組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略課件

1、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號 組織架構(gòu) 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略3主要內(nèi)容主要內(nèi)容:一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容三、組織架構(gòu)的設(shè)計四、組織架構(gòu)的運行組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略4一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè) 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范 和化解各種舞弊風(fēng)險。建立和完善組織架構(gòu)可以為強(qiáng)化企業(yè) 內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略了解組織架構(gòu)的意義我們需要回答n1.什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？n2.哪些風(fēng)險最需要防范？n3.組織架構(gòu)為什么對于內(nèi)部控制系統(tǒng)尤其重要？

2、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n現(xiàn)代企業(yè)制度。它是以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度?？梢?，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織架構(gòu)問題 。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機(jī)組成部分，也組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機(jī)組成部分，也是企業(yè)開展風(fēng)險評估、實施控制活動、促進(jìn)信是企業(yè)開展風(fēng)險評估、實施控制活動、促進(jìn)信息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺載體。息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺載體。一個科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使一個科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而下地對風(fēng)險進(jìn)行識別和分析，進(jìn)而

3、企業(yè)自上而下地對風(fēng)險進(jìn)行識別和分析，進(jìn)而采取控制措施予以應(yīng)對，可以促進(jìn)信息在企業(yè)采取控制措施予以應(yīng)對，可以促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督及時、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的力度和效能。和專項監(jiān)督的力度和效能。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略8二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容組織架構(gòu)的本質(zhì)l企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)l企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略9二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險 治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策

4、、良性運行 機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實 現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財務(wù)、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則； n董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用； n監(jiān)事會是否能夠規(guī)范而有效地運行，監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n比如，部分上市公司監(jiān)事會成員，或多或少地與上市董事長存在某種關(guān)系，在后續(xù)工作中難以

5、秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。n再比如，有些上市公司因為在上市改制時組織架構(gòu)設(shè)計不合理，出于照顧等方面因素讓某人擔(dān)任董事長，而實際上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長”。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）n內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險n 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能n 導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運n 行效率低下。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略三、組織架構(gòu)的設(shè)計基本原則n組織架構(gòu)的設(shè)計主要是針對按公司法新設(shè)立企業(yè)，以及公司法頒布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。已按公司法運作的企業(yè)，重點應(yīng)放在如何

6、健全機(jī)制確保組織架構(gòu)有效運行。n企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱蟾骊P(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一要依據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計n企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計一般要求n治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督

7、機(jī)構(gòu)相規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。議事規(guī)則和工作程序等。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略15治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計股東大會：表決權(quán)董事會：經(jīng)營決策權(quán)獨立董事戰(zhàn)略決策、審計、提名、薪酬與考核專業(yè)委員會監(jiān)事會：監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層：生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)國有獨資公司的特殊性組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求n一是建立獨立董事制度。獨立董事應(yīng)獨立于所受聘的公司及其主要股一是建立獨立董事制度。獨立董事應(yīng)獨立

8、于所受聘的公司及其主要股東東,且不得在上市公司擔(dān)任除獨立董事外的其他任何職務(wù)。且不得在上市公司擔(dān)任除獨立董事外的其他任何職務(wù)。n二是董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設(shè)的審計委員二是董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設(shè)的審計委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人。審計會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人。審計委員會中至少有一名獨立董事是會計專業(yè)人士，它側(cè)重加強(qiáng)對經(jīng)理層委員會中至少有一名獨立董事是會計專業(yè)人士，它側(cè)重加強(qiáng)對經(jīng)理層提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督，同時通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督，同時通過指導(dǎo)

9、和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作。部審計和外部審計工作。n三是上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書。董事會秘書為上市公司的高級管三是上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書。董事會秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會負(fù)責(zé)，并由董事長提名，董事會負(fù)責(zé)任免。董理人員，直接對董事會負(fù)責(zé)，并由董事長提名，董事會負(fù)責(zé)任免。董事會秘書是一個重要的角色，負(fù)責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備，事會秘書是一個重要的角色，負(fù)責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計n一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、

10、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。n二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。位的名稱、職責(zé)和工

11、作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。n在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時。特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)

12、責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。n值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價。相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價。n“授權(quán)授權(quán)”表明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)表明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能方式授予

13、。企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。實施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。n特別授權(quán)一般是由董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及特別授權(quán)一般是由董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán)力。重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán)力。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略三、組織架構(gòu)的設(shè)計（續(xù)）三、組織架構(gòu)的設(shè)計（續(xù)）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計職能機(jī)構(gòu)：規(guī)劃、設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、會計、審計、人事、法律、后勤等崗位職責(zé)：可行性研究與決策、決策審批與執(zhí)行、

14、執(zhí)行與監(jiān)督檢查對“三重一大”的特殊考慮n組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略20四、組織架構(gòu)的運行四、組織架構(gòu)的運行P10-11P10-11治理結(jié)構(gòu)層面關(guān)注（獨立）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格、履職情況和運行效果。內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性。集團(tuán)公司對子公司的管控。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)公司對子公司的控制集團(tuán)公司對子公司的控制n當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯

15、大為集團(tuán)公司時，對組織架構(gòu)進(jìn)當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大為集團(tuán)公司時，對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。n重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免

16、、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。這一事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。這一方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計的要求，同時也是現(xiàn)方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計的要求，同時也是現(xiàn)行企業(yè)實務(wù)中特別值得注意的問題。行企業(yè)實務(wù)中特別值得注意的問題。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略五、組織架構(gòu)的后評估五、組織架構(gòu)的后評估n企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進(jìn)行全面評估，針對缺陷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計和運行的效率與效果進(jìn)行還應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計和運行的效率與效果進(jìn)行綜合評價，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的

17、缺陷，及時優(yōu)綜合評價，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的缺陷，及時優(yōu)化調(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運行狀態(tài)?；{(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運行狀態(tài)。n總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險管理奠定扎實基礎(chǔ)，才能提部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險管理奠定扎實基礎(chǔ)，才能提升經(jīng)營管理效能，才能在當(dāng)今激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)升經(jīng)營管理效能，才能在當(dāng)今激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號 發(fā)展戰(zhàn)略 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略25主要內(nèi)容主要內(nèi)容:一、為什么要制定和實施

18、發(fā)展戰(zhàn)略二、制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略四、如何實施發(fā)展戰(zhàn)略五、如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)戰(zhàn)略的認(rèn)識n什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！無論是一個國家、一個地區(qū)和一個行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。 n作為一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。n企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。

19、 n企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？使命與目標(biāo)和企業(yè)企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？使命與目標(biāo)和企業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的層次n發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。次。n其中，發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá)到的水平。n戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。作任務(wù)和實施路徑。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略29一、為

20、什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略一、為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。n市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。n定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更

21、快地邁進(jìn)行業(yè)前列能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。n發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場定位。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。 n發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與實施路徑，描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)生存與發(fā)展。n只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南有行動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失

22、方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機(jī)會，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo) n企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)部控制最高層次的目標(biāo)。n它一方面表明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強(qiáng)化風(fēng)險管控促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；n另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

23、提供了堅實保障。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略33二、制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險二、制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。在編制發(fā)展目標(biāo)時突。在編制發(fā)展目標(biāo)時突出主業(yè)，將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)出主業(yè)，將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)“獨一份獨一份”，不斷，不斷增強(qiáng)核心競爭力，是許多成功的跨國公司的

24、經(jīng)驗之談。增強(qiáng)核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。n然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調(diào)控政策會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實，也可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。的貫徹落實，也可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 如三九如三九集團(tuán)集團(tuán)組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n第二，第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可

25、能導(dǎo)致否則可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。n為追求為追求“超常規(guī)超常規(guī)”、“跨越式跨越式”發(fā)展，有些企發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于于“鋪攤子鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所謂企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式跨越式”發(fā)展，在內(nèi)發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險管理水平不匹配的部管理能力難以跟上、風(fēng)險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動風(fēng)吹草動”，企

26、，企業(yè)很可能傾刻間業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。，迅速走向衰敗。 三九集團(tuán)、三九集團(tuán)、 巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略雙匯集團(tuán)3.15事件n雙匯集團(tuán)官網(wǎng)顯示，雙匯集團(tuán)官網(wǎng)顯示，20世紀(jì)世紀(jì)80年代中期，雙匯年代中期，雙匯年銷售收入不足年銷售收入不足1000萬元，萬元，1990年突破年突破1億元，億元，2003年突破年突破100億元，億元，2005年突破年突破200億元，億元，2007年突破年突破300億元，億元，2010年突破年突破500億元。億元。雙匯可謂實現(xiàn)了雙匯可謂實現(xiàn)了“大躍進(jìn)大躍進(jìn)”式的跳躍發(fā)展。式的跳躍發(fā)展。 n雙匯集團(tuán)公開資料顯示，該集團(tuán)每年消化3000萬

27、頭生豬，而雙匯集團(tuán)自有的養(yǎng)殖事業(yè)部中規(guī)模最大的雙匯萬東牧業(yè)公司年生產(chǎn)能力為出欄種豬、商品豬12萬頭，僅占其年屠宰能力的約0.4%；另一家雙匯九鑫牧業(yè)有限公司占地面積僅100畝，且以生產(chǎn)種豬為主。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略雙匯戰(zhàn)略存在什么問題？什么風(fēng)險沒控制??？雙匯戰(zhàn)略存在什么問題？什么風(fēng)險沒控制?。縩多數(shù)肉食品企業(yè)的零售終端都是走的加盟店模式，承包者交一筆加盟費給企業(yè)，由企業(yè)向這些門店統(tǒng)一配送肉食產(chǎn)品。但是由于擴(kuò)張過快，肉食品企業(yè)沒有足夠的產(chǎn)品向所有門店配送，導(dǎo)致的第一個后果是不論好壞，企業(yè)什么樣的導(dǎo)致的第一個后果是不論好壞，企業(yè)什么樣的生豬都可以收購生豬都可以收購；另一個是銷售終端無法獲得另一個是

28、銷售終端無法獲得足夠的產(chǎn)品，就會自己偷偷從市場上進(jìn)貨，打足夠的產(chǎn)品，就會自己偷偷從市場上進(jìn)貨，打著品牌企業(yè)的旗號出售著品牌企業(yè)的旗號出售。這兩個問題只要有一個爆發(fā)，企業(yè)都將會受損。n雙匯瘦肉精事件其實還是擴(kuò)張過快、管理疏漏擴(kuò)張過快、管理疏漏導(dǎo)致的結(jié)果。導(dǎo)致的結(jié)果。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n第三，第三，發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會喪失發(fā)發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機(jī)遇和動力展機(jī)遇和動力。n在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機(jī)會，導(dǎo)致發(fā)展競爭中

29、往往不能及時抓住市場機(jī)會，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略39三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略要建立健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)董事會層面內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素（宏觀、市場、技術(shù)、行業(yè)、對手、自身資源及能力等）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略 包括：制定發(fā)展目標(biāo)、編制戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴(yán)格審批發(fā)展戰(zhàn)略。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證n發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來，要在人力資源配置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。n企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工

30、作，履行相應(yīng)職責(zé)。n戰(zhàn)略委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。比如，熟悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向和行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。n戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任；必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證n戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議，具體包括：n對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并

31、提出建議，n對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，n對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研究并提出建議，n對公司重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議等。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證n為確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學(xué)民主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對戰(zhàn)略對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定保密要求和會議記錄等作出明確約定。n為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處，企業(yè)除了在董事會層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會外，還應(yīng)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略的步驟n制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會責(zé)任等。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略的步驟n編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標(biāo)確定后，就要考