(zhí)行中存在的問(wèn)題，及時(shí)提出警告或索賠要求；工程管理、費(fèi)用 控制等人員要對(duì)來(lái)往的工程文件從合同的角度進(jìn)行審查， 提醒采購(gòu)人員對(duì)合同進(jìn) 行修訂、變更等；并依據(jù)合同調(diào)解合同爭(zhēng)執(zhí)、處理索賠與反索賠事務(wù)。當(dāng)合同無(wú)法履行或部分無(wú)法履行時(shí)， 應(yīng)及時(shí)向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)， 并采取必要措 施，降低損失；遇有不可抗力情況時(shí)，應(yīng)盡快以傳真、電報(bào)或能夠證明已通知對(duì) 方的方式及時(shí)向?qū)Ψ酵▓?bào)，同時(shí)應(yīng)取得有關(guān)部門(mén)關(guān)于不可抗力事實(shí)的證明。3 3、工程變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理（1 1）變更、簽證的描述 變更、簽證必須

15、達(dá)到量化要求，語(yǔ)言描述清晰準(zhǔn)確、具體，范圍要清晰，要 能夠全面反映工程變更的實(shí)際情況。洽商變更發(fā)生的原因、部位、軸線(xiàn)、內(nèi)容、涉及到材料的品種規(guī)則尺寸要明確， 并配以相關(guān)的圖紙描述。 洽商內(nèi)容一定要有 可操作性，從洽商中即可明確算出變化的工作量和工作內(nèi)容， 涉及到拆改內(nèi)容的 能看出拆除、 新增項(xiàng)目以及殘值等。 發(fā)生減項(xiàng)變更簽證時(shí)也應(yīng)督促相關(guān)人員抓緊 辦理。（2 2）變更、簽證的控制項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中， 應(yīng)盡量減少洽商的發(fā)生， 其控制點(diǎn)在于： 嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì) 圖紙，不要隨意改變工程做法、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、檔次等；招標(biāo)文件、合同文件要嚴(yán) 謹(jǐn)、周密，函蓋內(nèi)容要全面，盡量減少活動(dòng)余地；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)的可行

16、性，科學(xué)合理的組織施工和安排工程進(jìn)度； 制定嚴(yán)格的工程變更、 現(xiàn)場(chǎng)簽證報(bào)審 制度，發(fā)生后應(yīng)及時(shí)做好相關(guān)部門(mén)的會(huì)簽和履行公司報(bào)審程序。（3 3）做好過(guò)程資料管理在項(xiàng)目管理過(guò)程中，為減少后期結(jié)算過(guò)程中的糾紛， 應(yīng)做好過(guò)程的資料管理。 首先在施工來(lái)往交流上盡量以文函形式， 并及時(shí)做好記錄； 其次涉及費(fèi)用的材料 價(jià)格及索賠要及時(shí)處理， 不要拖延時(shí)間； 再次要留有充足的過(guò)程資料， 例如拍照、 攝像或現(xiàn)場(chǎng)做記錄等。4 4、資金撥付管理 工程款撥付的前提是必須完成相應(yīng)的實(shí)物工程量， 這就需要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)完成的工 作量有一個(gè)確認(rèn)的過(guò)程， 現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)理、 總承包單位的專(zhuān)業(yè)工程師、 成本工程師按 照合同要求對(duì)其審核確認(rèn)，

17、財(cái)務(wù)人員按財(cái)務(wù)的有關(guān)規(guī)定實(shí)施撥付。預(yù)付工程款的支付必須以正式簽訂的合同約定的條件為審核依據(jù)。 工程進(jìn)度款的支付必須以工程量完成申報(bào)審批表為審核依據(jù)。 正式的審批表 由總承包單位及監(jiān)理方審核簽字確認(rèn)。 同時(shí)還應(yīng)根據(jù)合同約定考慮是否應(yīng)抵扣預(yù) 付工程款后再行支付。貨物款的支付必須以出入庫(kù)和貨物驗(yàn)收合格證明為依據(jù)。工程結(jié)算款的支付必須以階段工程驗(yàn)收單或單項(xiàng)工程竣工驗(yàn)收單及最終結(jié) 算書(shū)為審核依據(jù)。驗(yàn)收單應(yīng)由相關(guān)各方簽字確認(rèn)。5 5、結(jié)算管理 工程結(jié)算以合同為單位， 主要包括與業(yè)主的結(jié)算， 與分包類(lèi)、 材料設(shè)備采購(gòu)類(lèi)、服務(wù)類(lèi)合同的結(jié)算四種情況。（1 1）與業(yè)主的結(jié)算 工程竣工后， 工程總承包單位依據(jù)工程總

18、承包合同、 補(bǔ)充協(xié)議、過(guò)程中因建 設(shè)方調(diào)整的變更洽商以及調(diào)概批文（如有）等，向業(yè)主申報(bào)竣工結(jié)算資料。業(yè)主 在收到總承包方遞交的結(jié)算書(shū)后，應(yīng)及時(shí)組織或聘請(qǐng)審價(jià)單位進(jìn)行審核確認(rèn)。（2 2）與分包、供貨及服務(wù)合同的結(jié)算施工總承包單位的結(jié)算需待工程全部完成后由施工單位申報(bào)并按有關(guān)規(guī)定 進(jìn)行結(jié)算核對(duì)。 在施工的中后期階段， 對(duì)工作已經(jīng)完成的指定專(zhuān)業(yè)分包、 工程總 承包單位自行采購(gòu)的材料設(shè)備要及時(shí)進(jìn)行結(jié)算，以便盡早分析實(shí)際成本發(fā)生狀 況。需要說(shuō)明的是， 所有合同都要辦理結(jié)算手續(xù)， 一方面是對(duì)合同完成情況的一 個(gè)確認(rèn)，另方面是為結(jié)算資金的撥付提供一個(gè)依據(jù)。作為費(fèi)用控制的主體， 總承包項(xiàng)目部有責(zé)任也有義務(wù)按要

19、求將完整的結(jié)算用 資料提供給結(jié)算人員， 這也要求項(xiàng)目部在平時(shí)做好這方面的記錄， 不要在結(jié)算時(shí) 再去補(bǔ)充資料， 后期補(bǔ)充的資料很難真正地體現(xiàn)出施工時(shí)的實(shí)際情況， 也使結(jié)算 的進(jìn)度大大延緩。（3 3） 結(jié)算審核 審核結(jié)算文件內(nèi)容是否符合合同的要求，依據(jù)是否合理、 合法、合規(guī)，過(guò)程 資料、洽商及價(jià)格確認(rèn)資料是否完善等。 通過(guò)查閱合同及相關(guān)資料， 了解原合同 價(jià)包括的內(nèi)容， 了解結(jié)算的方式、 原則和調(diào)整范圍， 了解減項(xiàng)的內(nèi)容和未實(shí)施的 洽商是否計(jì)入了結(jié)算等。三、建立健全成本管理體系1 1、建立成本目標(biāo)控制體系 成本目標(biāo)是指不同開(kāi)發(fā)階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制定的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本計(jì)劃， 它是 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本控制

20、的主要依據(jù)。（1 1）成本控制目標(biāo)的分解 項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)總目標(biāo)，組織采購(gòu)、成本等相關(guān)人員，依據(jù)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃， 按棟號(hào)及預(yù)期簽訂的合同類(lèi)別將總目標(biāo)進(jìn)行分解， 形成各個(gè)目標(biāo)控制點(diǎn)， 在項(xiàng)目 采購(gòu)過(guò)程中項(xiàng)目部對(duì)各目標(biāo)點(diǎn)進(jìn)行控制， 要求實(shí)際采購(gòu)價(jià)格不得超出控制點(diǎn)， 對(duì) 超出各控制點(diǎn)的項(xiàng)目要及時(shí)匯報(bào)并采取措施。（2 2）成本目標(biāo)的市場(chǎng)化 由于市場(chǎng)是經(jīng)常變化的，因此在制定目標(biāo)控制點(diǎn)時(shí)除了要參照歷史數(shù)據(jù)外， 很重要的一點(diǎn)是隨時(shí)了解市場(chǎng)，同時(shí)成本的測(cè)算也一定要與項(xiàng)目檔次定位相匹 配。（3 3） 制定成本目標(biāo)還要加強(qiáng)內(nèi)部溝通 由于成本的控制是由相關(guān)的責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人去承擔(dān)，在制定下達(dá)之前要與 項(xiàng)目部及相關(guān)的職能

21、部門(mén)多輪溝通協(xié)調(diào)， 不是單打獨(dú)斗而是協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)工 程。這樣成本目標(biāo)才能經(jīng)得起推敲。 一旦經(jīng)過(guò)一定審定程序， 要保持其剛性不得 輕易修改。2 2、建立動(dòng)態(tài)的成本監(jiān)控體系由于市場(chǎng)的千變?nèi)f化和目標(biāo)成本的制定，建立的成本控制體系不一定能完全 符合市場(chǎng)的要求，因此對(duì)成本進(jìn)行過(guò)程上的動(dòng)態(tài)管理。（1 1）建立動(dòng)態(tài)的成本臺(tái)賬成本責(zé)任部門(mén)要建立起動(dòng)態(tài)的成本臺(tái)帳， 確保項(xiàng)目發(fā)生的成本能及時(shí)反映出 來(lái)。通過(guò)建立完善的費(fèi)用管理臺(tái)帳， 分棟號(hào)、 分類(lèi)別與成本控制目標(biāo)值動(dòng)態(tài)對(duì)比 分析，對(duì)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整， 這些數(shù)據(jù)的調(diào)整不但能及時(shí)反映項(xiàng)目投資發(fā)生狀況， 而且對(duì)后期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、 財(cái)務(wù)決算統(tǒng)計(jì)、 固定資產(chǎn)攤銷(xiāo)等工程決

22、算方面產(chǎn)生 很重要的作用；隨時(shí)與成本目標(biāo)值作對(duì)比，嚴(yán)格將中標(biāo)金額控制在既定范圍內(nèi)，對(duì)施工過(guò)程中超出的內(nèi)容，隨時(shí)做好記錄，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)， 以便能有針對(duì)性地 采取措施。（2 2）建立會(huì)簽制度建立嚴(yán)格的會(huì)簽制度， 規(guī)范各個(gè)項(xiàng)目的操作流程。 只要涉及到費(fèi)用， 如招標(biāo) 文件、合同、經(jīng)濟(jì)簽證單、價(jià)格確認(rèn)單、結(jié)算書(shū)、月度資金申請(qǐng)、付款申請(qǐng)等，都要通過(guò)會(huì)簽制度，使資金風(fēng)險(xiǎn)能控制在較低的位置上。建立一套材料出入庫(kù)、 驗(yàn)收單會(huì)簽等制度，通過(guò)會(huì)簽，有效地轉(zhuǎn)移了材料設(shè)備采購(gòu)數(shù)量的風(fēng)險(xiǎn)。（3 3）建立成本控制點(diǎn)預(yù)警和目標(biāo)成本調(diào)整制度。當(dāng)動(dòng)態(tài)成本臺(tái)帳的累計(jì)達(dá)到目標(biāo)成本控制點(diǎn)的一定比例， 項(xiàng)目部要對(duì)成本責(zé) 任部門(mén)提出預(yù)警， 避免最后超過(guò)成本控制點(diǎn)時(shí)無(wú)挽救措施。 如果遇到一些重大變 化或目標(biāo)成本制度脫離客觀市場(chǎng)狀況的， 通過(guò)一定的