MRP制造資源計劃的原理與實施

1、第一篇 MRP 口概述第一章 MRPH的過去、現(xiàn)在和未來自18世紀產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)的方向迅速發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨之面來，所有企業(yè)幾 乎無一例外地追求著基本相似的營運即在給定資金、設備、人力的前提下，追求盡可能大的有效產(chǎn)出；或在市場 容量的限制下，追求盡可能少的人力、物力投入；或?qū)で笞罴训耐度?產(chǎn)出比。就其外觀而言，為追求利潤；就其內(nèi)涵而言，為追求企業(yè)資源的合理有效的利用。這一基本目標的追求使制造業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)；生產(chǎn)計劃的合理性、成本的有效控制、設備的 充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等等。日趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn) 對企業(yè)具有生

2、死存亡的意義。于是，應付上述挑戰(zhàn)的各種理論和實踐也就應運而生。在這些理論和實踐中，首先 提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。 人們首先認識到， 諸如原材料不能及時供應、 零部件不能 準確配套、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)期長等問題產(chǎn)生的原因，在于對物料需求控制不好。然而當時提出的一些庫存管 理方法往往是籠統(tǒng)的、 只求“大概差不多” 的方法。 這些方法往往是建立在一些經(jīng)不起實踐考驗的前提假設之上， 熱衷于尋求解決庫存優(yōu)化問題的數(shù)學模型，而沒有認識到庫存管理實質(zhì)上是一個大量信息的處理問題。事實上， 即使中當時認識到這一點，也不具備相應的信息處理手段。計算機的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得

3、了巨大的突破。在50年代中期，計算機的商業(yè)化應用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元。這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生 了深遠的影響。而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。大約在1960年，計算機首次在庫存管理中獲得了應用，這標志著制造業(yè)的生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂 的第一步。也正是在這個時候，在美國出現(xiàn)一種新的庫存與計劃控制方法計算機輔助編制的物料需求計劃 (Material Requirements Planning，簡記為MRP)。MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫存理論與方法有著顯著的區(qū)別?？梢哉f，它開辟了制造業(yè)生產(chǎn)管理的新 途徑。傳統(tǒng)的庫存控制理論認為，只有降低服務

4、水平，即降低供貨率，才能減少庫存費用；或者反過來，要想提 高服務水平，就必須增加庫存費用。有了MRP，這種信條已不再成立。成功地運用了MRP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗表明，他們可以在降低庫存量，即降低庫存費用的同時，改善庫存服 務水平，即提高供貨率。于是在制造業(yè)管理領域發(fā)生了一場革命：新的理論和方法逐步建立，而傳統(tǒng)的方式方法 則面臨著考驗，原有的庫存管理理論乃至整個的傳統(tǒng)學派的思想都受到了重新評價。初期的MRP，即物料需求計劃，是以庫存控制為核心的計算機輔助管理工具。而當今的MRP H,已延伸為制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning)。它進一步從市場預測、生產(chǎn)計劃、

5、物料需求、庫存控制、 車間控制延伸到產(chǎn)品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及與之有關的所有財務活動中。從而為制造業(yè)提供了科學的管理思想和處理邏輯以及有效的信息處理手段。MRP n的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：140年代的庫存控制訂貨點法(Order Point)；260年代的時段式MRP(Time Phased Material Requirements Planning)；370年代的閉環(huán)MRP(Closed loop MRP)；480年代發(fā)展起來的MRPn。下面分別介紹這四個發(fā)展階段的主要特點，然后介紹MRP n的趨勢。1 1 訂貨點法在計算機出現(xiàn)之前，發(fā)出訂單和進行催貨是一個庫存管理系統(tǒng)在當時所能做的一切

6、。庫存管理系統(tǒng)發(fā)出生 產(chǎn)訂單和采購訂單， 但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表， 這種表上所列的是馬上要用， 但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存 的物料。然后，派人根據(jù)缺料表進行催貨。訂貨點法是在當時的條件下，為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經(jīng)驗預測未來的物料需求的方 法。這種方法有各種不同的形式，但其實質(zhì)都是著眼于“庫存補充”的原則。 “補充”的意思是把倉庫填滿到某 個原來的狀態(tài)。 庫存補充的原則是保證在任何時候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨， 以便需要時隨時取用。 當時人們 希望用這種做法來彌補由于不能確定近期內(nèi)準確的必要庫存儲備數(shù)量和需求時間所造成的缺陷。 訂貨點法依靠對 庫存補充周期內(nèi)的需求量預測，

7、并要求保留一定的安全庫存儲備， 以便應付需求的波動。 一旦庫存儲備低于預先 規(guī)定的數(shù)量，即訂貨點，則立即進行訂貨來補充庫存。訂貨點的基本公式是：訂貨點=單位時區(qū)的需求量*訂貨提前期+安全庫存量。如果某項物料的需求量為每周100件，提前期為6周，并保持兩周的安全庫存量，那么，該項物料的訂貨 點可如下計算：100*6+200=800當某項物料的現(xiàn)有庫存和已發(fā)出的訂貨之和低于訂貨點時，則必須進行新的訂貨，以保持足夠的庫存來支 持新的需求。訂貨點法曾引起人們廣泛的關注，對它進行討論的文獻也非常多，按這種方法建立的庫存模型被稱為“科 學的庫存模型” 。然而，在實際應用中卻是面目全非。其原因在于，訂貨點是

8、在某些假設之下，追求數(shù)學模型的 宀羊完美。下面，我們逐一對這些假設進行討論。1對各種物料的需求是相互獨立的 訂貨點法不考慮物料項目之間的關系，每項物料的訂貨點分別獨立地加以確定。因此，訂貨點法是面向零 件的，而不是面向產(chǎn)品的。但是，在制造業(yè)中有一個很重要的要求，那就是各項物料的數(shù)量必需配套，以便能裝 配成產(chǎn)品。由于對各項物料分別獨立地進行預測和訂貨，就會在裝配時發(fā)生各項物料數(shù)量不匹配的情況。這樣，雖然單項物料的供貨率提高了，但總的供貨率卻降低了。 因為不可能每項物料的預測都很準確， 所以積累起來的 誤差反映在總供貨率上將是相當可觀的。例如，用10個零件裝配成一件產(chǎn)品，每個零件的供貨率都是90%

9、，而聯(lián)合供貨率卻降到34.8%。一件產(chǎn)品由20至30個零件組成的情況是常有的。 如果這些零件的庫存量是根據(jù)訂貨點法分別確定的， 那么， 要想在總裝 配時不發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事了。應當注意，上述這種零件短缺并非由于預測精度不高而引起，而是由于這種庫存管理模型本身的缺陷造成 的。2物料需求是連續(xù)發(fā)生的按照這種假定，必須認為需求相對均勻，庫存消耗率穩(wěn)定，每次發(fā)貨的數(shù)量都遠遠小于訂貨總數(shù)。而在制 造業(yè)中，對產(chǎn)品零部件的需求恰恰是不均勻、不穩(wěn)定的。庫存消耗是間斷的。這往往是由于下道工序的批量要求 引起的。我們假定最終產(chǎn)品是活動扳手。零件是扳手柄。原材料是扳手毛坯。活動扳手不是單件生產(chǎn)的，當工廠

10、接 到一批訂貨就在倉庫中取出一批相應數(shù)量的扳手柄投入批量生產(chǎn)。 這樣一來， 扳手柄的庫存量就要突然減少。 有 時會降到訂貨點以下。 這時就要立即下達扳手柄的生產(chǎn)指令， 于是又會引起扳手毛坯的庫存大幅度下降。 如果因 此引起原材料庫存也低于訂貨點，則對扳手毛坯也要進行采購訂貨。由此可見，即使對最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的，由于生產(chǎn)過程中的批量需求，引起對零部件和原材料的需求 也是不連續(xù)的。 需求不連續(xù)的現(xiàn)象提出了一個如何確定需求時間的問題。 訂貨點法是根據(jù)以往的平均消耗來間接 地指出需要時間。但是對于不連續(xù)的非獨立需求來說，這種平均消耗率的概念是毫無意義的。事實上，采用訂貨 點法的系統(tǒng)下達訂貨的時間常

11、常偏早， 在實際需求發(fā)生之前就有大批存貨放在庫里造成積壓。 而另一方面， 卻又 會由于需求不均衡和庫存管理模型本身的缺陷造成庫存短缺。3提前期是已知的和固定的這是訂貨點法所作的最重要的假設。 但在現(xiàn)實世界中， 情況并非如此。 對一項指定了六周提前期的物料，其實際的提前期可以在48小時至三個月的范圍內(nèi)變化。把如此大的時間范圍濃縮成一個數(shù)字，用來作為提前期 已知和不變的表示，顯然是不合理的。4庫存消耗之后，應被重新填滿按著這種假定，當物料庫存量低于訂貨點時，則必須發(fā)出訂貨，以重新填滿庫存。但如果需求是間斷的， 那么這樣做非但沒有必要，而且也不合理。因為很可能因此而造成庫存積壓。例如，某種產(chǎn)品一個年

12、中可以得到 客戶的兩次訂貨，那么制造此種產(chǎn)品所需的鋼材則不必因庫存量低于訂貨點而立即重新填滿。5“何時訂貨”是一個大問題“何時訂貨”被認為是庫存管理的一個大問題。這并不奇怪，因為庫存管理正是訂貨并催貨這一過程的自 然產(chǎn)物。然而真正重要的問題卻是“何時需要物料？”當這個問題解決以后， “何時訂貨”的問題也就迎刃而解 了。訂貨點法通過觸發(fā)訂貨點來確定訂貨時間，再通過提前期來確定需求日期，其實是本末倒置的。從以上討論可以看出，訂貨點庫存模型是圍繞一些不成立的假設建立起來的。今天看來，訂貨點法作為一 個庫存模型是那個時代的理論錯誤。 因此不再有實用價值。 但它提出了許多在新的條件下應當解決的問題， 從

13、而 引發(fā)了MRP的出現(xiàn)。1 2 時段式 MRP時段式MRP是在解決訂貨點法的缺陷的基礎上發(fā)展起來的，亦稱為基本MRP，或簡稱MRP。121 MRP與訂貨點法的主要區(qū)別MRP與訂貨點法的主要區(qū)別有兩點。一是將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理，二是 對庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。如前所述，傳統(tǒng)的庫存管理方法是彼此孤立地推測每項物料的需求量，而不考慮它們之間的關系。而MRP則把所有物料分為獨立需求項和非獨立需求項， 并分別加以處理。 如果某項物料的需求量不依賴于企業(yè)內(nèi)其它物 料的需求量而獨立存在， 則稱為獨立需求項， 如果某項物料的需求量可由企業(yè)內(nèi)其它物料的需求量來確定，則稱為

14、非獨立需求項或相關需求項。如原材料、零件、組件等都是非獨立需求項，而最終產(chǎn)品則是獨立需求項。獨立需求項的需求是在主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡記為MPS）中考慮的（主生產(chǎn)計劃是MRP的第一個前提條件） ，其需求量和需求時間通常由預測和客戶訂單、廠際訂單等外在因素來決定。而構成最終產(chǎn)品的 所有下屬項（即非獨立需求項）的需求數(shù)量和時間則由MRP系統(tǒng)來決定。所謂時間分段，就是給庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標，亦即按具體的日期或計劃時區(qū)記錄和存儲庫存狀態(tài)數(shù) 據(jù)。在傳統(tǒng)的庫存管理中，庫存狀態(tài)的記錄是沒有時間坐標的。記錄的內(nèi)容通常只包含庫存量和已訂貨量。當 這兩個量之和由于

15、庫存消耗而小于最低庫存點的數(shù)值時，便是重新組織進貨的時間。因此，在這種記錄中，時間 的概念是以間接的方式表達的。直到1950年前后，這種落后的方法才有了一些改進，在庫存狀態(tài)記錄中增加了兩個數(shù)據(jù)項：需求量和可供 貨量。其中，需求量是指當前已知的需求量，而可供貨量是指供未來的需求量。這樣庫存狀態(tài)記錄由四個數(shù)據(jù)組 成，它們之間的關系可用下式表達：庫存量+已訂貨量需求量=可供貨量。例如：某項物料的狀態(tài)數(shù)據(jù)如下：庫存量：30；已訂貨量：25；需求量：65；可供貨量：一10。其中，需求量可能是直接由客戶訂單決定的，也可能是來自市場預測，還可能是作為非獨立需求推算出來 的。當可供貨量是負數(shù)時，就意味著庫存儲

16、備不足，需要再組織訂貨。這樣一個經(jīng)過改進的庫存系統(tǒng)可以更好地 回答訂什么貨和訂多少貨的問題， 但卻不能回答何時訂貨的問題。 表面上看， 當可供貨量是負值時即是訂貨時間， 似乎已經(jīng)回答了這個問題。 其實不然。 已發(fā)出的訂貨何時到貨？是一次到達？還是分批到達？什么時候才是對這 批訂貨的需求實際發(fā)生的時間？該需求是應一次滿足還是分期滿足？什么時候庫存會用完？什么時候應完成庫 存補充訂貨？什么時候應該發(fā)出訂貨？對于這一系列的問題，50年代的庫存管理系統(tǒng)是回答不出來的。當時，庫存計劃員只能憑經(jīng)驗來作出決定。時間分段法使所有的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)以周為單位給出時間坐標，則可能是下面的樣子：庫存量：30 30 10

17、 10 -25 0 0 0 0 0已訂貨量：0 0 0 0 25 0 0 0 0 0需求量：0 20 0 35 0 0 0 0 0 10可供貨量：30 10 10 -25 0 0 0 0 0 10現(xiàn)在，我們便可以回答前面所提出的各個與時間有關的問題了。從記錄中看到，這里有一批已發(fā)出的訂貨，總計25件，將在第五周到貨；在第二周、第四周和第十周分別出現(xiàn)三次需求，其數(shù)量分別為20、35和10,總數(shù)為65。另外可以看出，庫存總儲備，即庫存量和已訂貨量之和，在前九周是足夠用的，但供應與需求在時間 上不合拍，第四周可供貨量出現(xiàn)負值，而已發(fā)出訂貨在第五周才到達。如已發(fā)出的訂貨能夠提前一周到達，則可 避免第四

18、周的庫存短缺。關于這一點，庫存計劃員可以提前四周從庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)得知并采取相應的措施。第十周的庫存短缺應通過新的庫存補充訂貨來解決，其需求日期為第十周，下達日期即可由此根據(jù)提前期推算出來。維護、更新按時間分段的庫存狀態(tài)記錄所要進行的數(shù)據(jù)處理工作量是相當大的。這一方面是由于這類庫存 狀態(tài)記錄的數(shù)據(jù)項多；另一方面是由于既要處理數(shù)量關系，又要處理時間關系。從上例可見一斑。在給出時間坐 標之前只用了4個數(shù)據(jù)項，而在給出時間坐標之后，則用了40個數(shù)據(jù)項。此時，雖然數(shù)量關系不變，時間關系 卻要重新處理。在一個典型的企業(yè)中，如果對25000項物料按周劃分時間段，在計劃期為一年的情況下，就要處理多達500萬個基

19、本數(shù)據(jù)，這樣大量的信息處理只有計算機才能勝任。1.2.2 MRP的前提條件和基本假設目前，人們建立和使用的MRP系統(tǒng)已經(jīng)形成一種標準的形式。這種標準形式包含著系統(tǒng)運行所依據(jù)的某些 前提條件和基本假設。1前提條件第一個前提就是要有一個主生產(chǎn)計劃。也就是說，要有一個關于生產(chǎn)什么產(chǎn)品和什么時候產(chǎn)出的權威性計 劃。該計劃只考慮最終項目，這些最終項目可能是產(chǎn)品，也可能是處于產(chǎn)品結構中最高層的裝配件，這些裝配件 可根據(jù)總裝計劃裝配成不同的產(chǎn)品。主生產(chǎn)計劃考慮的時間范圍，即計劃展望期，與所考慮的產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)提前期和采購提前期累計起來的總生產(chǎn)周期有關，計劃展望期的長度應等于或超過這些提前期的累計和，通常為

20、3至18個月。主生產(chǎn)計劃的形式通常是一個按時區(qū)列出各最終項目產(chǎn)出數(shù)量的矩陣。圖1-1表示了某公司以周為時區(qū)的主生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品代碼時間（周）12345678910111213B7748 158585858585858P 58585858 158 1G7740505050505050505050505050B7952545454545454545454545454T1482 :84848484848484P 84848484 84 1MP6535404040404040404040404040周小計257286286286286286286286286286286286286圖1-1生產(chǎn)計劃MRP

21、系統(tǒng)的第二個前提是要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼，這些物料包括原材料、零部件和最終產(chǎn) 品。這些物料代碼不能有二義性，即兩種不同的物料不得有相同的代碼。主生產(chǎn)計劃以及下面將要談到的物料清單和庫存記錄都要通過物料代碼來描述。MRP系統(tǒng)的第三個前提是在計劃編制期間必須有一個通過物料代碼表示的物料清單（Bill of material，簡記為BOM）。BOM是一種產(chǎn)品結構文件，它不僅羅列出某一產(chǎn)品的所有構成項目，同時也要指出這些項目之間的 結構關系，即從原材料到零件、組件，直到最終產(chǎn)品的層次隸屬關系。圖1-2所列的是某公司物料代碼為WA01的絞車零件清單，這不是BOM，因為它未表明構成產(chǎn)品WA01

22、的零件之間的層次關系。圖1-3表明了WA01的層次結構。這是一個三層的樹狀結構，第零層是最終產(chǎn)品WA01本身，第1層是它的直接組件，第2層是組成直接組件的零件。在以后的討論中，有時將使用“父項”，“子項”這樣的術語來說明不同的物料在產(chǎn)品結構中的層次關系。例如，在圖1-3中WA01作為父項，則1000,1100和1200是其子項。圖1-4是WA01的單級BOM， 其所以稱為單級是因為只列出了構成產(chǎn)品的直接組件。如果該公司決定采用 外購組件來生產(chǎn)絞車，那么使用單級BOM就可以了。如果該公司決定自己生產(chǎn)組成這些直接組件的零件，則應當使用圖1-5所示的多級BOM。物料代碼說明每臺量計量單位1000軸1

23、英寸*4英寸4件1100輪6英寸4件1200滑架車1件1300鋼絲繩1/4英寸50英尺1400吊鉤2噸1件D100輪鼓1件G100齒輪箱1件M1005馬力電機1件1500電線3線15英尺1600控制盒1件S100傳動軸1英寸*24英寸1件圖1-2零件清單(WA01絞車)1層A100(1)滑車組件C100(1)D100(1)G100(1)鋼絲繩吊鉤M100(1)P100(1)S100(1)懸掛控制盒2層1000(4) 1100(4) 1200(1)300(50)1400(1)1500(15)1600(1)物料代碼說明每臺量計量單位A100滑車組件1件C100鋼絲繩吊鉤1件D100輪鼓1件G100

24、齒輪箱1件M1005馬力電機1件P100懸掛控制盒1件S100傳動軸1件物料代碼說明每臺量計量單位層次A100滑車組件1個11000軸1英寸*4英寸4個21100輪6英寸4個21200滑架車1個2C100鋼絲繩吊鉤1個11300鋼絲繩1/4英寸50英尺21400吊鉤1個2D100輪鼓1個1G100齒輪箱1個1M100：5馬力電機1個1P100懸掛控制盒1個11500:電線-3線15英尺21600控制盒1個2S100傳動軸1英寸*24英寸1個1圖1-3多級產(chǎn)品結構層次物料代碼：WA01圖1-4 WA01的單級物料清單物料代碼：WA01圖1-5 WA01的多級縮排式BOMMRP系統(tǒng)的第四個前提是要

25、有完整的庫存記錄。也就是說，所有在MRP系統(tǒng)控制下的物料都要有相應的 庫存記錄。2假設條件除了以上四個前提條件外，實施MRP系統(tǒng)還要滿足以下幾種隱含的假設條件。 首先，要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。 確切地說， 這個要求 不是針對系統(tǒng)運行而言的。因為即使輸入數(shù)據(jù)不正確，系統(tǒng)也能輸出技術上“正確”的報告。然而，正如計算機 人員常講的那樣， “進去的是垃圾，出來的也是垃圾” 。這樣的垃圾數(shù)據(jù)當然不能據(jù)以進行有效的管理。因此，保 證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對管理效果而提出的要求。其次，MRP系統(tǒng)還要求所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的。 一般情況下，在

26、編制計劃時，每項物料的提前期都應該是一個固定的值。 雖然提前期的值可以更改， 但絕不允許一項物料的提前期同時具有一 個以上的數(shù)值。MRP系統(tǒng)無法處理訂貨提前期未定的物料。再次，MRP系統(tǒng)要求所有受其控制的物料都要經(jīng)過登記，從而有一個入庫狀態(tài)（即使是短暫的），然后才可以為滿足某項訂貨發(fā)放出去。這樣，生產(chǎn)過程的每個階段實質(zhì)上是通過庫存信息來監(jiān)控的。再次，MRP系統(tǒng)在計算物料需求時間時，假定用于構成某個父項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到 齊。因此，子項的需求均在父項訂貨下達時發(fā)生。最后，MRP系統(tǒng)還假定每項物料的消耗都是間斷的。例如，某父項由50個子項構成，那么MRP在進行計 算時就恰好分配出

27、50個，并假定他們一次性地消耗掉。123 MRP的目標及其輸入輸出信息1MRP的目標MRP系統(tǒng)的目標是確定每項物料在每個時區(qū)內(nèi)的需求量， 以便能為正確地進行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信 息。 雖然， 這并非MRP的唯一目標（例如MRP還為能力需求計劃提供輸入等） ，但這卻是最主要的目標。從人 們的主觀愿望來說， 這個目標同其它非MRP庫存管理系統(tǒng)的目標并沒有什么差別。MRP系統(tǒng)與其它庫存管理的 差別僅僅反映在如何實現(xiàn)這種愿望的能力上。 例如用訂貨點法很難做到在恰當?shù)臅r間對一項物料按恰當?shù)臄?shù)量訂 貨，而要確定正確的到貨期則更成問題。至于對已發(fā)出的訂貨作業(yè)進行修改，用訂貨點法則基本上是辦不到的。MRP

28、系統(tǒng)之所以能成為生產(chǎn)庫存管理的得力工具，主要由于以下原因：1可使庫存投資減少到最小限度；2可對生產(chǎn)中的變化作出靈敏的反應；3可以對每項物料提供未來的庫存狀態(tài)信息；4庫存控制是面向生產(chǎn)作業(yè)的，而不是面向臺帳登記的；5強調(diào)需求、庫存儲備和訂貨作業(yè)的時間性。2MRP的輸出信息上述幾條原因相輔相成， 使得MRP系統(tǒng)輸出信息能夠成為其他生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的有效輸入信息。這些子系統(tǒng)包括能力需求計劃、車間作業(yè)管理、采購作業(yè)管理等。MRP的主要輸出信息有：1下達計劃訂單的通知；2日程改變通知（要求提前或推遲已下達訂單的完工日期）；3撤消訂單的通知（要求撤消或推遲已下達的訂單）；4物料庫存狀態(tài)分析的備用數(shù)據(jù)；5未來

29、一段時間的計劃訂單。根據(jù)用戶的需求，MRP系統(tǒng)還可以輸出如下信息：數(shù)據(jù)錯誤、不一致或超出界限的各種反常信息報告；庫 存量預報；采購任務單；需求源追蹤（即需求反查報告） ；作業(yè)完成情況的報告。3MRP的輸入信息MRP系統(tǒng)的所有輸出信息都是對來自下列信息源的輸入信息進行加工的結果：主生產(chǎn)計劃，來自廠外的零 部件訂貨，獨立需求項目的需求量預測，庫存記錄文件，物料清單等。主生產(chǎn)計劃是MRP系統(tǒng)的主要輸入信息源。因為MRP系統(tǒng)要根據(jù)主生產(chǎn)計劃中的項目逐層分解，得出各種零部件的需求量，而其他的輸入信息只是為MRP分解主生產(chǎn)計劃提供幫助信息。廠外零部件訂貨系指備品備件訂貨、廠際協(xié)作訂貨、來自專門采購其他廠家

30、零部件組裝產(chǎn)品的廠家的訂貨 以及其他任何與常規(guī)生產(chǎn)計劃無關的特殊訂貨。此外，零部件訂貨還可能用于實驗、破壞性試驗、推銷、設備維 修等等。MRP系統(tǒng)在處理這類訂貨時，只是在相應物料的毛需求量中加上這類訂貨的數(shù)量（關于毛需求量的概 念，將在下一段詳細解釋）。MRP系統(tǒng)是將對零部件的獨立需求預測所得到的結果作為毛需求量來對待的，即對于那些部分屬于獨立需 求，部分屬于非獨立需求的物料，則只要將獨立需求的預測量加到毛需求量上即可。庫存記錄文件是由各項物料的庫存記錄組成的，這些記錄中含有用來決定需求量的狀態(tài)數(shù)據(jù)。庫存記錄文 件必須通過各種庫存事務處理來隨時加以更新。每項庫存事務處理（入庫、出庫、報廢等）都

31、將改變相應物料的 狀態(tài)數(shù)據(jù)。庫存事務處理更新了各項物料的狀態(tài)數(shù)據(jù)，而這些狀態(tài)數(shù)據(jù)又在計算需求量的過程中被引用和修改。物料清單中所包含的產(chǎn)品結構信息，則作為需求分解的依據(jù)。MRP系統(tǒng)從主生產(chǎn)計劃、獨立需求預測以及廠外零部件訂貨的輸入可以確定“我們將要生產(chǎn)什么？ ”把主 生產(chǎn)計劃等輸入反映的需求沿各產(chǎn)品的BOM進行分解，從而得知，“為了生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，我們需要用些什么?并重建物料項目的狀態(tài)記錄。通過這樣的處理過程，使得在MRP系統(tǒng)控制下的每項物料的庫存記錄都總能正確地反映真實的物料需求。這一過程可以表示為圖1-6，在下一節(jié)將作進一步介紹。主生產(chǎn)計劃1.2.4 MRP的數(shù)據(jù)處理邏輯MRP系統(tǒng)對每項物

32、料的庫存狀態(tài)按時區(qū)作出分析，自動地確定計劃訂貨的數(shù)量和時間，并提醒人們不斷地 進行調(diào)整。物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)包括：庫存量，預計入庫量，毛需求量，凈需求量。其中，庫存量也稱庫存可用量，無須解釋。預計入庫量是指本時區(qū)之前各時區(qū)的計劃訂貨或已下達的訂貨， 預計可以在本時區(qū)之內(nèi)入庫的數(shù)量。對一項物料的毛需求量即是為滿足上屬項目的訂貨需求（可以是多項訂貨需求）而產(chǎn)生的對該項物料的需求量。這是一個必須提供的數(shù)量。凈需求量則是從毛需求量中減去庫存可用量和預計入庫量之后的差。在計算上，凈需求量的值可以通過庫存量的變化而得到。方法是首先按下面公式求各時區(qū)的庫存量：某時區(qū)庫存量=上時區(qū)庫存量+本時區(qū)預計入庫量-本時

33、區(qū)毛需求量。當庫存量出第一個負值時，就意味著第一次出現(xiàn)凈需求，其值等于這個負值的絕對值。以后出現(xiàn)的庫存量 負值，則以其絕對值表示了直至所在時區(qū)的凈需求量累計值。物料的凈需求及其發(fā)生的時間指出了即將發(fā)生的物料短缺。因此，MRP可以預見物料短缺。為了避免物料短缺，MRP將在凈需求發(fā)生的時區(qū)內(nèi)指定計劃訂貨量，然后考慮訂貨提前期指出計劃訂貨下達時間。圖1-7表達了上述處理過程。提前期：4時區(qū)12345678毛需求量20251512預計入庫量30庫存量232333388-7-19-19凈需求量712計劃訂貨量712計劃訂貨下達712圖1-7 MRP的數(shù)據(jù)處理邏輯圖1-7只是表明MRP的數(shù)據(jù)處理邏輯，在實

34、際應用中，對訂貨數(shù)量可以根據(jù)所選擇的訂貨策略不同而有不 同的做法。物料清單圖1-6 MRP邏輯1.3 閉環(huán) MRP1.3.1閉環(huán)MRPR基本概念上節(jié)所介紹的MRP只局限在物料需求計劃方面，一般稱為基本MRP。在此基礎上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。所謂閉環(huán)有兩層意思，一是指把生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)；二是指在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息 進行計劃的調(diào)整平衡，從而使生產(chǎn)計劃方面的各子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過程是一個“計劃一實施一評價一反饋一計劃”的封閉循環(huán)過程，如圖1-8所示。圖1-8閉環(huán)MPR

35、系統(tǒng)下面，我們對閉環(huán)MRP系統(tǒng)的工作過程作一簡單說明。生產(chǎn)規(guī)劃（Production plan）確定每一類產(chǎn)品的生產(chǎn)率水平，展望期13年，通常按月或周分解。在面向訂單生產(chǎn)（Make-to-order，簡記為MTO）的環(huán)境下，要根據(jù)當前未完成訂單的數(shù)量、希望于計劃期 末達到的未完成訂單的數(shù)量以及計劃期內(nèi)的銷售預測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。在面向庫存生產(chǎn)（Make-to -stock，簡記為MTS）的環(huán)境下，要根據(jù)當前庫存量、希望于計劃期末達到的庫存目標和計劃期內(nèi)的銷售預測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。圖1-9是一份生產(chǎn)規(guī)劃的示意圖。產(chǎn)品類時間（月）123456789101112合計自行車120012

36、00130013501500150015001500135013501300120016250四輪車500500500550600600750750600:500500:5006850三輪車10001000100010001000120013001500155014001200100014150匯總（月）27002700280029003100330035503750350032503000270037250圖1-9生產(chǎn)規(guī)劃在制訂了生產(chǎn)規(guī)劃之后，再通過主生產(chǎn)計劃對其作進一步的細化，按最終產(chǎn)品（或最終項目），而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。展望期可為318個月，一般以周為時區(qū)單位進行分解。然后，由

37、物料需求計劃對主生產(chǎn)計劃作進一步的分解，確定各個層次上的物料需求的數(shù)量和時間。在按物料需求計劃下達生產(chǎn)指令之前，要由能力需求計劃（Capacity requirements planning，簡記為CRP） 來核算企業(yè)的生產(chǎn)能力及其需求負荷之間的平衡情況。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求計劃要受能力需求計劃的約束。如果能力需求計劃的輸出報告表明不可行，則應重排能力需求計劃。如仍不能解決問題， 則將有關信息反饋到主生產(chǎn)計劃，甚至生產(chǎn)規(guī)劃進行相應的重新安排。同樣，在計劃執(zhí)行過程中，也要有一系列 的信息反饋以及相應的平衡調(diào)整。所有這些計劃之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息追蹤和反饋都必須借助電子計算機

38、才能實現(xiàn)。1.3.2能力需求計劃基本相同的，可如圖1-10所示。圖1-10能力需求計劃邏輯對已下達的和計劃下達的生產(chǎn)訂單，要通過工藝路線和工作中心來加以分解。工藝路線說明對自制件的加工順序和標準工時定額，其作用恰如物料清單之對于物料需求計劃的作用。工作中心用來說明生產(chǎn)資源，包括機 器設備和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫存。分解的結果是產(chǎn)生一份以工作中心的標準工時表示的能力需求計劃。這些標準工時是為滿足物料需求計劃所需要的。能力需求計劃指出為執(zhí)行主生產(chǎn)計劃一一因此，也就是為執(zhí)行生 產(chǎn)規(guī)劃一一所需要的能力。必須強調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系，相互制約的。如果一個企業(yè)通過自己的制造設備、合

39、同轉(zhuǎn)包以及物料外購的努力仍不能得到為滿足物料需求計劃所需的生產(chǎn)能力，則應修改物料需求計劃， 甚至主生產(chǎn)計劃。當然，這只是一種不得已的處理辦法。制定能力需求計劃的目標無疑是要使主生產(chǎn)計劃得以執(zhí)行。能力需求計劃要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排一個計劃的開始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排 隊等候和完工檢驗的時間，并把標準工時數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。在編制生產(chǎn)計劃時使用常規(guī)日歷是很不方便的，因為計劃員必須隨時查看日歷以避開周末和節(jié)假日。制造企業(yè)可使用工廠日歷。 這種日歷只對工作日計數(shù)，從而可使計劃員只通過簡單的算術運算來進行日期安排，而不再擔心非工作日的干擾。例如，圖1-11是一份經(jīng)過分解的生產(chǎn)訂單。加工對

40、象是物料代碼為80021的定位栓。需求日期是第412個工作日。這是由物料需求計劃根據(jù)其上層物料項目的需求來確定的。生產(chǎn)訂單號：18447物料代碼：80021（定位栓）數(shù)量：500需求日期：412下達日期：395工序部門工作中心說明準備工時單件工時標準工時完成日期10081下料0. 50. 0105. 540220322粗車1 . 5:0. 03016. 540630323精車3. 30. 04827. 34104011檢驗412圖1-11一份經(jīng)過分解的生產(chǎn)訂單工序的調(diào)度是從指定的需求日期開始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過來向前填寫每道工序的計劃完成日期。假定檢驗需要用兩天，于是，精車必須在第410個工作

41、日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么，加工所需的27.3個小時將占用兩天。在精車加工之前的計劃等待時間假定為兩天，那么，粗車加工必須比精車加工早4天完成。因此，應在第406個工作日完成，等等。標準工時的計算是單件工時乘以數(shù)量,在此例中尚須加上準備時間。在機器的操作人員需要時間來做好機器準備的場合，這樣分開計算時間是合理的。應當強調(diào)，圖1-11所表示的這些信息是裝在計算機中的，這些計劃的完工日期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文字材料中。因為物料需求計劃尚須不斷地檢查這些需求日期，看看是否發(fā)生變化。例如，定位栓的父項尚需要某種 鑄件才能構成，而鑄在1.2中，我們曾討論了物料需

42、求計劃的邏輯，并以圖1-6表示了這種邏輯。能力需求計劃所遵循的邏輯是工藝路線工作中心已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單件的質(zhì)量出了問題，最早于第422個工作日才能得到一批新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)計劃來指明這一點。在計算機中關于定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改為420,工序20的完工日期改為416，等等。借助于工藝路線，可以得出以各個工作中心為背景的能力需求計劃。圖1-12是其示意圖。工作中心2物料代碼生產(chǎn)訂單號數(shù)量時區(qū)（周）369400(1)401405(2)406410411415(4)416420(5)9176217621503.58002118447

43、50016.5負荷工時 匯總7510012090100圖1-12能力需求計劃在圖1-12中,將能力需求計劃表格切成了兩部分，以求簡明。實際上，當然要包括更多的訂單信息。能力計劃員的工作是確定當前能力是否能滿足能力需求計劃所反映的需求，或者應如何獲得滿足計劃的能 力，或者，作為最后不得已的一種處理辦法，給出不能滿足計劃的反饋信息。如果計劃不能滿足，那么直至主生產(chǎn)計劃，甚至生產(chǎn)規(guī)劃，將不得不改變。當然，這只是不得已的最后一 種處理辦法。能力計劃員的工作是設法給出滿足計劃的能力。一旦認定能力需求可以滿足，那么就通過關于能力需求計劃執(zhí)行情況的產(chǎn)出控制報告，來監(jiān)控能力需求計劃的執(zhí)行。一般來說，實際的執(zhí)行

44、總要和計劃有些偏差。 因此，應指出計劃容許的偏差限度，一旦從產(chǎn)出報告中發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應采取措施，使生產(chǎn)運行重上 計劃的軌道。指導車間執(zhí)行能力需求計劃則通過派工單來實現(xiàn)。派工單由計算機產(chǎn)生，每個工作日一開始就送達車間現(xiàn) 場。向工長提供正確的作業(yè)優(yōu)先級。應當強調(diào)，在一個閉環(huán)MRP系統(tǒng)中，反饋功能是非常重要的。無論是車間還是供應商，如果意識到不能按 時完成訂單，則應給出拖期預報。在不使用MRP的情況下，所要求的訂單完成日期往往和實際的需求日期脫節(jié)， 所以，拖期完成也往往無關緊要。但在MRP環(huán)境下，所要求的完成日期即是實際的需求日期。這樣一來，當要求的日期不能滿足時， 盡快地給出反饋信息就是

45、十分重要的了。拖期預報是閉環(huán)MRP系統(tǒng)反饋信息的組成部分，系統(tǒng)如果不曾收到這樣的報告，即認為可以滿足計劃的需求。這里遵循的是“沉默即贊成”的原則。閉環(huán)MRP系統(tǒng)是本世紀70年代的新生事物。許多企業(yè)談論物料需求計劃已有多年，而且在計算機上進行 了物料清單的分解工作。然而在1971年之前，很難發(fā)現(xiàn)任何閉環(huán)MRP系統(tǒng)。當時，主生產(chǎn)計劃尚未得到很好的理解，生產(chǎn)能力的計劃和調(diào)度雖然有所嘗試，但由于沒有有效的優(yōu)先級計劃作為依據(jù)，所以這種嘗試通常也沒有效果。當時的計算機尚不能使計劃總是保持反映最新的需求信息，而人們也未理解如何真正地駕馭計劃來做到這一點。只有高速度大存貯的計算機的出現(xiàn)才使現(xiàn)代的MRP成為現(xiàn)實

46、。將物料需求按周分解， 甚至按天分解（而不按月分解）的能力，使得MRP成為一個實際的計劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是又一個訂貨系統(tǒng)（盡管MRP作為訂貨系統(tǒng)優(yōu)于訂貨點法）。所以，閉環(huán)MRP是計算機時代的產(chǎn)物。1.4 MRPII1.4.1 MRP I的基本概念在長期的企業(yè)管理實踐中，人們認識到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋 生的土壤。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。事實上，許多子系 統(tǒng)所做的事情實質(zhì)上都是相同的，只不過角度不同而已。 由于在建立這些子系統(tǒng)的時候缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，它們之間聯(lián)系甚少。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多。倒如，在

47、制造企業(yè)的生產(chǎn)過程中，一個基本的問題是“在 什么時候需要什么物料？” 在許多制造企業(yè)中都有好幾個系統(tǒng)來回答這個問題。訂單發(fā)放系統(tǒng)所發(fā)出的采購訂單和車間訂單中均有日期，而缺料單又否定了這些日期，還有催貨單等等。由于沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)可以很好地回答上述的基本問題，于是就產(chǎn)生了好幾個系統(tǒng)。而這些系統(tǒng)的工作都不令入滿意。閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)計劃方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。只要主生產(chǎn)計劃真正地制訂好，那么閉 環(huán)MRP系統(tǒng)就可以回答上述的基本問題。但這還不夠，因為在企業(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉 及的是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業(yè)中是由財會人員另行管理的，這就造成了

48、重復，甚 至沖突(數(shù)據(jù)不一致) 。在更高的管理層次上也有類似的問題。用于最高層管理的經(jīng)營規(guī)劃要回答以下三個問題：我們要銷售些什 么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也是用來回答上述問題的。問題在于，經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃是分別制訂的。在許多企業(yè)中，制訂生產(chǎn)規(guī)劃的人甚至不曾意識到經(jīng)營規(guī) 劃的存在，制訂經(jīng)營規(guī)劃的人也從不去了解生產(chǎn)規(guī)劃。而事實上，經(jīng)營規(guī)劃就其基本形式來說，如果不考慮研究 開發(fā)以及其他不與生產(chǎn)直接相關的部分，那么不過是把生產(chǎn)規(guī)劃的總和用貨幣單位來表示。于是，人們想到，能否建立一個一體化的管理系統(tǒng)，砍掉不必要的重復，減少沖突，提高效率呢？凡是已 經(jīng)成功地實現(xiàn)了用閉環(huán)MRP系統(tǒng)進行生

49、產(chǎn)管理的企業(yè)都會認為， 這是可以做到的。 甚至認為不這樣做未免可惜： 既然庫存記錄的精確度足以支持MRP系統(tǒng)，為什么不能進而用于財會核算呢？既然MRP系統(tǒng)中的生產(chǎn)計劃的 確反映了實際情況，為什么不能進而用貨幣單位來表示它，從而使經(jīng)營規(guī)劃也總能反映實際情況呢？眾所周知， 在自然科學的研究中，人們認識越深刻，問題就變得越簡單，就會在不同的現(xiàn)象中找到同一規(guī)律。對管理科學， 也同樣如此。把財務子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結合為一體，使閉環(huán)MRP向MRP H前進了一大步。從把主生產(chǎn)計劃視為MRP的關鍵輸入之時開始，人們就意識到市場預測將是主生產(chǎn)計劃的關鍵輸入。但在 當時的許多企業(yè)中，市場銷售部門并不關心MRP而只

50、是把它看作一種生產(chǎn)控制技術。雖然這些部門有的也提供市場預測，但只是按要求行事，并非真正了解主生產(chǎn)計劃的功能。只有閉環(huán)MRP得到成功應用的企業(yè)中，市場銷售部門的管理人員才認識到MRP系統(tǒng)不但與他們有關系，而且是他們的“好幫手”。因為只有借助于MRP系統(tǒng)，才能在各種生產(chǎn)約束條件下制定出合理可行的銷售計劃。當然，反過來，也只有依靠MRP系統(tǒng)，才能使生產(chǎn)迅速地適應銷售方面的變化。對于工程技術，人們也已認識到它在整個管理系統(tǒng)中的作用。特別是那些生產(chǎn)復雜產(chǎn)品，或引入新產(chǎn)品而 需要在生產(chǎn)中解決一系列工程技術問題的企業(yè)， 更加需要把工程技術管理與生產(chǎn)管理、 銷售管理、 財務管理等有 機地結合起來， 更加需要把

51、工程技術準備計劃與生產(chǎn)制造計劃、 財務計劃等各種有關的計劃合理地銜接起來。 例 如，由工程技術部分提供的物料清單，在過去只是生產(chǎn)管理的參考文件，而在MRP系統(tǒng)中已成為一個控制文件，即用它來控制物料需求的分解路徑。把生產(chǎn)、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統(tǒng)結合成一個一體化的系統(tǒng)，稱為制造資源計劃(Manufacturing resource planning),英文縮寫還是MRP為了區(qū)別于基本MRF而記為MRPI。MRPI有如下特點：1MRI把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機地結合起來，形成一個面向整個企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財務 兩個子系統(tǒng)關系尤為密切。2MRI的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫

52、。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。3MRI具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結果。因此，它也是企業(yè)上層管 理機構的決策工具。MRI由閉環(huán)MRP系統(tǒng)發(fā)展而來，在技術上，它與閉環(huán)MRP并沒有太多的區(qū)別。但它包括了財務管理和模擬的能力，這是有本質(zhì)意義的區(qū)別。對于已經(jīng)應用了閉環(huán)MRP系統(tǒng)的企業(yè)，建立MRI只是一個系統(tǒng)擴充的問題。而對初建計算機輔助管理系統(tǒng)的企業(yè)，則是一件工作量大、難度較高的工作。特別是管理基礎比較差的企業(yè)，難 度更大。但卻正是這類企業(yè)更有必要盡快實現(xiàn)MRI，因為有了MRI才能對整個企業(yè)進行迅速、準確、高效的管理。這已為國內(nèi)外的實踐所證明。142 MRP的適用性我

53、們已經(jīng)注意到，從MRP到MRP I均無數(shù)學模型。事實上，只要建立數(shù)學模型，總要強調(diào)某些因素，忽 略某些因素。于是，對現(xiàn)實世界的反映也總會有某種程度的失真。而MRP I是以現(xiàn)代計算機為工具，通過對大量的數(shù)據(jù)進行及時的處理來模擬制造企業(yè)的現(xiàn)實。什么是制造企業(yè)的現(xiàn)實呢？那就是重復出現(xiàn)的基本生產(chǎn)均衡，它由以下問題構成：我們要制造什么？我們用什么來制造？我們有什么？我們還應得到什么？這種基本生產(chǎn)均衡對于所有的制造企業(yè)均是相同的，這是一種標準邏輯。MRPn是對基本生產(chǎn)均衡的模擬，因此， 也就成為制造企業(yè)計劃和控制的標準邏輯。 基本生產(chǎn)均衡是制造企業(yè)中普遍存在的本質(zhì)規(guī)律， 這正如地心 引力，只能面對它，而不

54、能改變它。在這個意義上說，MRPn是無可替代的。因為，只要能模擬基本生產(chǎn)均衡，即使叫別的名字，也仍然是MRPn。在計算機時代的早期，制造業(yè)的標準邏輯尚未被普遍認識。特別是由于MRP起源于機械制造業(yè)，其先驅(qū)者使用“零件”、“部件”等術語。因此，雖然在制造業(yè)的不同行業(yè)中都存在著基本生產(chǎn)均衡問題，然而人們卻往往 只看到不同， 認為他們面臨的問題是與眾不同的。 當時只有專職的財務人員認識到有標準的財務管理工具： 應收 帳款、總分類帳、明細分類帳、預算、標準成本，等等。一位專職的財務人員離開一家企業(yè)進入另一家企業(yè)，他 不會看到“與眾不同”的財務系統(tǒng)。而在制造業(yè)的其它環(huán)節(jié)上，則沒有標準的工具。今天，人們已

55、認識到生產(chǎn)制造的邏輯是相同的。凡是成功地使用MRP n的企業(yè)，不僅有相同的系統(tǒng)，甚至連輸出報告都相同，盡管這些企業(yè)的產(chǎn)品五花八門：有的生產(chǎn)動力工具，有的生產(chǎn)石油鉆井設備，有的生產(chǎn)化學 制品，有的生產(chǎn)叉式起重機，有的生產(chǎn)藥品，有的生產(chǎn)香料，等等，他們的輸出報告均相同。MRP n已向人們提供了關于制造業(yè)管理的標準工具的集合和標準的知識體系，而且已被廣泛地應用于實踐。制造企業(yè)的各級管理人員可以而且應當使用諸如生產(chǎn)規(guī)劃、 主生產(chǎn)規(guī)劃、 物料需求計劃、 能力需求計劃等工具來 控制和運行自己的企業(yè)，這正如財務人員早已有的標準財務工具一樣。事實上，MRP和MRP n的應用，就其邏輯來說，并不在于是否由計算機

56、來做。只不過如果沒有計算機，我 們就沒有處理大量數(shù)據(jù)的能力。在MRP這個工具出現(xiàn)之前，人們希望情況保持不變，從而使得生產(chǎn)訂單和采購訂單上的日期保持有效。每 逢出現(xiàn)變化，他們就報怨“預測”錯誤，工程改變太多，等等?，F(xiàn)代的MRP n為管理人員提供了一套強有力的計劃和控制的工具，使用這樣的工具，可以自如地應付生產(chǎn)制造環(huán)境中永恒的變化。1. 5 MRPn的發(fā)展任何事物都是不斷發(fā)展的，MRP n也不例外。當前，MRP n的研究與實踐主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1. 5.1 MRP n和JIT的結合MRP n是計劃主導型的生產(chǎn)管理方法，形象地說是“推”（PUSH式方法。應用這種方法，復雜的生產(chǎn)活動被分解為若干

57、階段和環(huán)節(jié)，按預定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產(chǎn)、銷等各項活動。后續(xù)階 段或環(huán)節(jié)的活動， 基本上是依計劃由先行階段或環(huán)節(jié)的活動結果來推動的。由于事先有了了盡可能周密的計劃安排，整個生產(chǎn)活動的進行就有了合理的組織與科學的秩序。60年代以來在日本興起了準時制（JUST-IN-TIME，簡記為JIT）生產(chǎn)管理方法。由于在日本的成功，引起 了生產(chǎn)管理界的極大關注。這是一種現(xiàn)場控制主導型的“拉”（PULL）式生產(chǎn)管理方法。按照這種方法，生產(chǎn)過程中前一工序的活動是按后續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。MRP n強調(diào)計劃推動，JIT強調(diào)需求牽引。一個重視計劃，一個重視控制。然而計劃和控制均是生產(chǎn)管理

58、的重要職能，所以二者可以結合起來。MRP n與JIT的混合系統(tǒng)已經(jīng)引起人們的重視。文獻中已把MRP n+JIT+EXPERT SYSTEM專家系統(tǒng)）這樣的混合式系統(tǒng)稱為MRP川。1. 5. 2 MRP n和CIM自本世紀50年代數(shù)字控制技術出現(xiàn)以后，在生產(chǎn)技術方面，以生產(chǎn)自動化為主要目標的計算機輔助制造 （COMPUTER AIDEDMANUFACTURING，簡記為CAM）發(fā)展迅速。與此同時， 計算機輔助設計 （COMPUTERAIDED DESIGN，簡記為CAD）也逐步推廣到工程設計領域。今天，MRP n作為制造業(yè)實現(xiàn)自動化管理的有效工具，已被越來越多的企業(yè)所接受。從而，在整個生產(chǎn)領域中

59、，工程設計、制造和管理都已各自形成了一些以計 算機為工具的系統(tǒng)， 這些系統(tǒng)內(nèi)部的信息處理與物料處理自動化程序都很高，但各系統(tǒng)之間的聯(lián)系仍然采用傳統(tǒng)的手工方式。在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中，這些以計算機為工具的設計、制造和管理系統(tǒng)猶如一些自動化的“孤島”，這些“孤島” 之間缺乏現(xiàn)代化的手段進行有效的通訊與直轄市。 現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)活動是先進技術與先進管理 的密切結合。 生產(chǎn)系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)各部分的活動是一人相互聯(lián)系、 相互制約的整體。 局部的自動化和計算機化難以 充分提高整體的效率和效益。隨著計算機網(wǎng)絡和通訊技術的發(fā)展，80年代以來，計算機集成制造（COMPUTERINTEGRATED MANUFACTUR

60、ING記為CIM）的研究與應用成了生產(chǎn)領域的熱門課題。CIM的目標是以計算機為工具，實現(xiàn)產(chǎn)品設計、制造和管理的集成。雖然完全的CIM系統(tǒng)是未來的事情，但CIM作為一種概念和方法正在引導人們逐步實現(xiàn)生產(chǎn)過程各項功能的集成。十多年來，CIM的研究與應用多在CAD和CAM及其相互聯(lián)系上。近年來人們開始認識到人的因素和管理問題 的重要性。不可能想象，在一個混亂的管理環(huán)境中可以很好地應用CAD和CAM這樣一些自動化技術。 從這個意義上說，MRP n是CIM系統(tǒng)的中樞，它將CIM的各個子系統(tǒng)有機地聯(lián)系起來，達到通信息和共享數(shù)據(jù)資源的目的。第二章 MRPH的效益本章介紹應用MRP n系統(tǒng)可以為制造企業(yè)帶來的