最新人才管理新思維：向供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)

1、人才管理新思維：向供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)來源: 北森研究院近日，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院與北森共同發(fā)布的 2009 中 國企業(yè)人才管理現(xiàn)狀與發(fā)展 的調(diào)查報告指出： 人才管理將成為中國 人力資源管理未來五年的新趨勢， 越來越多的中國企業(yè)將更加重視對 “人”的管理， 人才戰(zhàn)略將與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略高度整合， 成為企業(yè)的核 心戰(zhàn)略之一。然而，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的一篇名為 21 世 紀(jì)的人才管理 的文章卻指出， 很多組織清楚人才管理的核心在于滿 足組織未來的人才需求， 往往在人才管理活動中存在兩類誤區(qū)， 一種 是根本不去制訂計劃來預(yù)測并設(shè)法滿足組織未來戰(zhàn)略發(fā)展的人力資 源需求，另外一種盡管制訂了計劃， 但仍在延續(xù)

2、基于穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境的 人才開發(fā)與管理戰(zhàn)略，無法適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)環(huán)境的快速變 化。那么，到底在中國人力資源管理步入人才管理階段的新形勢下，我們該如何應(yīng)對 ?問道：人才管理人才管理，這一概念是出現(xiàn)于 90 年代，企業(yè)應(yīng)對“人才戰(zhàn) 爭” (warfor talent) 時不得不選擇的回應(yīng)措施。通常意義上講，人 才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的，從而保障公司戰(zhàn)略實施過程中的連續(xù)的人才供應(yīng)， 他幾乎涵蓋了人力資 源管理的所有職能：聘用與安置 , 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼任，績效管理，培 訓(xùn)和教育以及保留等 ; 同時它也代表了人力資源管理職能的重要轉(zhuǎn) 型，它是一種從戰(zhàn)略高度來看待員工的新

3、方法， 一種將流程和系統(tǒng)加 以整合的新途徑。人才管理相比傳統(tǒng)的人力資源管理來講，有三大顯著特征：l 人才戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)入人才管理階段的一個重要特征就是人才管理成為企業(yè) 核心競爭優(yōu)勢， 它使得企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中領(lǐng)先競爭對手， 利于 不敗之地。此時，人才管理不只傳遞組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略，同時它也 是組織未來戰(zhàn)略中不可缺少的一部分。l 流程整合是基本要素企業(yè)進(jìn)入人才管理階段，更強調(diào)流程整合，比較新的提法：一體 化人才管理（i ntegratedtale nt ma nageme nt,是以“人才”的勝任力模型為核心，涵蓋聘用與安置 , 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼任，績效管理，培 訓(xùn)和教育以及保留六個人力

4、資源模塊，整合人才評價技術(shù)、360 評價技術(shù)/ 工具、雇員調(diào)查工具等多種人才管理技術(shù) / 工具，形成企業(yè)以人 才管理為核心的一體化管理流程l 人才供應(yīng)是終極目標(biāo)從某種意義上講， 人才管理是企業(yè)應(yīng)對人才戰(zhàn)爭不得不采取的一 種應(yīng)對措施。 誠然，人才管理的終極目標(biāo)就是保證企業(yè)經(jīng)營過程中充 足的人才供應(yīng)， 幫助企業(yè)打贏人才戰(zhàn)爭， 以確保企業(yè)在競爭中取得不 敗之地。解惑：人才供應(yīng)鏈管理“人才供應(yīng)鏈管理” (Talent Supply Chain Management) ，簡單 來講，就是在合適的時間， 根據(jù)成本效益的方式對人才進(jìn)行配置、培 養(yǎng)和激勵，使人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量能滿足業(yè)務(wù)需要。相比 “人 才

5、管理”來講， “人才供應(yīng)鏈管理”更具化到實現(xiàn)方式， 它將人才管 理與業(yè)務(wù)相連結(jié)， 它以實現(xiàn)企業(yè)的長短期績效為目標(biāo)， 透過整合的流 程對人才管理活動進(jìn)行總體協(xié)調(diào)， 并對活動結(jié)果進(jìn)行評估衡量， 形成 一個循環(huán)并不斷優(yōu)化的體系和循環(huán)。運用“人才供應(yīng)鏈管理”的思路和方法， 企業(yè)制定的每個人才決 策 -無論是增加投入還是減少投入， 都將不再是盲目的 ; 人才管理將不 再是只講投入、不求回報的奢侈品，而是在面臨外部嚴(yán)峻挑戰(zhàn)、市場 重新洗牌的大環(huán)境下， 企業(yè)可以保持原有競爭力或形成新的核心競爭 力的必需品 ;“人才供應(yīng)鏈管理” (Talent Supply C hain Management) 是人才 管理

6、向供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)的結(jié)果， 供應(yīng)鏈管理與人才管理存在很多相通 之處：預(yù)測產(chǎn)品需求類似于預(yù)測人才需求 ; 找到成本最低和速度最快的產(chǎn)品生產(chǎn)方法類似于找到成本有效性最高的人才開發(fā)方法 ; 將生產(chǎn) 過程的某些部分外包類似于從企業(yè)外部直接雇用而非內(nèi)部培養(yǎng) ; 確保 按時交貨類似于做好接班計劃，確保人才的及時到位 ; 產(chǎn)品在整個供 應(yīng)鏈中的流動（ 削減阻礙產(chǎn)品推進(jìn)的瓶頸、加快加工過程、改進(jìn)預(yù)測 能力從而避免出現(xiàn)不匹配的現(xiàn)象 ） 類似于組織內(nèi)部的人才管道管理 （如何對員工進(jìn)行開發(fā)，確保他們不斷獲得知識與經(jīng)驗，不斷取得進(jìn) 步） 。因此，關(guān)于人才管理的最富有創(chuàng)造力的方法恰恰來自供應(yīng)鏈管 理和運營管理的四條基本原

7、則。授業(yè)：全面解讀人才供應(yīng)鏈管理的四條基本原則如何平衡自己生產(chǎn)和市場購買之間的決策 ; 如何降低預(yù)測人才需 求的風(fēng)險 ; 如何改善人才開發(fā)活動的投資回報率 ; 如何創(chuàng)造讓新接受 過培訓(xùn)的管理者愿意留在組織中的各種機(jī)會， 從而保護(hù)組織的人才開 發(fā)投資。這四個問題是很多 HR 在進(jìn)行人才管理活動中必然面臨的難 題。著名人力資源專家卡佩里教授提出了四條基本原則， 為我們提供了新 思路。l 原則一：同時利用制造和購買兩種策略來應(yīng)對人才風(fēng)險人才競爭是現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中面臨的僅次于市場競爭的競爭領(lǐng)域，也是人才管理工作中最棘手的難題。 企業(yè)在核心人才的選用育留中面 臨著兩難：一是過多儲備人才的成本太高，周期太長

8、，往往出現(xiàn)“人 到用時方恨少” ; 二是培養(yǎng)出的儲備人才不會甘于坐冷板凳，加之競 爭對手的薪酬、職位等多種誘惑， 人員離職風(fēng)險太大， 往往企業(yè)經(jīng)常 “為他人做嫁衣裳”。那到底如何解決此類問題呢 ?筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮把人才的內(nèi) 部培養(yǎng)和外部購買 （招聘） 相結(jié)合，并在兩者之間維持適當(dāng)?shù)钠胶狻?明 智之選是培養(yǎng)大部分人才， 同時留出一定的人才缺口在需要時候通過 外部聘用方式予以解決。 這里給大家個提醒， 在企業(yè)需要采取人才購 買戰(zhàn)略時， 我們應(yīng)該向供應(yīng)鏈管理學(xué)會一種做法， 不能僅依賴一家供 應(yīng)商，而是應(yīng)當(dāng)建立多種購買渠道，同時優(yōu)化渠道。l 原則二：適應(yīng)人才需求的不確定性。人力資源管理之所以進(jìn)入人

9、才管理階段， 其主要原因之一就在于 企業(yè)人才需求的不確定性， 但人才又成為企業(yè)核心競爭力之一， 因此 讓我們的人才管理活動適應(yīng)企業(yè)未來經(jīng)營過程中人才需求的不確定 性是非常必要的。面對這種不確定性， 供應(yīng)鏈的管理思想提倡小批量、 多頻次購買 原材料的做法， 即使成本較一次性大規(guī)模采購的成本略高， 卻不必由 于未來的不確定性而帶來成本的巨大浪費，極大的降低了投資風(fēng)險。 那對于人才管理來說， 我們同樣有章可循。 我們在人才招募與儲備過 程中可以同樣采取分批招募， 分批培養(yǎng)開發(fā)的工作， 即使可能因此而 增加部分培訓(xùn)與招聘的成本， 但相比預(yù)測失誤，一次性人才招募過多， 培訓(xùn)開發(fā)成本過高給企業(yè)造成的傷害甚

10、至破產(chǎn)的危機(jī)來講顯得微不 足道。與此同時， 在培養(yǎng)計劃的設(shè)計中， 將過去的長期性綜合培訓(xùn)計劃 分成幾個模塊， 分別確定每個模塊的需求， 并且盡可能地將不同類型 的培訓(xùn)中涉及到的同一個模塊的內(nèi)容集中進(jìn)行， 由此也可以節(jié)約培訓(xùn) 成本，從而降低人才開發(fā)的總成本。l 原則三：提高人才開發(fā)的投資回報率。當(dāng)今社會，在企業(yè)外部核心 / 關(guān)鍵人才供給短缺，內(nèi)部培養(yǎng)成為 企業(yè)不得不的選擇，培養(yǎng)開發(fā)成本成為不得不支付的成本。然而，人 才忠誠度下降，流動率變高是企業(yè)不可忽視的問題。到底該如何降低風(fēng)險，提升人才開發(fā)的投資回報率呢 ?在筆者看 來，我們一般可以采取如下措施：一是：要求員工承擔(dān)部分培訓(xùn)成本或者與員工簽訂培

11、訓(xùn)合同， 要 求接受培訓(xùn)的員工必須至少在組織中繼續(xù)工作一定的時間， 否則必須 返還公司部分的培訓(xùn)成本的方式，降低培訓(xùn)開發(fā)成本。二是：通過建立有競爭力的薪酬福利制度， 提供員工足夠的發(fā)展 空間，建立完善的員工晉升與繼任計劃，從而提升員工忠誠度，來提 升人才開發(fā)回報率。當(dāng)然，也有企業(yè)采取文化留人的成功案例， 也是我們可以積極學(xué) 習(xí)的l 原則四：通過平衡雇主和員工之間的利益來保住投資。人才的轉(zhuǎn)移性增強導(dǎo)致企業(yè)的人才開發(fā)活動很容易收獲不到果 實。如果員工在組織內(nèi)部得不到自己想要的職位， 他們很可能會選擇 離開，而且能力最強的人離開的可能性最大。因此，越來越多的企業(yè) 不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機(jī)會的做法， 而是采用內(nèi)部 職位空缺公告欄的方式， 讓員工自己去申請晉升或組織內(nèi)部調(diào)動的機(jī) 會。陶氏化學(xué)公司通過采取這種措施， 將自己的員工流動率降低了一 半。同樣，這一點上，麥肯錫的做法也給了我們一點啟發(fā)：麥肯錫在 安排咨詢?nèi)藛T的工作時，就不會完全按照咨詢?nèi)藛T個人的偏好來安排 他們參與什么項目，最終的資源分配決策由一位資深合伙人做出， 此 人會平衡組織和員工個人的偏好，然后選擇一種最有利于開發(fā)咨詢?nèi)?