當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的辨識(shí)與改進(jìn)

1、當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的辨識(shí)與改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營是利益的博弈，經(jīng)營戰(zhàn)略無疑是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生發(fā)展至今已有半個(gè)世紀(jì)，國內(nèi)外學(xué)者及企業(yè)家先后提出了許多戰(zhàn)略模型，用于戰(zhàn)略決策或戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。本文簡要分析當(dāng)前戰(zhàn)略模型的不足，進(jìn)而提出改進(jìn)建議。    一、主流戰(zhàn)略管理模型辨識(shí)    戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略分析，當(dāng)前主要的戰(zhàn)略分析模型包括SWOT分析模型、波士頓成長-份額矩陣、通用電氣吸引力-競爭力矩陣、邁克兒·波特五力模型等，這些模型常以圖形表達(dá)，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中發(fā)揮了積極作用。然而，以上模型也存在明顯不足，主要是過于

2、簡化，基本上都是靜態(tài)模型，且戰(zhàn)略高度不夠，分析缺乏系統(tǒng)性，其結(jié)論常趨向于片面和絕對化，不能真正有效指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐。    SWOT分析模型給出了戰(zhàn)略分析框架，指出戰(zhàn)略分析要關(guān)注優(yōu)勢S、劣勢W、機(jī)會(huì)O、威脅T，并組合出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。此模型沒有提出動(dòng)態(tài)看待SWOT四要素及其變化影響，因而許多人進(jìn)行SWOT分析時(shí)結(jié)論很片面。    波士頓成長-份額矩陣（簡稱BCG矩陣）、通用電氣吸引力-競爭力矩陣（簡稱GE矩陣）均用于分析業(yè)務(wù)組合，主張根據(jù)業(yè)務(wù)所處象限選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，前者可看作后者的特例。因?qū)嶋H經(jīng)營情況很復(fù)雜，行業(yè)

3、發(fā)展分不同階段，競爭有不同的態(tài)勢，行業(yè)內(nèi)企業(yè)情況各異，BCG矩陣情形常常并不成立。GE矩陣簡單依據(jù)行業(yè)吸引力與業(yè)務(wù)競爭地位就決定業(yè)務(wù)單元的取舍，實(shí)際決策常會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)或投資失誤。此類例子很多，近一段時(shí)間關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)有關(guān)戰(zhàn)略決策失誤的討論倍受關(guān)注，印證了決策片面化、短期化的巨大代價(jià)。    邁克兒·波特教授1980年提出了產(chǎn)業(yè)競爭五力模型，用于分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，指出產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時(shí)決定了行業(yè)的最終獲利能力。此模型的不足在于過于強(qiáng)調(diào)上下游產(chǎn)業(yè)間的談價(jià)能力，忽視產(chǎn)業(yè)鏈上下游間產(chǎn)品需求量及產(chǎn)品技

4、術(shù)的內(nèi)在聯(lián)系，輕視產(chǎn)業(yè)上下游間、同行企業(yè)間的技術(shù)合作或戰(zhàn)略協(xié)作的重要意義。若產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)均只盯著短期利益，都希望更大的打壓對方價(jià)格，長遠(yuǎn)看并不利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。    二、改進(jìn)的戰(zhàn)略管理模型    基于對企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略實(shí)踐作精煉概括的出發(fā)點(diǎn)，充分辨識(shí)當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論及模型的優(yōu)缺點(diǎn)，筆者提出如下戰(zhàn)略管理模型：A(K,Q)k企業(yè)利潤戰(zhàn)略模型。    1、A(K,Q)k模型各要素含義如下A企業(yè)相對競爭力  K行業(yè)有效資本量      Q市場有效需求量 &

5、#160;  k企業(yè)有效資本量      (K,Q)行業(yè)資本收益率     A(K,Q)k企業(yè)的凈利潤    2、A(K,Q)k模型各要素處于三維空間之中    分別是時(shí)間T（Time）、范圍S（Scope）、產(chǎn)品P（Product），簡稱TSP。 此模型各要素可看作內(nèi)含TSP三維下標(biāo)，為求簡練未列示，因而模型各要素均指某特定T、S、P條件下相應(yīng)的含義，分析比較時(shí)各要素TSP必須一致。    引入時(shí)間T，要求企業(yè)必須動(dòng)態(tài)地看待

6、企業(yè)經(jīng)營，系統(tǒng)看待內(nèi)外部環(huán)境變化，決策必須面向未來。對A(K,Q)k模型而言，就是要?jiǎng)討B(tài)分析模型各要素的變化及其對企業(yè)經(jīng)營的影響。    引入范圍S，要求企業(yè)經(jīng)營應(yīng)從范圍廣度和深度兩方面努力，尋找更有利機(jī)會(huì)。此范圍既可以是地理范圍概念，也可是其他屬性范圍，如民族、種族、階層等。    引入產(chǎn)品P，要求企業(yè)應(yīng)合理組合和規(guī)劃產(chǎn)品，不斷開發(fā)新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，尋找或創(chuàng)造高資本收益率的機(jī)會(huì)，并在更長的時(shí)期、更廣闊的范圍最大化地實(shí)現(xiàn)盈利。    TSP分別應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要進(jìn)行劃分度量單位，并且隨企業(yè)的發(fā)展作進(jìn)一步調(diào)整。

7、S與P組成不同的業(yè)務(wù)單元，隨時(shí)間的推移，各業(yè)務(wù)單元中A(K,Q)k模型各要素均會(huì)變化，企業(yè)經(jīng)營和決策因而應(yīng)隨之而動(dòng)。    3、A(K,Q)k模型要素含義的補(bǔ)充說明    其一，模型中資本是廣義概念，不僅指納入會(huì)計(jì)核算的各資產(chǎn)資本，也包括未列入會(huì)計(jì)核算的資本如知識(shí)資本、人力資本等。    其二，模型中資本是有效資本，代表行業(yè)或企業(yè)的真實(shí)并能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值的生產(chǎn)能力，決定行業(yè)或企業(yè)的有效生產(chǎn)量及銷售量。資本既有價(jià)值概念又有實(shí)體概念，分析時(shí)應(yīng)注意此點(diǎn)。    三、A(K,Q)k模型來

8、源及本質(zhì)    1、企業(yè)經(jīng)營目的及模型來源    企業(yè)經(jīng)營以盈利為目的和動(dòng)力，資本因追逐利潤而流動(dòng)和配置，基于利潤最大化進(jìn)行經(jīng)營和決策是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的最基本行為。企業(yè)盈利能力要抓住兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，一是絕對量指標(biāo)：凈利潤，二是相對量指標(biāo)：資本收益率。此兩項(xiàng)指標(biāo)可按不同思路表達(dá)，簡單表示如下。    其一是現(xiàn)行會(huì)計(jì)方式：企業(yè)凈利潤=銷售收入-成本費(fèi)用稅收；企業(yè)資本收益率=凈利潤/平均資本量    其二是逆向表達(dá)方式：    企業(yè)資本收益率=A(K,Q

9、)；企業(yè)凈利潤=A(K,Q)k    即以行業(yè)資本收益率(K,Q)為基礎(chǔ)，各企業(yè)盈利能力強(qiáng)弱通過企業(yè)相對競爭力系數(shù)A顯示，因而企業(yè)的資本收益率為A(K,Q)；企業(yè)實(shí)現(xiàn)的凈利潤再根據(jù)企業(yè)有效資本量k相應(yīng)寫作A(K,Q)k。再按TSP以不同次序?qū)(K,Q)k求和，用于總體比較分析。    企業(yè)凈利潤兩種表達(dá)方式對經(jīng)營決策和戰(zhàn)略分析有著明顯不同的作用：    第一種方式傾向于孤立看待企業(yè)經(jīng)營及利潤實(shí)現(xiàn)，是用于會(huì)計(jì)核算的，對企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)作用在于：為實(shí)現(xiàn)凈利潤的最大化，企業(yè)應(yīng)最大化地提高銷售收入，最大

10、化的降低成本費(fèi)用。    第二種方式充分重視并精要顯示出外部環(huán)境對企業(yè)盈利能力的影響，將企業(yè)凈利潤的實(shí)現(xiàn)置于一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境中。注意此表達(dá)方式目的并不是為了計(jì)算，而是為了表達(dá)一種經(jīng)營管理思想。    2、A(K,Q)k模型的本質(zhì)    A(K,Q)k模型直接表達(dá)出企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策的核心目的即凈利潤A(K,Q)k的最大化，此種最大化是置于TSP三維空間的，因而是系統(tǒng)、全面、動(dòng)態(tài)看待利潤最大化的。    A(K,Q)k凈利潤三部分是乘積關(guān)系，企業(yè)有效資本量k相對是很大的值，企

11、業(yè)競爭力系數(shù)A與行業(yè)資本利潤率的小幅變化都將引起A(K,Q)k發(fā)生顯著變化。當(dāng)企業(yè)相對競爭力A未變化時(shí)，因行業(yè)資本收益率的降低，企業(yè)資本收益率A(K,Q)隨之降低。    行業(yè)資本收益率(K,Q)是K與Q的函數(shù)，K與Q決定了行業(yè)資本收益率的大小，并且K或Q的任何變化都會(huì)引起(K,Q)的變化。參照經(jīng)濟(jì)學(xué)中的需求理論、投資理論，我們知道，在其他條件不變時(shí)，行業(yè)資本量K增大時(shí)(K,Q)減小，市場需求量Q增大時(shí)(K,Q)增大。因而，引起K、Q變動(dòng)的因素都應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的要素。    A(K,Q)k 凈利潤只有k是企業(yè)自身獨(dú)立決定的，A

12、(K,Q)各要素則是企業(yè)、行業(yè)以及社會(huì)共同影響下決定的?？梢娖髽I(yè)盈利能力受外部環(huán)境顯著影響，A(K,Q)k凈利潤表達(dá)方式為企業(yè)經(jīng)營及戰(zhàn)略決策提供了努力方向，因而稱A(K,Q)k為戰(zhàn)略管理模型。    四、A(K,Q)k模型分析應(yīng)用    1、企業(yè)核心能力的識(shí)別    A(K,Q)k模型顯示出企業(yè)如下方面的核心能力：    其一是企業(yè)準(zhǔn)確分析預(yù)見TSP三維空間中高行業(yè)資本收益率機(jī)會(huì)及其變化規(guī)律的能力?；締栴}：企業(yè)如何在TSP三維空間中發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造真正機(jī)會(huì)？  

13、0;  其二是企業(yè)抓住機(jī)會(huì)最大化實(shí)現(xiàn)盈利的能力。基本問題：面對高(K,Q)機(jī)會(huì)，企業(yè)相對應(yīng)的競爭力A有多大？企業(yè)真正的有效資本量k有多大？    其三是企業(yè)回避風(fēng)險(xiǎn)最大化避免虧損的能力?；締栴}：面對低(K,Q）威脅，企業(yè)如何調(diào)節(jié)有效資本量k，如何在此處最大化回避虧損，在他處最大化實(shí)現(xiàn)盈利。    企業(yè)具備以上幾方面的能力，就是企業(yè)的核心優(yōu)勢，無此能力，企業(yè)在競爭中就處于劣勢地位。    2、對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)    A(K,Q)k模型顯示，低成本、差異化戰(zhàn)略等是

14、競爭的必然結(jié)果。當(dāng)某SP業(yè)務(wù)單元資本收益率低時(shí)，企業(yè)必然要為資本尋求其他增值機(jī)會(huì)，一方面可能是從產(chǎn)品P方向?qū)ふ?，開發(fā)更多的替代品或進(jìn)入其它產(chǎn)品領(lǐng)域，如多元化戰(zhàn)略，爭取高的資本收益率機(jī)會(huì)，另一方面是從市場范圍S方面尋找，選擇更廣闊的市場范圍，如國際化戰(zhàn)略，或是對現(xiàn)有市場進(jìn)一步精細(xì)化運(yùn)作。    對低成本戰(zhàn)略而言，低成本可使企業(yè)相對同行業(yè)有更高的競爭力，促進(jìn)模型中A提高。除低成本戰(zhàn)略外，還有其他促進(jìn)企業(yè)相對競爭力A提高的措施或戰(zhàn)略，包括品牌、質(zhì)量、管理、服務(wù)、信息技術(shù)等，相對競爭力有一定的外延性，企業(yè)在某SP業(yè)務(wù)單元相對競爭力高，常會(huì)使其在其他SP業(yè)務(wù)單元受益。

15、60;   通過分析發(fā)現(xiàn)，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著競爭強(qiáng)度的加大，企業(yè)戰(zhàn)略行為趨同將成為必然。在這一趨勢下，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和壓力增大，企業(yè)應(yīng)謀求真正的核心競爭優(yōu)勢。    3、A(K,Q)k模型具體應(yīng)用建議    對模型具體應(yīng)用可采取以下步驟：    一、科學(xué)規(guī)劃SP業(yè)務(wù)單元，建立有效的信息搜集及分析機(jī)制；    二、有效識(shí)別SP業(yè)務(wù)單元主要競爭對手，分析行業(yè)資本收益率，分析企業(yè)相對競爭力；    三、分析預(yù)測SP業(yè)務(wù)單元市場需求量的變化特征，監(jiān)測分析競爭對手有效資本量的變化特征；    四、分析預(yù)測SP業(yè)務(wù)單元行業(yè)資本收益率變化特征，識(shí)別關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅；    五、分析企業(yè)面對機(jī)會(huì)和威脅的優(yōu)勢和劣勢，確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)；    六、圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，確定相應(yīng)計(jì)劃措施，實(shí)施計(jì)劃措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。上述過程是動(dòng)態(tài)循環(huán)、持續(xù)改進(jìn)的，在實(shí)施中必要時(shí)應(yīng)根據(jù)新情況返回前面步驟。上述過程對企業(yè)經(jīng)