如何提升企業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行力

1、如何提升企業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行力商場(chǎng)具體培訓(xùn)內(nèi)容安排關(guān)于案例的幾個(gè)問題 世界做事最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿褡澹?如何執(zhí)行？ 是否盲目的執(zhí)行？ 責(zé)任在執(zhí)行中的權(quán)重？ 輸在執(zhí)行力輸在執(zhí)行力-經(jīng)典案例經(jīng)典案例世界承認(rèn)的一向做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)人世界承認(rèn)的一向做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)人德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行 -德國(guó)復(fù)興信貸銀行為其德國(guó)復(fù)興信貸銀行為其唯一的股東，而德國(guó)復(fù)興信貸銀行是德國(guó)最唯一的股東，而德國(guó)復(fù)興信貸銀行是德國(guó)最大的銀行之一，其股東為德國(guó)聯(lián)邦政府和德大的銀行之一，其股東為德國(guó)聯(lián)邦政府和德國(guó)各州政府。標(biāo)準(zhǔn)普爾給予國(guó)各州政府。標(biāo)準(zhǔn)普爾給予AAA（頂級(jí)）的（頂級(jí)）的最高信貸評(píng)級(jí)。最高信貸評(píng)級(jí)。 創(chuàng)造出了創(chuàng)造出了“德國(guó)最愚蠢的

2、銀行德國(guó)最愚蠢的銀行” 案例：案例： 2008 年年 9 月月 15 日上午日上午 10 時(shí)，時(shí)， 擁有擁有 158 年歷年歷史的美國(guó)第四大投資銀行史的美國(guó)第四大投資銀行雷曼兄弟公司，雷曼兄弟公司， 向法院申向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)， 消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、 廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，10 時(shí)時(shí) 10 分，德國(guó)國(guó)家分，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)

3、的銀行賬戶轉(zhuǎn)入 3 億億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。 轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)各界大為震驚。財(cái)政部長(zhǎng)轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)各界大為震驚。財(cái)政部長(zhǎng)佩爾佩爾施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個(gè)水落石出，并嚴(yán)厲懲施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個(gè)水落石出，并嚴(yán)厲懲罰相關(guān)責(zé)任人。一家法律事務(wù)所受財(cái)政部的委托，進(jìn)駐銀罰相關(guān)責(zé)任人。一家法律事務(wù)所受財(cái)政部的委托，進(jìn)駐銀行進(jìn)行全面調(diào)查。行進(jìn)行全面調(diào)查。 幾天后，他們向國(guó)會(huì)和財(cái)政部遞交了一幾天后，他們向國(guó)會(huì)和財(cái)政部遞交了一份調(diào)查報(bào)告，調(diào)查報(bào)告并不復(fù)雜深?yuàn)W，只是一一記載了被份調(diào)查報(bào)告，調(diào)查報(bào)告并不復(fù)雜深?yuàn)W，只是

4、一一記載了被詢問人員在這詢問人員在這 10 分鐘內(nèi)忙了些什么。分鐘內(nèi)忙了些什么。 這里，看看他這里，看看他們忙了些什么。們忙了些什么。首席執(zhí)行官烏爾里奇首席執(zhí)行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)開會(huì)討論決定。是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)開會(huì)討論決定。 董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無法及時(shí)做出正確的決董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無法及時(shí)做出正確的決策。策。 董事會(huì)秘書史里芬：我打董事會(huì)秘書史里芬：我打 給國(guó)際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可是那里總是占線。給國(guó)際業(yè)

5、務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會(huì)再打吧。我想，還是隔一會(huì)再打吧。 國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶全家人去聽音樂會(huì)，我得提前打國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶全家人去聽音樂會(huì)，我得提前打 預(yù)定預(yù)定門票。門票。 國(guó)際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時(shí)間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消國(guó)際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時(shí)間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。息。 負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的

6、消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡。息室喝杯咖啡。 文員施特魯克：文員施特魯克：10 時(shí)時(shí) 3 分，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)分，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當(dāng)時(shí)，他不在辦公破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當(dāng)時(shí)，他不在辦公室，室， 我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會(huì)看到的。我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會(huì)看到的。 結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。 結(jié)算部自

7、動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。我什么也沒問就做了。 信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到施特魯克，信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到施特魯克，他告訴我雷曼兄弟破產(chǎn)的消息。但是，我相信他告訴我雷曼兄弟破產(chǎn)的消息。但是，我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會(huì)犯希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，因此也沒有必要提醒他們。低級(jí)錯(cuò)誤，因此也沒有必要提醒他們。 公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)墓P(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?。我本想跟烏爾里奇事。我本想跟烏爾里?/p>

8、施羅德談?wù)勥@件事，但上施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見幾個(gè)克羅地亞客人，覺得等下午再找他也午要會(huì)見幾個(gè)克羅地亞客人，覺得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。 德國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長(zhǎng)，德國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長(zhǎng)，下到操作員，沒有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎下到操作員，沒有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人都開了點(diǎn)小差，加在一起，就創(chuàng)在同一時(shí)間，每個(gè)人都開了點(diǎn)小差，加在一起，就創(chuàng)造出了造出了“德國(guó)最愚蠢的銀行德國(guó)最愚蠢的銀行”。每個(gè)人的責(zé)任在哪里？。每個(gè)人的責(zé)任在哪里？ 國(guó)內(nèi)外企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的理解 聯(lián)想電腦的總裁聯(lián)

9、想電腦的總裁:柳傳志柳傳志 美國(guó)美國(guó)GE的總裁：杰克的總裁：杰克韋爾奇韋爾奇 美國(guó)戴爾電腦的總裁：邁克爾美國(guó)戴爾電腦的總裁：邁克爾戴戴爾爾 他說：積極選拔合適的人（會(huì)執(zhí)他說：積極選拔合適的人（會(huì)執(zhí)行的人）到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要行的人）到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。 總經(jīng)理：楊元慶。中國(guó)總經(jīng)理：楊元慶。中國(guó)CEO第二第二名。名。1996年中國(guó)個(gè)人電腦份額第年中國(guó)個(gè)人電腦份額第一，一直維持到今天。一，一直維持到今天。 聯(lián)想電腦的總裁聯(lián)想電腦的總裁:柳傳志柳傳志 美國(guó)美國(guó)GE的總裁：杰克的總裁：杰克韋爾奇韋爾奇 他說：他說：GE最痛恨官僚主義（反面即是最痛恨官僚主

10、義（反面即是執(zhí)行），我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體執(zhí)行），我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上（反面即是執(zhí)行）的做法，摒棄所系上（反面即是執(zhí)行）的做法，摒棄所有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。 國(guó)際上十大品牌，世界五百?gòu)?qiáng)前十名。杰國(guó)際上十大品牌，世界五百?gòu)?qiáng)前十名。杰夫夫伊梅爾特，全球伊梅爾特，全球CEO排名第三名。排名第三名。美國(guó)美國(guó)GE的總裁：杰克的總裁：杰克韋爾奇韋爾奇 他說：一個(gè)企業(yè)的成功，完全是他說：一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于員工在每個(gè)階段都能夠一絲由于員工在每個(gè)階段都能夠一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。不茍的切實(shí)執(zhí)行。 2007年年 ,財(cái)報(bào)顯示，公司收入達(dá)財(cái)報(bào)顯示，公司收入達(dá)146億美元，營(yíng)

11、業(yè)利潤(rùn)為億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為9.47億億美元，每股收益達(dá)美元，每股收益達(dá)34美分。美分。 美國(guó)戴爾電腦的總裁：邁克爾美國(guó)戴爾電腦的總裁：邁克爾戴爾戴爾 執(zhí)行力的定義執(zhí)行力的定義 所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。定目標(biāo)的操作能力。 是把企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果是把企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。的關(guān)鍵。 執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。力，完成任務(wù)的程度。 對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力(木桶效木桶效應(yīng)）；應(yīng)）； 對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行

12、力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力； 對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。不要成為那個(gè)人！案例案例 (木桶效應(yīng)木桶效應(yīng)) ： 一個(gè)儲(chǔ)滿水的木桶，只要抽掉一塊一個(gè)儲(chǔ)滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應(yīng)來看企業(yè)也是么水只能在頂端的最低部分。用這種效應(yīng)來看企業(yè)也是如此。現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告如此?，F(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能就能“長(zhǎng)治久安長(zhǎng)治久安”的，的， 而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要要“

13、精精” 。因?yàn)槿耸且环N替代品，假如每個(gè)人的能力、。因?yàn)槿耸且环N替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，核心的人力資本素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對(duì)量上將取得優(yōu)勢(shì)！因此，一些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的企在相對(duì)量上將取得優(yōu)勢(shì)！因此，一些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規(guī)劃，要業(yè)必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規(guī)劃，要塑塑“專家型專家型”的群體或組織，把人的強(qiáng)勢(shì)變?yōu)橐环N勝勢(shì)。的群體或組織，把人的強(qiáng)勢(shì)變?yōu)橐环N勝勢(shì)。 點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行的結(jié)果取決于執(zhí)行力最差的員工，因此必須點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行的結(jié)果取決于執(zhí)行力最差的員工，因此必須要不斷增強(qiáng)員工的素質(zhì)。要不斷增

14、強(qiáng)員工的素質(zhì)。 執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；量完成自己的工作任務(wù)； （擦玻璃指令）（擦玻璃指令） 對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。標(biāo)。 我們可以簡(jiǎn)單的定義為：結(jié)果導(dǎo)向我們可以簡(jiǎn)單的定義為：結(jié)果導(dǎo)向 問問 題題 從韓國(guó)三星的崛起，反思我們對(duì)執(zhí)行力從韓國(guó)三星的崛起，反思我們對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度（案例）。的態(tài)度（案例）。 對(duì)執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要。對(duì)執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要。 個(gè)性上，不追求完美。個(gè)性上，不追求完美。 在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切在職責(zé)范圍

15、內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題。問題。 對(duì)對(duì)“要求標(biāo)準(zhǔn)要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅(jiān)持（案不能也不想堅(jiān)持（案例）。例）。 李健熙李健熙 - 第一主義第一主義 早稻田大學(xué)早稻田大學(xué) 1987年，三星電子：癌癥第年，三星電子：癌癥第二期；三星重工：營(yíng)養(yǎng)不良；三星建設(shè)：二期；三星重工：營(yíng)養(yǎng)不良；三星建設(shè)：糖尿病；三星化工：先天性殘疾，一開始糖尿?。蝗腔ぃ合忍煨詺埣?，一開始就不應(yīng)該存在；三星物產(chǎn)。就不應(yīng)該存在；三星物產(chǎn)。1993年躋年躋身世界一流企業(yè)。身世界一流企業(yè)。 1993年?yáng)|京會(huì)議，質(zhì)量、科技二流水準(zhǔn)。年?yáng)|京會(huì)議，質(zhì)量、科技二流水準(zhǔn)。加大執(zhí)行把好質(zhì)量與創(chuàng)新。除了妻兒一切加大執(zhí)行把好質(zhì)量與創(chuàng)新。除了妻兒

16、一切換新，一切從我開始。換新，一切從我開始。2013年年11月成為月成為韓國(guó)首富。韓國(guó)首富。 美國(guó)美國(guó)GE、 日本日本SONY 、韓國(guó)三星。、韓國(guó)三星。不曾堅(jiān)持！何來成功？案例案例 ：海爾的崛起：海爾的崛起 “海爾海爾”是一個(gè)由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國(guó)際市場(chǎng)是一個(gè)由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)。今天的海爾為什么這么強(qiáng)大的企業(yè)。今天的海爾為什么這么強(qiáng)大?知名度如此震撼？海爾知名度如此震撼？海爾為什么會(huì)做的這么好呢？其實(shí)，他們也是從為什么會(huì)做的這么好呢？其實(shí)，他們也是從“堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)”做起，也是做起，也是從一家小的不起眼的公司發(fā)展起來的。在海爾公司，你會(huì)看見這么一從一家小的不起

17、眼的公司發(fā)展起來的。在海爾公司，你會(huì)看見這么一個(gè)標(biāo)牌：個(gè)標(biāo)牌： “日事日畢，日清日高。日事日畢，日清日高。 ”海爾的所有人都會(huì)以這個(gè)作為海爾的所有人都會(huì)以這個(gè)作為目標(biāo)。目標(biāo)。 在張瑞敏把那七十六臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱砸掉后，在張瑞敏把那七十六臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱砸掉后， 每個(gè)人的心中每個(gè)人的心中都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅的傷痕，都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅的傷痕， “它它” 時(shí)刻都提醒他們，時(shí)刻都提醒他們， 要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，做好標(biāo)準(zhǔn)，并堅(jiān)持不懈。海爾終于在中國(guó)的要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，做好標(biāo)準(zhǔn)，并堅(jiān)持不懈。海爾終于在中國(guó)的市場(chǎng)上拿下了第一塊金牌，然后就是整個(gè)世界。市場(chǎng)上拿下了第一塊金牌，然后就是整個(gè)世

18、界。點(diǎn)評(píng)：不斷堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)已在成功的路上，執(zhí)行力也要從不點(diǎn)評(píng)：不斷堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)已在成功的路上，執(zhí)行力也要從不 斷的堅(jiān)持和提升標(biāo)準(zhǔn)做起。斷的堅(jiān)持和提升標(biāo)準(zhǔn)做起。 分析分析 你如何檢查部屬的你如何檢查部屬的執(zhí)行力？執(zhí)行力？ 誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？ 事前有沒有工作派遣單，將高端愿望事前有沒有工作派遣單，將高端愿望分解為每個(gè)人應(yīng)該做的事？分解為每個(gè)人應(yīng)該做的事？ 是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整？是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整？ 是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？ 是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？敷

19、衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？ 是否撤換錯(cuò)誤的人選？是否撤換錯(cuò)誤的人選？ 執(zhí)行力的三個(gè)核心執(zhí)行力的三個(gè)核心 -人員流程、人員流程、 戰(zhàn)略流程、戰(zhàn)略流程、 運(yùn)營(yíng)流程。運(yùn)營(yíng)流程。 核心的核心是什么？ 從運(yùn)作的實(shí)質(zhì)，判斷以上三個(gè)從運(yùn)作的實(shí)質(zhì)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序。流程的優(yōu)先順序。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 = 做正確的事做正確的事 運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) = 把事做正確把事做正確 人員人員 = 用正確的人用正確的人 戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確只能由人員來保證。戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確只能由人員來保證。 戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤，運(yùn)營(yíng)越積極，企業(yè)陷入泥戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤，運(yùn)營(yíng)越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深（哈爾濱與北極圈）。沼就越深（哈爾濱與北極圈）。 三個(gè)核心流程的優(yōu)

20、先順序三個(gè)核心流程的優(yōu)先順序 人員人員-戰(zhàn)略戰(zhàn)略-運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 案案 例例 致加西亞的信致加西亞的信 19 世紀(jì)末美西安德魯羅文古巴世紀(jì)末美西安德魯羅文古巴一個(gè)信念一個(gè)信念 ： 別問加西亞是誰別問加西亞是誰 ， 只管把信送給他。只管把信送給他。 我們會(huì)問我們會(huì)問 加西亞是誰？加西亞是誰？ 加西亞住在哪里？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？如果加西亞不在？我有沒有車費(fèi)？我有沒有車費(fèi)？ 我什么時(shí)候去？我什么時(shí)候去？ 問題是我們問題是我們“問得太多，做得太少。問得太多，做得太少?！痹谠谥录游鱽喌男胖录游鱽喌男乓粫?，主人公羅文那種對(duì)上級(jí)的命一書中，主人公羅文那種對(duì)上級(jí)的

21、命令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執(zhí)行力理念影令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執(zhí)行力理念影響了無數(shù)人。響了無數(shù)人。但從另一個(gè)角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中，但從另一個(gè)角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中， 大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執(zhí)行力值得商榷。執(zhí)行力值得商榷。我們認(rèn)為，對(duì)于上級(jí)的決策，好的執(zhí)行者不會(huì)教條式地盲我們認(rèn)為，對(duì)于上級(jí)的決策，好的執(zhí)行者不會(huì)教條式地盲從，而是按照任務(wù)的要求隨機(jī)應(yīng)變，尋找解決問題的最佳從，而是按照任務(wù)的要求隨機(jī)應(yīng)變，尋找解決問題的最佳途徑。途徑。 領(lǐng)領(lǐng) 會(huì)會(huì) 解碼能力解碼能力 -將高端

22、愿望分解為每個(gè)人應(yīng)該做的事將高端愿望分解為每個(gè)人應(yīng)該做的事 從歐萊雅集團(tuán)的從歐萊雅集團(tuán)的KPI要要求，檢討我們對(duì)問題的求，檢討我們對(duì)問題的解碼能力。解碼能力。 歐萊雅公司利利雅娜利利雅娜 -勵(lì)志成為全球化妝品巨頭勵(lì)志成為全球化妝品巨頭 創(chuàng)立于創(chuàng)立于1907年年 1、一線品牌、一線品牌Lancome(蘭蔻蘭蔻)、HR（赫蓮娜）（赫蓮娜）2、二線品牌、二線品牌Biotherm(碧歐泉碧歐泉)、kiehls(契爾氏契爾氏)3、三線或三線以下品牌、三線或三線以下品牌LOreal Paris（巴黎歐萊雅），美爵士、（巴黎歐萊雅），美爵士、Garnier(卡尼爾卡尼爾)，羽西，小護(hù)士，羽西，小護(hù)士，INN

23、EOV,The Body Shop(美體小鋪美體小鋪)4、彩妝、彩妝CCBPARIS、shuuemura(植村秀植村秀)、Maybelline(美寶蓮美寶蓮)5、藥妝品牌、藥妝品牌Vichy（薇姿）（薇姿）La Roche-posay（理膚泉）（理膚泉）Skin Ceuticals（修麗克）（修麗克）6、香水品牌、香水品牌GiorgioArmaniParfums(阿瑪尼阿瑪尼)，RalphLaurenParfums(拉爾夫勞倫拉爾夫勞倫POLO)，caelParfums(卡夏爾卡夏爾)，VIKTOR&ROLF （維果羅夫）（維果羅夫）7、美發(fā)品牌、美發(fā)品牌LOreal professi

24、onnel（巴黎歐萊雅）（巴黎歐萊雅）Kerastase（卡詩(shī)）（卡詩(shī)）Matrix（美奇絲）（美奇絲）2009年年度報(bào)告年年度報(bào)告銷售：銷售：175億歐元億歐元經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)：25億歐元億歐元每股凈收益：每股凈收益：3.42歐元?dú)W元 歐萊雅的解碼能力1964年，收購(gòu)蘭蔻，進(jìn)入一線化妝品公司行列；年，收購(gòu)蘭蔻，進(jìn)入一線化妝品公司行列；1996年收購(gòu)美寶蓮進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)、進(jìn)入彩妝行業(yè)；年收購(gòu)美寶蓮進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)、進(jìn)入彩妝行業(yè)；2003年全資拿下了與之談判年全資拿下了與之談判4年的年的“小護(hù)士小護(hù)士”品牌，品牌，包括包括宜昌的宜昌的生產(chǎn)基地，并在蘇州建立兩家生產(chǎn)生產(chǎn)基地，并在蘇州建立兩家生產(chǎn)基地；

25、基地；2004年宣布和科蒂集團(tuán)簽定協(xié)議，收購(gòu)其旗下的品牌羽年宣布和科蒂集團(tuán)簽定協(xié)議，收購(gòu)其旗下的品牌羽西，華裔電影明星西，華裔電影明星鞏俐鞏俐作為其在大中華區(qū)的形象代作為其在大中華區(qū)的形象代表表 。 KPI = Keep Performance Indicators （一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。）（一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。） 戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能分解為每個(gè)部戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能分解為每個(gè)部門、每位員工的有效執(zhí)行？能不能分解為每個(gè)階段門、每位員工的有效執(zhí)行？能不能分解為每個(gè)階段通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ 光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒有

26、偏差或出軌（脫鉤）。光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。 歐萊雅的歐萊雅的KPI哲學(xué)哲學(xué) 許多員工的解碼能力為什么不強(qiáng)？許多員工的解碼能力為什么不強(qiáng)？ 不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題與公司與公司“希望希望”或或 “標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)”比較如何？比較如何？ 不會(huì)自己思考問題不會(huì)自己思考問題造成這個(gè)結(jié)果的造成這個(gè)結(jié)果的 “原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么？是什么？ 不會(huì)自己解決問題不會(huì)自己解決問題我自己有什么我自己有什么“方法方法”？我在別人那里學(xué)到什么？我在別人那里學(xué)到什么“技技 巧巧”？ 以上的毛病又有一個(gè)基本原因：以上的毛病又有一個(gè)基本原因： 公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)

27、成公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。反省是雙向的反省是雙向的 分析分析你如何挑選有執(zhí)行力的人？你如何挑選有執(zhí)行力的人？ 案例：買土豆的故事案例：買土豆的故事 在美國(guó)的佛羅倫薩州曾發(fā)生過這樣一個(gè)故在美國(guó)的佛羅倫薩州曾發(fā)生過這樣一個(gè)故事。事。 一個(gè)叫約翰，一個(gè)叫哈里的兩個(gè)年輕一個(gè)叫約翰，一個(gè)叫哈里的兩個(gè)年輕人，同時(shí)進(jìn)入一家蔬菜貿(mào)易公司。人，同時(shí)進(jìn)入一家蔬菜貿(mào)易公司。 三個(gè)月三個(gè)月后，哈里很不高興地走到總經(jīng)理辦公室，后，哈里很不高興地走到總經(jīng)理辦公室，向總經(jīng)理抱怨說：向總經(jīng)理抱怨說：“我和約翰同時(shí)來到公我和約翰同時(shí)來到公司，現(xiàn)在

28、約翰的薪水已經(jīng)增加了一倍，職司，現(xiàn)在約翰的薪水已經(jīng)增加了一倍，職位也上升到了部門主管。而我每天勤勤懇位也上升到了部門主管。而我每天勤勤懇懇地工作，從來沒有遲到早退過，對(duì)上司懇地工作，從來沒有遲到早退過，對(duì)上司交代的任務(wù)總是按時(shí)按量地完成，從來沒交代的任務(wù)總是按時(shí)按量地完成，從來沒有拖沓過，可是為什么我的薪水一點(diǎn)沒有有拖沓過，可是為什么我的薪水一點(diǎn)沒有增加，職位依然是公司的普通職員呢？增加，職位依然是公司的普通職員呢？” 總經(jīng)理沒有馬上回答哈里的問題，而是意味深長(zhǎng)地對(duì)他說總經(jīng)理沒有馬上回答哈里的問題，而是意味深長(zhǎng)地對(duì)他說“這樣吧，公司現(xiàn)在打算預(yù)訂一批土豆，你先去看一下哪這樣吧，公司現(xiàn)在打算預(yù)訂一

29、批土豆，你先去看一下哪里有賣的，回來我再回答你的問題。里有賣的，回來我再回答你的問題?！庇谑?，哈里走出總經(jīng)理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場(chǎng)去了。于是，哈里走出總經(jīng)理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場(chǎng)去了。半個(gè)小時(shí)后，半個(gè)小時(shí)后， 哈里急匆匆地來到總經(jīng)理辦公室，匯報(bào)說，哈里急匆匆地來到總經(jīng)理辦公室，匯報(bào)說，“二十公里外的二十公里外的集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心有土豆賣有土豆賣”。 總經(jīng)理總經(jīng)理聽后問道，聽后問道，“一共有幾家賣的？一共有幾家賣的？”哈里撓了撓頭說：哈里撓了撓頭說：“我剛我剛才只看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會(huì)兒，我再去看才只看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會(huì)兒，我再去看一下！一下！

30、” 說完就又急匆匆地跑出去了。二十分鐘后，哈里喘說完就又急匆匆地跑出去了。二十分鐘后，哈里喘著粗氣再次跑到總經(jīng)理辦公室匯報(bào)，著粗氣再次跑到總經(jīng)理辦公室匯報(bào)，“報(bào)告總經(jīng)理！報(bào)告總經(jīng)理！ 一共有一共有三家賣土豆的。三家賣土豆的?！?總經(jīng)理又問他總經(jīng)理又問他“土豆的價(jià)格是多少？三家土豆的價(jià)格是多少？三家的價(jià)格都一樣嗎？的價(jià)格都一樣嗎？”哈里楞了一下，又撓了撓頭說，哈里楞了一下，又撓了撓頭說， “總經(jīng)總經(jīng)理，您再等一會(huì)兒，我再去問一下。理，您再等一會(huì)兒，我再去問一下?！?說完，哈里就要向外說完，哈里就要向外跑。這時(shí)，總經(jīng)理叫住他，跑。這時(shí)，總經(jīng)理叫住他， “你不用再去了，你去幫我把約你不用再去了，你去

31、幫我把約翰叫來吧。翰叫來吧?！比昼姾?，哈里和約翰一起來到總經(jīng)理辦公室。總經(jīng)理先對(duì)哈里說：三分鐘后，哈里和約翰一起來到總經(jīng)理辦公室。總經(jīng)理先對(duì)哈里說：“你先在這里休息一下吧！你先在這里休息一下吧！” 然后又對(duì)約翰說：然后又對(duì)約翰說：“公司打算預(yù)訂一批土公司打算預(yù)訂一批土豆，你去看一下哪里有賣的。豆，你去看一下哪里有賣的?！?四十分鐘后，約翰回來了，向總經(jīng)理匯四十分鐘后，約翰回來了，向總經(jīng)理匯報(bào)：報(bào)： “二十公里外的二十公里外的集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心有三家賣土豆的。有三家賣土豆的?！?“其其中兩家都是中兩家都是0.90美元一斤，只有一家老頭賣的是美元一斤，只有一家老頭賣的是0.80美元

32、一斤。美元一斤。 ” “我看了一下他們的土豆，發(fā)現(xiàn)老頭家的最便宜，我看了一下他們的土豆，發(fā)現(xiàn)老頭家的最便宜， 而且質(zhì)量而且質(zhì)量也最好，因?yàn)樗亲约恨r(nóng)園里種植的。也最好，因?yàn)樗亲约恨r(nóng)園里種植的。” “如果我們需要很如果我們需要很多的話，價(jià)格還可以更優(yōu)惠一些，多的話，價(jià)格還可以更優(yōu)惠一些， 并且他們家有貨車，可以并且他們家有貨車，可以免費(fèi)送貨上門。免費(fèi)送貨上門?！?“我已經(jīng)把那老頭帶來了，就在公司大門我已經(jīng)把那老頭帶來了，就在公司大門外等著，外等著， 要不要讓他進(jìn)來具體洽談一下？要不要讓他進(jìn)來具體洽談一下？” 總經(jīng)理說總經(jīng)理說道道:“不用了，你讓他先回去吧！不用了，你讓他先回去吧！”（西紅柿和黃

33、瓜）（西紅柿和黃瓜）于是，約翰就出去了。于是，約翰就出去了。 這時(shí)，總經(jīng)理看著在辦公室里目瞪口呆的哈這時(shí)，總經(jīng)理看著在辦公室里目瞪口呆的哈里，問道：里，問道：“你都看到了吧！如果你是總經(jīng)理，你會(huì)給誰加薪晉職你都看到了吧！如果你是總經(jīng)理，你會(huì)給誰加薪晉職呢？呢？” 哈里慚愧地低下了頭。哈里慚愧地低下了頭。著名投資專家約翰著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出的坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出的一條很重要的真理一條很重要的真理”多一盎司定律多一盎司定律”（一盎司只相當(dāng)于（一盎司只相當(dāng)于1/16磅磅 ）。他指出，取得突出成就的人與取得中等成就的人幾乎做了同他指出，取得突出成就的人與取得中等

34、成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小只是樣多的工作，他們所做出的努力差別很小只是“多一盎多一盎司司”。但是，我們往往缺少的卻是。但是，我們往往缺少的卻是“多一盎司多一盎司”所需要的那所需要的那一點(diǎn)點(diǎn)責(zé)任心、一點(diǎn)點(diǎn)決心、一點(diǎn)點(diǎn)敬業(yè)的態(tài)度和自動(dòng)自發(fā)一點(diǎn)點(diǎn)責(zé)任心、一點(diǎn)點(diǎn)決心、一點(diǎn)點(diǎn)敬業(yè)的態(tài)度和自動(dòng)自發(fā)的精神！的精神！獲得成功的秘密在于不遺余力加上那一盎司！獲得成功的秘密在于不遺余力加上那一盎司！ 多多一盎司會(huì)使你最大程度的展現(xiàn)自己的工作態(tài)度、最大一盎司會(huì)使你最大程度的展現(xiàn)自己的工作態(tài)度、最大限度的發(fā)揮你的天賦，讓自身不斷升職，讓你理直氣限度的發(fā)揮你的天賦，讓自身不斷升職，讓你理直氣

35、壯的對(duì)老板大喊：壯的對(duì)老板大喊： “加薪加薪!” 其實(shí)真到那一天，金錢、榮譽(yù)、其實(shí)真到那一天，金錢、榮譽(yù)、成功都會(huì)自己跑到你的面前，成功都會(huì)自己跑到你的面前， 就是緣由你多加的那一盎司！就是緣由你多加的那一盎司！提提 示示有執(zhí)行力的人的特色有執(zhí)行力的人的特色-從你的團(tuán)隊(duì)中挑出他們從你的團(tuán)隊(duì)中挑出他們 自動(dòng)、自發(fā)自動(dòng)、自發(fā) 注意細(xì)節(jié)（案例）注意細(xì)節(jié)（案例） 為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé)為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé) 善于分析、判斷、應(yīng)變善于分析、判斷、應(yīng)變 樂于學(xué)習(xí)、求知樂于學(xué)習(xí)、求知 具有創(chuàng)意具有創(chuàng)意 韌性韌性對(duì)工作投入對(duì)工作投入 人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好 求勝欲望強(qiáng)烈求勝欲望強(qiáng)烈 所有細(xì)節(jié)都可行才

36、不會(huì)成為 -馬歇爾計(jì)劃案例案例 ：給貓掛鈴鐺：給貓掛鈴鐺 ： 有一群老鼠開會(huì)，討有一群老鼠開會(huì)，討論怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老論怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是一個(gè)好主意?？墒?，由誰去給貓掛鈴鐺呢？一個(gè)好主意?？墒牵烧l去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問題卻無從解怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問題卻無從解決。于是，決。于是， “給貓掛鈴鐺給貓掛鈴鐺”

37、就成了鼠輩空話，就成了鼠輩空話，人類笑談。人類笑談。 點(diǎn)評(píng)：任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想點(diǎn)評(píng)：任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都可到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤，更無從談到執(zhí)行。能導(dǎo)致決策失誤，更無從談到執(zhí)行。分分 析析 執(zhí)行力不佳的執(zhí)行力不佳的8大原因大原因 1、管理者沒有常抓不懈、管理者沒有常抓不懈虎頭虎頭蛇尾。蛇尾。 2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn) 朝令夕改。朝令夕改。 3、制度本身不合理、制度本身不合理缺少針對(duì)缺少針對(duì)性、可行性。性、可行性。 4、執(zhí)行的過程過于繁瑣、執(zhí)行的過程過于繁瑣囿于囿

38、于條款，不知變通。條款，不知變通。 5、缺少良好的方法、缺少良好的方法不會(huì)把工不會(huì)把工作分解匯總。作分解匯總。 6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。 7、只有形式上的培訓(xùn)、只有形式上的培訓(xùn)忘了改忘了改造人的思想與心態(tài)。造人的思想與心態(tài)。 8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化沒有形成凝聚力。沒有形成凝聚力。 企業(yè)需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)需要一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)人和一批執(zhí)行型的管理者領(lǐng)導(dǎo)人和一批執(zhí)行型的管理者 要打造一種執(zhí)行力企業(yè)要打造一種執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 。 案例：聯(lián)想案例：

39、聯(lián)想 聯(lián)想的執(zhí)行者聯(lián)想的執(zhí)行者聯(lián)想從默默無聞到今天的中關(guān)村龍頭企業(yè)，這樣聯(lián)想從默默無聞到今天的中關(guān)村龍頭企業(yè)，這樣的成就并非偶然的成就并非偶然,而是主要取決于兩大基本因素：第而是主要取決于兩大基本因素：第一點(diǎn)是聯(lián)想的領(lǐng)路人柳傳志的戰(zhàn)略意識(shí)一點(diǎn)是聯(lián)想的領(lǐng)路人柳傳志的戰(zhàn)略意識(shí);第二點(diǎn)是聯(lián)第二點(diǎn)是聯(lián)想強(qiáng)大的組織能力和執(zhí)行能力。想強(qiáng)大的組織能力和執(zhí)行能力。 聯(lián)想強(qiáng)大的組聯(lián)想強(qiáng)大的組織和執(zhí)行能力主要通過其制度的剛性來體現(xiàn)，織和執(zhí)行能力主要通過其制度的剛性來體現(xiàn)， 使組織的制度落到實(shí)處。使組織的制度落到實(shí)處。 聯(lián)想文化的第一個(gè)階聯(lián)想文化的第一個(gè)階段被稱作制度文化，即斯巴達(dá)方陣文化。段被稱作制度文化，即斯巴

40、達(dá)方陣文化。 所謂所謂斯巴達(dá)方陣文化有兩個(gè)主要特點(diǎn)：斯巴達(dá)方陣文化有兩個(gè)主要特點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)集體力強(qiáng)調(diào)集體力量和強(qiáng)調(diào)制度執(zhí)行的剛性。量和強(qiáng)調(diào)制度執(zhí)行的剛性。 這種文化建立伊始，這種文化建立伊始， 從聯(lián)想最高的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志到聯(lián)想的每一個(gè)基層從聯(lián)想最高的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志到聯(lián)想的每一個(gè)基層員工，員工， 都在矢志不渝的遵守這種文化，都在矢志不渝的遵守這種文化， 貫徹這貫徹這種文化。種文化。以身作則柳傳志以身作則柳傳志 ： 開會(huì)遲到也罰站。開會(huì)遲到也罰站。 聯(lián)想在聯(lián)想在 1999 年進(jìn)行年進(jìn)行 ERP 改造時(shí)，他說：業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流改造時(shí)，他說：業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化無法深入。長(zhǎng)此下去，聯(lián)

41、想必將癱瘓。最后柳傳志不程設(shè)計(jì)的優(yōu)化無法深入。長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮 ERP 以保全既得利益以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次會(huì)議上雷霆震怒：的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次會(huì)議上雷霆震怒： “(ERP)必須做好，必須做好， 做做不成，不成， 公司會(huì)受很大影響，公司會(huì)受很大影響， 但我會(huì)把李勤但我會(huì)把李勤(當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁)給干掉！給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：李勤當(dāng)即站起來：“做做 不好，我下臺(tái)。不過下臺(tái)前，我先要把楊元慶不好，我下臺(tái)。不過下臺(tái)前，我先要把楊元慶和郭為干掉！和郭為干掉

42、！”“”“企業(yè)做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴(yán)格執(zhí)行，最害企業(yè)做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴(yán)格執(zhí)行，最害人。人。”柳傳志認(rèn)為，柳傳志認(rèn)為， 立下的規(guī)矩是要遵守的。立下的規(guī)矩是要遵守的。 “聯(lián)想聯(lián)想”一貫紀(jì)律嚴(yán)明。譬如，開會(huì)遲到罰站制度，無一人例外。一貫紀(jì)律嚴(yán)明。譬如，開會(huì)遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。柳傳志自己也被罰過三次?！奥?lián)想聯(lián)想”規(guī)定，遲到不請(qǐng)假就一定要罰規(guī)定，遲到不請(qǐng)假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關(guān)在電梯里面，那時(shí)沒有手機(jī)，叫天不應(yīng)，站。有一次，柳傳志被關(guān)在電梯里面，那時(shí)沒有手機(jī)，叫天不應(yīng)，只好認(rèn)罰。柳傳志說：只好認(rèn)罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴(yán)肅、挺

43、尷尬的事情，開小會(huì)罰站是件挺嚴(yán)肅、挺尷尬的事情，開小會(huì)的時(shí)候，你得獨(dú)自站著。的時(shí)候，你得獨(dú)自站著。 更大的會(huì)場(chǎng)，你遲到了，會(huì)都停開，全體更大的會(huì)場(chǎng)，你遲到了，會(huì)都停開，全體人員靜默，都看著你站人員靜默，都看著你站 1 分鐘。分鐘?！?而第一個(gè)被罰站的人，是柳傳志的一個(gè)而第一個(gè)被罰站的人，是柳傳志的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：老領(lǐng)導(dǎo)，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站我說，完了我到你家給你站 1 分鐘！分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當(dāng)時(shí)的確尷尬，但是制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。他站了一身汗，我坐著也一身汗。當(dāng)時(shí)的確尷尬，但是制度必須嚴(yán)格執(zhí)行?！?罰罰站，在中國(guó)目前

44、這種環(huán)境下，誰也不會(huì)把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴(yán)格執(zhí)行站，在中國(guó)目前這種環(huán)境下，誰也不會(huì)把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴(yán)格執(zhí)行了，這變成了聯(lián)想的一種風(fēng)格，也是聯(lián)想成功的基因源。遲到罰站，柳傳志本人了，這變成了聯(lián)想的一種風(fēng)格，也是聯(lián)想成功的基因源。遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時(shí)，明智的領(lǐng)導(dǎo)者往往一句話都不必說，也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時(shí)，明智的領(lǐng)導(dǎo)者往往一句話都不必說，反而能達(dá)到良好效果。反而能達(dá)到良好效果。 1一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào)。抽象口號(hào)。2組織成員對(duì)貫徹主管（教練）的意圖，完成組織成員對(duì)貫徹

45、主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的意愿。自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的意愿。3公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。常見問題常見問題 有執(zhí)行力文化，不一定成功，有執(zhí)行力文化，不一定成功，也許運(yùn)氣不好；也許運(yùn)氣不好； 但沒有執(zhí)行力，即使成功也但沒有執(zhí)行力，即使成功也是運(yùn)氣，最后還是失敗。是運(yùn)氣，最后還是失敗。 結(jié)結(jié) 論論分析分析 執(zhí)行型管理者要做的執(zhí)行型管理者要做的 7件事件事 1.了解你的企業(yè)和員工了解你的企業(yè)和員工 你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？你是否親自參與企業(yè)

46、的運(yùn)營(yíng)？ 你是否深入了解公司的真實(shí)情況你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？和員工心理？ 你是否會(huì)問一些尖銳或一針見血你是否會(huì)問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索的話，迫使手下思考問題，探索答案？答案？2.堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 你是否知道員工和下層主管都常你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？常有意地掩蓋事實(shí)？ 你是否可以確保在組織進(jìn)行任何你是否可以確保在組織進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把談話的時(shí)候，都把“實(shí)事求是實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)？作為基準(zhǔn)？ 3.樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序先后順序 你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)你是否集中精力在幾個(gè)

47、重要目標(biāo)上？上？ 你是否調(diào)整自己的視角，為組織你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？ 你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？切入點(diǎn)并附帶方法？4.跟進(jìn)跟進(jìn) 你是否沒有及時(shí)跟進(jìn)（案你是否沒有及時(shí)跟進(jìn)（案例），白白浪費(fèi)了很好的機(jī)例），白白浪費(fèi)了很好的機(jī)會(huì)？會(huì)？ 令行禁止（及時(shí)跟進(jìn)）的陳峰：春令行禁止（及時(shí)跟進(jìn)）的陳峰：春節(jié)開除違規(guī)飛行員節(jié)開除違規(guī)飛行員 海航集團(tuán)公司董事長(zhǎng)陳峰有過一段難忘的軍旅生活，海航集團(tuán)公司董事長(zhǎng)陳峰有過一段難忘的軍旅生活， 軍隊(duì)中的嚴(yán)格管理、軍隊(duì)中的嚴(yán)格管理、 絕對(duì)的執(zhí)行力絕對(duì)的執(zhí)行力 等優(yōu)良軍風(fēng)被他移植到現(xiàn)代

48、企業(yè)管理中來。等優(yōu)良軍風(fēng)被他移植到現(xiàn)代企業(yè)管理中來。 遇到違紀(jì)違規(guī)遇到違紀(jì)違規(guī)的人和事，的人和事， 陳峰處理起來不留絲毫情面。陳峰處理起來不留絲毫情面。 一個(gè)給員工和外界印象頗深的一個(gè)給員工和外界印象頗深的故事是：海航創(chuàng)建之初，兩名到美國(guó)接受培訓(xùn)的飛行員，回來時(shí)已是臘月故事是：海航創(chuàng)建之初，兩名到美國(guó)接受培訓(xùn)的飛行員，回來時(shí)已是臘月二十九，便直接回家過春節(jié)，沒按規(guī)定先回公司報(bào)到，結(jié)果立即被開除了。二十九，便直接回家過春節(jié)，沒按規(guī)定先回公司報(bào)到，結(jié)果立即被開除了?？此撇唤饲?，但陳峰說，公司的規(guī)矩建立不起來，會(huì)影響一大批人。懲看似不近人情，但陳峰說，公司的規(guī)矩建立不起來，會(huì)影響一大批人。懲少而教

49、多，這是嚴(yán)厲，也是善良。少而教多，這是嚴(yán)厲，也是善良。 海航還有這樣的規(guī)定：如果飛機(jī)在飛行海航還有這樣的規(guī)定：如果飛機(jī)在飛行過程中出現(xiàn)了事故，公司總裁立刻降為副總裁，過程中出現(xiàn)了事故，公司總裁立刻降為副總裁， 飛行部總經(jīng)理就地免職，飛行部總經(jīng)理就地免職，飛行員改行當(dāng)搬運(yùn)工。飛行員改行當(dāng)搬運(yùn)工?！拔也皇菫榱藨土P而懲罰，而是教育，教育本人、我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對(duì)所有人嚴(yán)格，出發(fā)點(diǎn)是為將來好，為事業(yè)好。教育大家。對(duì)所有人嚴(yán)格，出發(fā)點(diǎn)是為將來好，為事業(yè)好。” 執(zhí)行是沒有執(zhí)行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大小大小事之分的：所有事情，無論大小;所有人，無論職位高低，只要

50、是既所有人，無論職位高低，只要是既定的規(guī)則，都要執(zhí)行。定的規(guī)則，都要執(zhí)行。案例分析：企業(yè)制度的建設(shè)和執(zhí)行都是在一點(diǎn)一滴的具體過程中堅(jiān)持下來的，案例分析：企業(yè)制度的建設(shè)和執(zhí)行都是在一點(diǎn)一滴的具體過程中堅(jiān)持下來的， 大的制度要堅(jiān)持執(zhí)行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執(zhí)行，大的制度要堅(jiān)持執(zhí)行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執(zhí)行，那么這個(gè)制度本身的威信就會(huì)蕩然無存。所以，一個(gè)組織要想擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)那么這個(gè)制度本身的威信就會(huì)蕩然無存。所以，一個(gè)組織要想擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要在行動(dòng)上尊重制度，才能從根本上尊重執(zhí)行。力，首先要在行動(dòng)上尊重制度，才能從根本上尊重執(zhí)行。 5.對(duì)執(zhí)行

51、者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 你是否賞罰分明（案例），讓你是否賞罰分明（案例），讓員工對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或員工對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成最小的損害？只造成最小的損害？ 你是否提拔真正有執(zhí)行力的員你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？工？?jī)?yōu)秀則賞、犯錯(cuò)責(zé)罰！康佳是我國(guó)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部有一條規(guī)定：不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合康佳是我國(guó)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部有一條規(guī)定：不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙。這條規(guī)定看似簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來卻有很大難度。但是經(jīng)過一件事后，吸煙。這條規(guī)定看似簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來卻有很大難度。但是經(jīng)過一件事后，康佳的這條規(guī)定在員工中得到了認(rèn)真的貫徹?？导训倪@條規(guī)定在員工中得到了認(rèn)真的貫徹。 員工甲員工甲 2

52、0 多歲，既有學(xué)多歲，既有學(xué)歷又有技術(shù)，在某一次企業(yè)合并中進(jìn)入康佳?？导旬?dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這名歷又有技術(shù)，在某一次企業(yè)合并中進(jìn)入康佳?？导旬?dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這名員工非常器重，員工非常器重， 很快就讓他擔(dān)任了一個(gè)車間的副主任。很快就讓他擔(dān)任了一個(gè)車間的副主任。 員工甲在走向領(lǐng)導(dǎo)員工甲在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，更加積極肯干，表現(xiàn)優(yōu)秀。但是，他有一個(gè)無法克服的習(xí)慣，崗位之后，更加積極肯干，表現(xiàn)優(yōu)秀。但是，他有一個(gè)無法克服的習(xí)慣，那就是喜歡吸煙。為了執(zhí)行工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙的規(guī)定，小伙子只能在午飯那就是喜歡吸煙。為了執(zhí)行工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙的規(guī)定，小伙子只能在午飯時(shí)或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。時(shí)或者下班后猛吸幾口

53、，以解煙癮之苦。 一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)， 員工甲發(fā)現(xiàn)車員工甲發(fā)現(xiàn)車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處， 他個(gè)人認(rèn)為這個(gè)地方不能算作工他個(gè)人認(rèn)為這個(gè)地方不能算作工作場(chǎng)合。有一次，他又像往常一樣在這個(gè)地方點(diǎn)著了香煙，卻剛好被公司作場(chǎng)合。有一次，他又像往常一樣在這個(gè)地方點(diǎn)著了香煙，卻剛好被公司的副總經(jīng)理迎面撞上。的副總經(jīng)理迎面撞上。 副總經(jīng)理當(dāng)時(shí)雖然沒說什么，副總經(jīng)理當(dāng)時(shí)雖然沒說什么， 但是很快從人力資源但是很快從人力資源部發(fā)出了三條通告：部發(fā)出了三條通告： 第一，免除員工甲車間副主任的職務(wù)第一，免除員工甲車間副主任的職務(wù);第二，罰款第二，罰款500元元

54、;第三，全廠公示。第三，全廠公示。 公告張貼之后，公告張貼之后， 在整個(gè)車間引起了巨大的反響，在整個(gè)車間引起了巨大的反響， 部部分員工認(rèn)為公司的管理方式太過強(qiáng)硬，分員工認(rèn)為公司的管理方式太過強(qiáng)硬， 采取的懲罰動(dòng)作過大。但是，在這采取的懲罰動(dòng)作過大。但是，在這件事之后，康佳沒有人再在工作場(chǎng)合吸煙了。件事之后，康佳沒有人再在工作場(chǎng)合吸煙了。 6.提高員工的能力和素質(zhì)提高員工的能力和素質(zhì) 你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)闶欠癯０炎约旱闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？ 你是否把與下屬的會(huì)面看成是你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？ 你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的

55、行為，你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，向他提供具體而有用的反饋？向他提供具體而有用的反饋？ 7.了解你自己了解你自己 你是否容忍與自己相左的觀你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？點(diǎn)？ 你是否注意公司倫理，超越你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？自己的情緒？ 你是否不夠強(qiáng)勢(shì)，姑息表現(xiàn)你是否不夠強(qiáng)勢(shì)，姑息表現(xiàn)很差的員工？（案例）很差的員工？（案例）吳王與孫武練兵吳王與孫武練兵 孫子是春秋著名的軍事家，來到吳國(guó)后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對(duì)孫子說：孫子是春秋著名的軍事家，來到吳國(guó)后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對(duì)孫子說：都說你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗？孫子答：你給我兵，我就能帶。

56、你都說你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗？孫子答：你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊(duì)，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊(duì)。無論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成給我一支軍隊(duì)，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊(duì)。無論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊(duì)嗎一支軍隊(duì)嗎?吳王又問，孫子說：沒問題。于是吳王指著自己的宮女說：你能把我這群宮女吳王又問，孫子說：沒問題。于是吳王指著自己的宮女說：你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍隊(duì)嗎訓(xùn)練成軍隊(duì)嗎?孫子說：你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人。好，我給你孫子說：你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人。好，我給你權(quán)力，限時(shí)三個(gè)時(shí)辰。吳王說。權(quán)力，限時(shí)三個(gè)時(shí)辰。

57、吳王說。 這些宮女從來沒受過軍事訓(xùn)練，只是覺得很有趣，大家你這些宮女從來沒受過軍事訓(xùn)練，只是覺得很有趣，大家你推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個(gè)妃子也叫了過推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個(gè)妃子也叫了過來，并讓她們擔(dān)任兩隊(duì)宮女的隊(duì)長(zhǎng)。來，并讓她們擔(dān)任兩隊(duì)宮女的隊(duì)長(zhǎng)。 孫子開始練兵，他大聲說道：大家停止喧嘩，馬上列孫子開始練兵，他大聲說道：大家停止喧嘩，馬上列隊(duì)站好，左邊一隊(duì)右邊一隊(duì)。但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子隊(duì)站好，左邊一隊(duì)右邊一隊(duì)。但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：

58、這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。也不著急，他大聲說：這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。 現(xiàn)在我第二次要現(xiàn)在我第二次要求你們列隊(duì)。這些求你們列隊(duì)。這些“女兵女兵”依然沒什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時(shí)孫子又說話了：我第一次講依然沒什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時(shí)孫子又說話了：我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯(cuò)話大家沒聽明白，那是我的錯(cuò);第二次沒聽明白，可能還是我的錯(cuò)。下面我開始說第三遍第二次沒聽明白，可能還是我的錯(cuò)。下面我開始說第三遍大家列隊(duì)，左隊(duì)站左邊，右隊(duì)站右邊。第三次說話結(jié)束了，還是沒人按照口令大家列隊(duì)，左隊(duì)站左邊，右隊(duì)站右邊。第三次說話結(jié)束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴(yán)

59、肅地說：第一次大家沒聽明白，是我的錯(cuò)誤行事。孫子沉下臉來嚴(yán)肅地說：第一次大家沒聽明白，是我的錯(cuò)誤;第二次大家也第二次大家也沒聽明白，還是我的錯(cuò)沒聽明白，還是我的錯(cuò);但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個(gè)但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)帶到一邊去，立刻斬首。馬上有士兵上來把那兩個(gè)妃子抓了隊(duì)長(zhǎng)帶到一邊去，立刻斬首。馬上有士兵上來把那兩個(gè)妃子抓了 起來。這時(shí)，吳起來。這時(shí)，吳王趕緊對(duì)孫子說：不能這樣王趕緊對(duì)孫子說：不能這樣!我只是說著玩的，千萬別動(dòng)真的。孫子說：我只是說著玩的，千萬別動(dòng)真的。孫子說： 你是不是給我你是不是給我權(quán)力了權(quán)力了?現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首。

60、士兵咔咔兩刀把兩個(gè)妃子砍了。現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首。士兵咔咔兩刀把兩個(gè)妃子砍了。 見到這種見到這種陣勢(shì)，眾宮女馬上肅然而立，而后，沒用三個(gè)時(shí)辰，兩個(gè)隊(duì)列就已然成形了。陣勢(shì)，眾宮女馬上肅然而立，而后，沒用三個(gè)時(shí)辰，兩個(gè)隊(duì)列就已然成形了。 實(shí)操的辦法實(shí)操的辦法 “ 科學(xué)的程序科學(xué)的程序 ” 是執(zhí)行的保障是執(zhí)行的保障 目標(biāo)本身一定要清晰（雙向溝通）目標(biāo)本身一定要清晰（雙向溝通）。 （案例）（案例） -可度量、可考核、可度量、可考核、 可檢查?？蓹z查。 要有明確的計(jì)劃和時(shí)間節(jié)點(diǎn)要有明確的計(jì)劃和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。（案例）。（案例） 按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序。按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序。 指令要簡(jiǎn)單明確，不