第七章公共部門的績效管理

1、第七章第七章公共部門的績效管理公共部門的績效管理學習目標學習目標第一節(jié)績效管理概述第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效考核的方法第二節(jié)績效考核的方法第三節(jié)績效管理的實施過程第三節(jié)績效管理的實施過程你不能衡量它，就不能管理它。你不能衡量它，就不能管理它。管理大師彼得管理大師彼得杜拉克杜拉克引例與思考：引例與思考： 考核不能簡單以財政收入論英雄考核不能簡單以財政收入論英雄思考題：思考題：1 1、此案例中績效考核為什么導致干部造假？、此案例中績效考核為什么導致干部造假？2 2、如何進行考核才能避免此類現象發(fā)生？、如何進行考核才能避免此類現象發(fā)生？ “ “并非所有能被衡量的東西都并非所有能被衡量的東西都有價值

2、，反之，并非所有有價值有價值，反之，并非所有有價值的東西都可以被衡量的東西都可以被衡量”。 - -愛因斯坦愛因斯坦摩托羅拉的基本理念：摩托羅拉的基本理念： 企業(yè)企業(yè)= =產品產品+ +服務服務 企業(yè)管理企業(yè)管理= =人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理= =績效管理績效管理第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述一、績效一、績效（Performance)的含義的含義 1 1、績效的含義、績效的含義 所謂績效，就是指員工在工作過程中所表所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工的

3、工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。態(tài)度則是指工作的行為。 應把握以下幾點：應把握以下幾點：1 1、績效是、績效是基于工作基于工作而產生的，工作之外的行為而產生的，工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍。和結果不屬于績效的范圍。2 2、績效要與、績效要與組織的目標組織的目標有關，對組織的目標應有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。當有直接的影響作用。3 3、績效應當是、績效應當是能夠被評價能夠被評價的工作行為和工作結的工作行為和工作結果。果。4 4、績效還應當是、績效還應當是表現出來表現出來的工作

4、行為和工作結的工作行為和工作結果，沒有表現出來的就不是績效。果，沒有表現出來的就不是績效。 2 2、績效的特點、績效的特點 工作績效影響因素示意圖工作績效影響因素示意圖工作能力工作能力工作態(tài)度工作態(tài)度工作行為工作行為工作績效工作績效組織因素組織因素環(huán)境因素環(huán)境因素（1 1）多因性。）多因性。（2 2）多維性。）多維性。（3 3）變動性。）變動性。二、績效管理的含義二、績效管理的含義 （Performance Management，PM） 績效管理就是指制定員工的績效目標并收集績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完

5、成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高組織整體績效的制度化過程。終提高組織整體績效的制度化過程。 （一）（一）新舊區(qū)別：新舊區(qū)別：項項目目傳傳統統績績效效評評估估(考核考核)現現代代績績效效管管理理現代績效管理不等于傳統績效評估現代績效管理不等于傳統績效評估( (考核考核) )沮喪！沮喪！自信心！自信心！關注點關注點看過去看過去,以獎懲為目的以獎懲為目的看將來看將來,以提升績效為目的以提升績效為目的比較對象比較對象其他人其他人其他部門其他部門工作標準與目標工作標準與目標評判依據評判依據側重于事后評價側重于事后評價,主觀性強主觀性強側重于事先

6、指導側重于事先指導,強調客觀依據強調客觀依據溝通溝通神秘化考核神秘化考核強調溝通和透明強調溝通和透明,依托信息化管理平臺依托信息化管理平臺考評方式考評方式集中檢查集中檢查平時管理平時管理連續(xù)循環(huán)過程連續(xù)循環(huán)過程過程控制過程控制上級說了算上級說了算上下級共同理性分析上下級共同理性分析考評者角色考評者角色監(jiān)督監(jiān)督檢查檢查教練教練指導指導創(chuàng)造成功條件創(chuàng)造成功條件提供資源提供資源（二）績效管理是一個系統（二）績效管理是一個系統目的目的環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)關鍵關鍵戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的目的管理管理目的目的開發(fā)開發(fā)目的目的評價什么誰來評價結果應用評價周期評價方法監(jiān)控績效監(jiān)控績效評評價價績績效效反反饋饋績績效效計劃績效計劃績效（

7、三）績效管理的三大目的（三）績效管理的三大目的管理管理目的目的開發(fā)開發(fā)目的目的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的目的1、組織啟動、組織啟動PM系統的最終目的：提高組織績效系統的最終目的：提高組織績效2、將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯系在一起、將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯系在一起3、通過提高員工個人績效來提高組織整體績效、通過提高員工個人績效來提高組織整體績效1、對員工的績效表現給予評價、對員工的績效表現給予評價2、并給予相應的獎懲，以激勵員工、并給予相應的獎懲，以激勵員工3、發(fā)現、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理、發(fā)現、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才人才4、績效評價的結果是組織進行薪酬決、績效評價的結果是組織進行薪

8、酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據策、晉升決策、解雇決策的重要依據1、發(fā)現不足之處，對員工進行針對性培訓、發(fā)現不足之處，對員工進行針對性培訓2、提高員工的認識、技能和素質、提高員工的認識、技能和素質3、促進員工個人發(fā)展、促進員工個人發(fā)展4、不僅指出績效不佳的方面，更重要的是、不僅指出績效不佳的方面，更重要的是找出導致績效不佳的原因找出導致績效不佳的原因績效評價不等績效評價不等于績效管理。于績效管理。績效評價只是績效評價只是PM的一個環(huán)節(jié)。的一個環(huán)節(jié)。評價指標體系評價指標體系組織關鍵績效指標、部門或項目關鍵組織關鍵績效指標、部門或項目關鍵績效指標、崗位關鍵績效指標績效指標、崗位關鍵績效指標（四

9、）績效管理的五個（四）績效管理的五個關鍵決策關鍵決策評價什么評價什么?(1)?(1)干什么干什么/ /考什么考什么缺什么缺什么/ /考什么考什么期望什么期望什么/ /考什么考什么考什么考什么/ /得到什么得到什么指標確定的基本原則指標確定的基本原則考評的內容應該考評的內容應該是需要重點關注是需要重點關注的內容，即只考的內容，即只考評關鍵績效指標，評關鍵績效指標，而不是面面俱到而不是面面俱到組織使命組織使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標例：某組織例：某組織“以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力”作為作為戰(zhàn)略目標，則關鍵績效指標分析如下。戰(zhàn)略目標，則關

10、鍵績效指標分析如下。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標關鍵關鍵成功因素成功因素關鍵關鍵績效指標績效指標新產品新技術以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力新產品數量新產品數量新產品收入新產品收入所占比例數量所占比例數量新技術新技術服務收入服務收入公共服務績效評估的內容和指標公共服務績效評估的內容和指標1 1、公共服務績效評估的內容包括三個方面：、公共服務績效評估的內容包括三個方面： 提供公共服務的能力提供公共服務的能力 提供公共服務的過程提供公共服務的過程 提供公共服務的結果提供公共服務的結果 三個方面構成三類一級指標。三個方面構成三類一級指標。2 2、三類指標的內涵與特點：、三類指標的內涵與特點：（1 1）能力指標：反映提供

11、公共服務的）能力指標：反映提供公共服務的能力能力 包括：組織結構、人員、財力、文包括：組織結構、人員、財力、文化等，構成二級指標化等，構成二級指標 特點：潛力、靜態(tài)特點：潛力、靜態(tài) 每個二級指標包括多個具體指標每個二級指標包括多個具體指標（三級指標）。（三級指標）。（2 2）過程指標：反映提供公共服務的）過程指標：反映提供公共服務的實際過程和行為。實際過程和行為。 包括：流程、回應性、資源使用、包括：流程、回應性、資源使用、制度建設等，構成二級指標制度建設等，構成二級指標 特點：顯性、動態(tài)特點：顯性、動態(tài) 每個二級指標包括多個具體指標每個二級指標包括多個具體指標（三級指標）。（三級指標）。（3

12、 3）結果指標：反映提供公共服務的）結果指標：反映提供公共服務的產出和效果產出和效果 包括：直接產出（服務的有效性、包括：直接產出（服務的有效性、效率、便利性、公平性）和綜合效果效率、便利性、公平性）和綜合效果（服務對象滿意度、主管部門滿意（服務對象滿意度、主管部門滿意度），構成二級指標度），構成二級指標 特點：綜合、易量化特點：綜合、易量化 每個二級指標包括多個具體指標每個二級指標包括多個具體指標（三級指標）。（三級指標）。案例：荷蘭學者對歐洲國家案例：荷蘭學者對歐洲國家教育服務教育服務的績效評估與比較涉及：的績效評估與比較涉及： 教育體制教育體制 資源使用資源使用 入學和就業(yè)入學和就業(yè) 成

13、本和生產率成本和生產率 質量和效果質量和效果公共服務績效評估的內容和指標公共服務績效評估的內容和指標例：荷蘭學者對歐洲國家例：荷蘭學者對歐洲國家醫(yī)療衛(wèi)生服醫(yī)療衛(wèi)生服務務的績效評估與比較涉及：的績效評估與比較涉及： 醫(yī)療衛(wèi)生體制醫(yī)療衛(wèi)生體制 資源使用資源使用 病人治療病人治療 成本和生產率成本和生產率 醫(yī)療質量醫(yī)療質量 有效性有效性案例：英國政府的績效評估體系案例：英國政府的績效評估體系 最佳價值指標最佳價值指標(BVPIs)(BVPIs)。 總體狀況指標：總體狀況指標：戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公平原則（涉及不同人種、族群接受政府公平原則（涉及不同人種、族群接受政府服務的平等權利）服務的平等權利）用戶滿

14、意度用戶滿意度成本與效率成本與效率服務效果服務效果例子：英國政府的績效評估體系例子：英國政府的績效評估體系教育教育社會服務社會服務住房住房環(huán)境環(huán)境文化與相關服務文化與相關服務社會安全社會安全法律服務法律服務其他其他 分類服務指標分類服務指標下屬績效管理的五個關鍵決策績效管理的五個關鍵決策誰來評價誰來評價?(2)?(2)選擇正確的績效選擇正確的績效評價主體評價主體服務對象主管本人上級監(jiān)督者公眾同級360度考評度考評公共服務公共服務誰來評估？誰來評估？ 區(qū)分評估組織者、實施者、參與者區(qū)分評估組織者、實施者、參與者 內部評估和外部評估（目的、效果不內部評估和外部評估（目的、效果不同）同） 服務對象是

15、最重要的評估者服務對象是最重要的評估者 群眾評議的誤區(qū)群眾評議的誤區(qū)績效管理的五個關鍵決策績效管理的五個關鍵決策使用什么評價方法使用什么評價方法?(3)?(3)根據評價的指標項目混合使用各方法：根據評價的指標項目混合使用各方法：綜合考慮設計、使用指標的成本，準綜合考慮設計、使用指標的成本，準確性要求和不同類指標的適應性確性要求和不同類指標的適應性1、行為導向型評價方、行為導向型評價方法法2 2、結果導向型評價方、結果導向型評價方法法比較法比較法（排序法、一一對比法、人物比較法（排序法、一一對比法、人物比較法標準人物、強制分配法）標準人物、強制分配法）量表法量表法：1 1、圖示量表法、圖示量表法

16、在示意圖的基礎上使在示意圖的基礎上使用非定義式評價尺度；用非定義式評價尺度；2 2、等級擇一法、等級擇一法不使用圖不使用圖示，而是采用一些有等級含義的短語表示（優(yōu)秀、示，而是采用一些有等級含義的短語表示（優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意）；良好、滿意、尚可、不滿意）；3 3、行為錨定量表、行為錨定量表法法行為導向型評價法的典型代表。圖示量表與行為導向型評價法的典型代表。圖示量表與關鍵事件法的結合。關鍵事件法的結合。4 4、綜合尺度量表法、綜合尺度量表法將結果將結果導向量表與行為導向量表法相結合。導向量表與行為導向量表法相結合。5 5、行為觀察、行為觀察量表法量表法。目標管理法目標管理法描述法描述

17、法能力記錄法（工作長短處）、工作業(yè)能力記錄法（工作長短處）、工作業(yè)績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法不同層級、職位的考評差異不同層級、職位的考評差異層級、職位類別層級、職位類別考評方案考評方案考評內容考評內容組織負責人組織負責人述職述職基于戰(zhàn)略目標實施的關鍵績效基于戰(zhàn)略目標實施的關鍵績效指標考評指標考評中層管理者中層管理者述職或考評述職或考評基于關鍵指標落實的工作基于關鍵指標落實的工作目標完成考評目標完成考評普通干部普通干部考評考評基于工作計劃完成情況的基于工作計劃完成情況的工作職責考評工作職責考評普通操作人員普通操作人員考評考評基于操作流程的行為考評、基于操作流

18、程的行為考評、基于指派工作完成情況的結果考評基于指派工作完成情況的結果考評績效管理的五個關鍵決策績效管理的五個關鍵決策評價周期評價周期(4)(4)根據評價項目確定周期（能力指標可長、態(tài)度指標易變宜短）根據評價項目確定周期（能力指標可長、態(tài)度指標易變宜短）根據職位類別、職位等級根據職位類別、職位等級 根據職位類別：職能管理類、研發(fā)類相對長根據職位類別：職能管理類、研發(fā)類相對長 業(yè)務類、服務類相對短業(yè)務類、服務類相對短 根據職位等級：高級職位等級相對長根據職位等級：高級職位等級相對長 低級一般等級相對短低級一般等級相對短根據評價的目的根據評價的目的 年度提薪年度提薪 分配獎金分配獎金 培訓開發(fā)培訓

19、開發(fā) 員工晉升員工晉升對象 年度 半年 季度 月度 組織層級 領導層 部門層 管理層 個人層 普通員工 根據職位等級確定評價周期根據職位等級確定評價周期績效管理的五個關鍵決策績效管理的五個關鍵決策評價結果的應用評價結果的應用(5)(5)培訓與能力開發(fā)培訓與能力開發(fā)配置與職位變動配置與職位變動調薪、績效工資與獎金調薪、績效工資與獎金解雇與提前退休解雇與提前退休對招聘選拔系統的檢驗對招聘選拔系統的檢驗對對工作設計工作設計合理性的檢合理性的檢驗驗工作專業(yè)化、工作專業(yè)化、工作輪換、工作輪換、工作擴大化、工作擴大化、工作豐富化工作豐富化的設計思路的設計思路 三、績效管理的意義三、績效管理的意義 1 1、

20、績效管理有助于、績效管理有助于提升組織的績效提升組織的績效。2 2、績效管理有助于、績效管理有助于保證員工行為和組織保證員工行為和組織目標的一致目標的一致。3 3、績效管理有助于、績效管理有助于提高員工的滿意度提高員工的滿意度。4 4、績效管理是、績效管理是激勵激勵員工積極工作、努力員工積極工作、努力上進的有效管理手段。上進的有效管理手段。5 5、績效管理有利于人民群眾對公共組織、績效管理有利于人民群眾對公共組織內的人員的內的人員的監(jiān)督監(jiān)督。6 6、績效管理有助于實現人力資源管理的、績效管理有助于實現人力資源管理的其他其他決策的科學合理決策的科學合理。 組組 織織 價價 值值 鏈鏈建立科學的價

21、值評價體系建立科學的價值評價體系 價值源泉價值源泉價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配源泉源泉動力動力評價評價分配分配 建隊伍建隊伍 造造 機機 制制全力創(chuàng)造價值科學評價價值合理分配價值“切分蛋糕切分蛋糕”有活力的機制有活力的機制機制的實現制度機制的實現制度績效管理在人力資源管理各職能中的地位績效管理在人力資源管理各職能中的地位一 般 環(huán) 境 具 體 環(huán) 境愿景愿景流程流程架構架構工作設計工作設計工作分析工作分析計劃計劃招聘招聘選拔選拔錄用錄用工作評價工作評價技能評價技能評價績效績效管理管理培訓培訓開發(fā)開發(fā)職位職位變動變動解雇解雇退休退休薪酬薪酬福利福利組織文化組織文化使使 命命組

22、織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略/經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略/職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略四、績效考核的原則四、績效考核的原則1 1、客觀公正原則。、客觀公正原則。2 2、注重實績原則。、注重實績原則。3 3、民主公開原則。、民主公開原則。4 4、科學性原則。、科學性原則。5 5、實效性原則。、實效性原則。6 6、結果兌現原則。、結果兌現原則。第二節(jié)績效考核的方法第二節(jié)績效考核的方法一、選擇績效評估方法的原則一、選擇績效評估方法的原則1 1、最能體現組織目標和評估目的，、最能體現組織目標和評估目的，對員工的工作起到正面引導和激勵作用。對員工的工作起到正面引導和激勵作用。 2 2、能比較客觀公正地評價員工工、能比較客觀公正地評價員工工

23、作，盡可能減少由主觀因素所產生的誤作，盡可能減少由主觀因素所產生的誤差。差。3 3、針對性、實用性強，簡便易行。、針對性、實用性強，簡便易行。4 4、相對比較節(jié)約成本、相對比較節(jié)約成本。二、績效評估的方法二、績效評估的方法 1 1、民主評議法、民主評議法2 2、評語法、評語法3 3、排序法、排序法4 4、對比法、對比法5 5、強制分配法、強制分配法6 6、清單法、清單法7 7、評價量表法、評價量表法8 8、關鍵事件法、關鍵事件法9 9、目標管理法、目標管理法績效管理工具的發(fā)展演變績效管理工具的發(fā)展演變表現性評價表現性評價目標管理目標管理關鍵績效關鍵績效指標指標平衡計分卡平衡計分卡評價內容范圍評

24、價內容范圍在橫向不斷拓展在橫向不斷拓展關注關注經營功能經營功能在縱向在縱向不斷提升不斷提升早期評價早期評價506070年代年代80年代年代90年代年代（一）目標管理法（一）目標管理法(management by objective,MBO)業(yè)績管理循環(huán)業(yè)績管理循環(huán)業(yè)績計劃業(yè)績計劃/ /目標設定目標設定業(yè)績評價業(yè)績評價/ /業(yè)績報償業(yè)績報償業(yè)績反饋業(yè)績反饋/ /業(yè)績指導業(yè)績指導1 1、目標管理方法強調：、目標管理方法強調：（1 1）以人為中心。）以人為中心。目標管理目標管理既是目標的分解既是目標的分解，也是也是責、權、利的分解責、權、利的分解。最終落實到個人，是責最終落實到個人，是責權利的統一。

25、權利的統一。每個組織成員必須關心自己目標的每個組織成員必須關心自己目標的達成情況。因為它和自己的責權利、升遷、獎懲、達成情況。因為它和自己的責權利、升遷、獎懲、經濟利益等直接聯系在一起。能極大地調動人的經濟利益等直接聯系在一起。能極大地調動人的積極性。積極性。（2 2）以工作為中心。）以工作為中心。目標導向目標導向就是工作導向就是工作導向。組織總目標確定后，層層有目標，人人有目標。組織總目標確定后，層層有目標，人人有目標。（3 3）以成果為中心。）以成果為中心。成果是成果是指目標達成度指目標達成度，即，即組織與成員的實際業(yè)績。成果需要經過嚴格的考組織與成員的實際業(yè)績。成果需要經過嚴格的考核和檢

26、查才能予以確認。核和檢查才能予以確認。千斤重擔大家挑，人人肩上有指標2 2、目標管理的特點：、目標管理的特點： （1 1）強調）強調“參與參與”； （2 2）強調）強調“自我控制自我控制”； （3 3）注重成果，即以結果而不是過程來衡）注重成果，即以結果而不是過程來衡量組織和個人的績效。量組織和個人的績效。3 3、目標管理的不足：集中體現在對結果的過、目標管理的不足：集中體現在對結果的過分關注上，弱化了過程的監(jiān)督和控制，有為分關注上，弱化了過程的監(jiān)督和控制，有為了實現短期目標而犧牲組織長遠利益的現象了實現短期目標而犧牲組織長遠利益的現象。（1 1）可能會出現違背組織價值觀和道德準）可能會出現違

27、背組織價值觀和道德準則的行為。則的行為。（2 2）員工更傾向于關注個人績效，而無暇）員工更傾向于關注個人績效，而無暇顧及個人能力提升和智力資本的增值。顧及個人能力提升和智力資本的增值。（3 3）會出現人性異化的可能，增加組織的）會出現人性異化的可能，增加組織的心理成本。心理成本。（4 4）考慮環(huán)境對績效的影響方面不足。）考慮環(huán)境對績效的影響方面不足。 4、目標管理的應用目標管理的應用 目標管理有很強的生命力，但其缺目標管理有很強的生命力，但其缺陷也是明顯的。所以應該考慮與其他陷也是明顯的。所以應該考慮與其他績效管理方法績效管理方法( (關鍵事件、比較法等關鍵事件、比較法等) )混合使用，更好地

28、混合使用，更好地“關注關鍵的過程關注關鍵的過程與重要的結果與重要的結果”，是績效管理的發(fā)展，是績效管理的發(fā)展趨勢。趨勢。5 5、對目標管理的改進、對目標管理的改進績效考核指標體系的確定應圍繞績效考核指標體系的確定應圍繞“靜態(tài)靜態(tài)職責職責+ +動態(tài)目標動態(tài)目標”兩條主線展開。兩條主線展開。 一是靜態(tài)職責分解（按板塊一是靜態(tài)職責分解（按板塊 按流程進行）按流程進行） 確立部門職責確立部門職責: :部門為實現其宗旨而部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目應履行的工作責任和應承擔的工作項目, ,它確定了部門在組織流程中的工作范圍和它確定了部門在組織流程中的工作范圍和職責邊界。職責邊界。

29、建立工作流程建立工作流程：工作本身的過程、信：工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部、在獨息與管理控制過程。它在部門內部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規(guī)章和規(guī)范。職責的聯系、規(guī)章和規(guī)范。 制定崗位職責制定崗位職責：將具體職責最終落實：將具體職責最終落實到每個崗位。比如一個部門領導的職責由到每個崗位。比如一個部門領導的職責由三部分組成三部分組成本人具體完成的；將一部分本人具體完成的；將一部分職責分解為下屬承擔的；由本部門牽頭，職責分解為下屬承擔的；由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。并由幾個部門共同承擔的。 按按“能量化的量

30、化，不能量化的能量化的量化，不能量化的細化細化”的原則，通過層層分解將組織的原則，通過層層分解將組織的戰(zhàn)略落實到每個層級、每個部門、的戰(zhàn)略落實到每個層級、每個部門、每個員工，形成對每項組織活動的強每個員工，形成對每項組織活動的強力監(jiān)控、約束及激勵。力監(jiān)控、約束及激勵。 二是動態(tài)目標分解二是動態(tài)目標分解（一個崗位僅僅知道（一個崗位僅僅知道“做什么做什么”“”“怎么做怎么做”還不夠，還要知還不夠，還要知道道什么時間什么時間要要做到什么程度做到什么程度、達成什么達成什么目標目標） 具體到員工要落實到具體到員工要落實到與崗位職責說與崗位職責說明書對應明書對應，可采用，可采用的的方式，方式，要點是：針對

31、部門目標和薄弱要點是：針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)，重點重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)督指導，保證最終實現目重點推進監(jiān)督指導，保證最終實現目標標。（例如：一個部門或崗位一個季。（例如：一個部門或崗位一個季度的重點目標為度的重點目標為3-43-4項，日常職責不項，日常職責不在在“目標任務書目標任務書”上體現）上體現）（二）關鍵績效指標法（二）關鍵績效指標法(key performance indicators,KPI)建立關鍵績效指標體系（魚骨圖）建立關鍵績效指標體系（魚骨圖）戰(zhàn)略目標關鍵成功要素1 （K

32、PI維度）KPI要素1KPI要素2關鍵成功要素3關鍵成功要素2關鍵成功要素4KPI指標X舉例舉例華為集團華為集團KPIKPI指標體系構成指標體系構成戰(zhàn)略戰(zhàn)略：打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定業(yè)打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定業(yè)務規(guī)劃務規(guī)劃公司高層制定了六大公司高層制定了六大KPI體系體系市場領先工作氛圍文化能力HR系統人與文化產品多樣研發(fā)有效響應市場速度供應商管理物料管理質量改善制造優(yōu)秀顧客服務利潤增長技術創(chuàng)新主要項目管理培訓客戶服務服務質量質量資產管理收入管理成本管理市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力比如：顧客服務指標比如：顧客服務指標(3級指標級指標)要素目標序號主要測

33、量指標服務質量為顧客提供高質量產品客戶對產品的抱怨對服務態(tài)度的抱怨安裝單位成本承諾安裝守時性準時安裝率對顧客尋求職員的響應速度一年中產品安裝失敗率事先第一時間解決問題次數產品價格競爭力維修率培訓客戶12345678910一次開發(fā)，長期使用形成KPI庫關鍵績效指標分解示意圖關鍵績效指標分解示意圖組織整體關鍵績效指標 項目1關鍵績效指標部門1關鍵績效指標崗位1關鍵績效指標崗位4關鍵績效指標崗位2關鍵績效指標崗位3關鍵績效指標崗位5關鍵績效指標崗位6關鍵績效指標崗位7關鍵績效指標例：某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（1）某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（2）某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（3）某市區(qū)級公共衛(wèi)生

34、服務績效評估（4）1、指標來源、指標來源 （1 1）依據依據部門部門承擔責任的的不同建立承擔責任的的不同建立KPIKPI體系。體系。主要強調部門從本身承擔責任的角度，對組織的目標進行分解，進而形成評價指標。 （2 2）來源于來源于職位職位應負責任。應負責任。組織戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動組織戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是組織戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。 （3 3）來源于來源于業(yè)務流程業(yè)務流程最終目標，體現出該職位最終目標，體現出該職位對流程終點的支持。對

35、流程終點的支持。注意：當組織戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效注意：當組織戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映組織戰(zhàn)略新的內容指標必須予以修正以反映組織戰(zhàn)略新的內容2 2、 KPI KPI選擇標準選擇標準 （1 1）指標的重要性）指標的重要性指對組織創(chuàng)造價值指對組織創(chuàng)造價值的影響度，通過對組織整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的影響度，通過對組織整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響大的。的分析，找出對其影響大的。 （2 2）指標可操作性）指標可操作性指標必須明確定義、指標必須明確定義、計算，易得初始數據，能有效量化和比較。計算，易得初始數據，能有效量化和比較。 （3 3）指標敏感性）指標敏感性能正確

36、區(qū)分出績優(yōu)績能正確區(qū)分出績優(yōu)績效和績劣績效。效和績劣績效。 （4 4）職位可控性）職位可控性指標內容是該職位人指標內容是該職位人員可控制的，才體現公平，能有效激勵員工。員可控制的，才體現公平，能有效激勵員工。（三）運用平衡計分卡（三）運用平衡計分卡 （balanced score card,BSCbalanced score card,BSC）關關注注組織績效組織績效的實現和的實現和長長遠發(fā)展遠發(fā)展Robert S.Kaplan羅伯特羅伯特卡普蘭卡普蘭復興全球戰(zhàn)略集團（復興全球戰(zhàn)略集團（Renaissance Worldwide Strategy Group)的創(chuàng)始人兼總裁。的創(chuàng)始人兼總裁。哈

37、佛大學商業(yè)管理博士。哈佛大學商業(yè)管理博士。1996年發(fā)表年發(fā)表綜合計分卡、綜合計分卡、2000年發(fā)表在新年發(fā)表在新的商業(yè)環(huán)境下綜合計分卡如何驅動以戰(zhàn)略為中心的商業(yè)環(huán)境下綜合計分卡如何驅動以戰(zhàn)略為中心的組織的組織綜合計分卡協會的會長。綜合計分卡協會的會長。 現執(zhí)教于哈佛商學院。現執(zhí)教于哈佛商學院。1992, 1993, 19961992, 1993, 1996在哈佛商在哈佛商業(yè)評論中發(fā)表使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統業(yè)評論中發(fā)表使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統等三篇關于等三篇關于BSC的文章，并出版了的文章，并出版了平衡記分卡平衡記分卡: :一種一種革命性的評價和管理系統等革命性的評價和管理系統等

38、專著，專著，使平衡記分卡的理使平衡記分卡的理論與方法得以系統化論與方法得以系統化 。為數十個組織提供業(yè)績管理和成為數十個組織提供業(yè)績管理和成本管理系統設計方面的咨詢，并就本管理系統設計方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座。這些主題在世界各地舉辦講座。 擔任平衡計分卡協會主席擔任平衡計分卡協會主席DavidP.Norton大衛(wèi)大衛(wèi)諾頓諾頓 Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學羅伯特年由哈佛大學羅伯特卡卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發(fā)。諾頓共同開發(fā)。 70% 70% 財富前財富前10001000企業(yè)使用企業(yè)使用B

39、SCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年虧年虧損，損，9494年開始實施年開始實施BSCBSC，9595年開始一直行業(yè)第一；年開始一直行業(yè)第一；9999年與年與?？松喜?，現在是財富?？松喜ⅲF在是財富500500強收益率全球第一的企業(yè)。強收益率全球第一的企業(yè)。 平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即果關系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向

40、溝通變得非常戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。 平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。化優(yōu)勢。BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡 BSC的含義：是一種將組織的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統的績效測量指標的戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理工具。BSC不只是單純地進行衡量，

41、它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域，有助于組織取得突破性進展的管理體系。l過去過去8080年來最具影響力的十大管理理念，年來最具影響力的十大管理理念，BSCBSC名列名列第二第二。l在商業(yè)周刊在商業(yè)周刊10001000強企業(yè)中，有強企業(yè)中，有5555的企的企業(yè)使用業(yè)使用BSCBSC。l世界世界500500強中，有強中，有80%80%實施了平衡計分卡。實施了平衡計分卡。1 1、經典的平衡計分卡系統、經典的平衡計分卡系統財務財務客戶客戶內部經內部經營過程營過程業(yè)績結果業(yè)績結果使命與愿景使命與愿景業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動 怎樣滿足股東（怎樣滿足股

42、東（最終目的最終目的）創(chuàng)新與創(chuàng)新與學習學習必需必需擅長擅長什么什么（基礎（基礎）能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（核心核心）客戶客戶如何如何看我們看我們（關鍵（關鍵）2、平衡計分卡提供了一種把戰(zhàn)略變成可操作內容的框架、平衡計分卡提供了一種把戰(zhàn)略變成可操作內容的框架l 一一套完善的平衡計分卡應該是從套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從出發(fā)，從四個方面四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：績效管理指標： 客戶類指標客戶類指標例如：例如：l客戶滿意度客戶滿意度l市場份額市場份額l用戶凈增數量用戶凈增數量l平均用戶收益平均用戶

43、收益 財務類指標財務類指標例如：例如：l投資回報率投資回報率l現金流量現金流量l盈利率盈利率l利潤利潤 內部營運類指標內部營運類指標例如：例如：l安全事故率安全事故率l工程項目完成周期率工程項目完成周期率l工程項目質量工程項目質量l返工率返工率 學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標例如：例如：l新產品收入新產品收入l內部員工滿意度內部員工滿意度l部門的協作滿意度部門的協作滿意度l每員工創(chuàng)造的收入每員工創(chuàng)造的收入公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司愿景公司愿景公司使命公司使命短期目標與長期目標的平衡短期目標與長期目標的平衡收益增長目標與潛力目標的平衡收益增長目標與潛力目標的平衡財務目標與非財務目標的平衡財務目標與非財務

44、目標的平衡產出目標與績效驅動因素的平衡產出目標與績效驅動因素的平衡外部市場目標與內部關鍵過程績效的平衡外部市場目標與內部關鍵過程績效的平衡3、BSC平衡了什么平衡了什么?4 4、平、平 衡衡 計計 分分 卡卡 在政府的在政府的 應應 用用使命與愿景使命與愿景顧客顧客q誰是我們的顧客？誰是我們的顧客？q如何為其創(chuàng)造價值如何為其創(chuàng)造價值員工學習與成長員工學習與成長q如何確保我們自如何確保我們自身的成長，以滿身的成長，以滿足立法機構和社會足立法機構和社會的需求而設定目標的需求而設定目標財務財務如何在控制成本的如何在控制成本的同時更好地為顧客同時更好地為顧客增加價值？增加價值？內部業(yè)務流程內部業(yè)務流程

45、q為在預算約束下為在預算約束下 滿足顧客，我們滿足顧客，我們要擅長哪些業(yè)務？要擅長哪些業(yè)務？使命使命5 5、使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于、使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統績效測評方法的優(yōu)點（傳統績效測評方法的優(yōu)點（6 6點）點）（1 1）將）將績效績效與與經營結果經營結果聯系起來。聯系起來。（2 2）包括包括了了具前瞻性的關鍵績效領域具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解使公司能在了解財務結果財務結果的的同時同時，又，又能能對對自己自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠，從而使企業(yè)能夠全盤考全盤考慮所有關鍵績效領域。慮所有關鍵績效領

46、域。（3 3）關鍵關鍵績效領域績效領域側重衡量結果的側重衡量結果的有效性有效性，而，而非僅僅是程序的有效。非僅僅是程序的有效。（4 4）績效）績效可以追蹤、監(jiān)控可以追蹤、監(jiān)控并且并且可以可以向各受益人向各受益人( (股東、員工等股東、員工等) )溝通。溝通。（5 5）經營）經營重點重點及其衡量及其衡量一目了然一目了然。（6 6）建立建立平衡計分卡的過程為向企平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共共同語言同語言。6 6、BSCBSC有什么缺點？有什么缺點？（1 1）平衡計分卡因其優(yōu)秀而）平衡計分卡因其優(yōu)秀而增加了增加了使用難度使用難度： 沒有明確組織戰(zhàn)略

47、，沒有明確組織戰(zhàn)略，高層管理高層管理者者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力與意缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力與意愿愿，中層管理者中層管理者缺乏創(chuàng)新和執(zhí)行能缺乏創(chuàng)新和執(zhí)行能力與意愿力與意愿，基層員工基層員工缺乏對公司文缺乏對公司文化認同的能力與意愿，化認同的能力與意愿，實行平衡計實行平衡計分卡是附庸風雅。分卡是附庸風雅。（2 2）實施平衡計分卡的）實施平衡計分卡的工作量極大工作量極大 對戰(zhàn)略的理解與溝通，對指標對戰(zhàn)略的理解與溝通，對指標的分解，都需要大量的時間的分解，都需要大量的時間（3 3）不適合分解到職位或崗位不適合分解到職位或崗位 不是不能分解，而是分解的不是不能分解，而是分解的成成本太大本太大，分解的，分解的過程太復雜過程太復雜 7、總攬、總攬 根據運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體根據運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明節(jié)詳細列明1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計分卡實施計分卡實施計劃計劃3.3.收集相關收集相關信息信息4.4.形成關鍵形成關鍵績效指標體績效指標體系系5.5.收集各相收集各相關部門的意關部門的意見見6.6.確定關鍵績確