中小企業(yè)成長的一般規(guī)律與

1、1中小企業(yè)成長的一般規(guī)律與中小企業(yè)成長的一般規(guī)律與管理障礙分析管理障礙分析 中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-2提提 綱綱n 高速成長的中小企業(yè)高速成長的中小企業(yè)n 企業(yè)成長的影響因素及實證分析企業(yè)成長的影響因素及實證分析n 企業(yè)成長的周期規(guī)律企業(yè)成長的周期規(guī)律n 企業(yè)成長的管理障礙企業(yè)成長的管理障礙n 企業(yè)成長的拐點分析企業(yè)成長的拐點分析n 針對中小企業(yè)的咨詢服務(wù)針對中小企業(yè)的咨詢服務(wù)3快速成長的中小企業(yè)快速成長的中小企業(yè)n 我國中小企業(yè)的特點我國中小企業(yè)的特點n 快速成長企業(yè)與企業(yè)家型企業(yè)快速成長企業(yè)與企業(yè)家型企業(yè)n 成長的計劃性和隨機(jī)性成長的計劃性和隨機(jī)性4我國中小企業(yè)

2、的特點我國中小企業(yè)的特點n背景 改革開放的產(chǎn)物改革開放的產(chǎn)物 經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化 體制轉(zhuǎn)軌時期體制轉(zhuǎn)軌時期n中小企業(yè)的特點 所有制區(qū)隔明顯所有制區(qū)隔明顯 缺乏合作和網(wǎng)絡(luò)缺乏合作和網(wǎng)絡(luò) 機(jī)會型的成長模式機(jī)會型的成長模式5我國的快速成長企業(yè)我國的快速成長企業(yè)6高成長企業(yè)與企業(yè)家型企業(yè)高成長企業(yè)與企業(yè)家型企業(yè) 高 成 長中 小 企業(yè)企業(yè)家型中小企業(yè)不具有成長欲望但實現(xiàn)了快速成長的中小企業(yè)成長欲望強(qiáng)烈但尚未實現(xiàn)快速成長的中小企業(yè)渴望而且實現(xiàn)了快速成長的中小企業(yè)7企業(yè)家企業(yè)的特征企業(yè)家企業(yè)的特征n 富于創(chuàng)新富于創(chuàng)新n 善于識別和把握機(jī)會善于識別和把握機(jī)會n 敢于冒風(fēng)險敢于冒風(fēng)險n 強(qiáng)烈的成長欲望強(qiáng)烈的

3、成長欲望n “S” “S”型的成長歷程型的成長歷程n 快速成長快速成長8成長的計劃性與隨機(jī)性：成長的神話成長的計劃性與隨機(jī)性：成長的神話 對進(jìn)入1996年Inc.500的企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查結(jié)果n想或計劃成長，才會成長；想或計劃成長，才會成長；n沒有商業(yè)諾浩沒有商業(yè)諾浩(Know-how)，便無法成長；便無法成長；n如果公司是一個成長性的公司，公司的經(jīng)營者一如果公司是一個成長性的公司，公司的經(jīng)營者一定知道并且了解；定知道并且了解；n一旦公司快速成長，必須引入專業(yè)化的管理；一旦公司快速成長，必須引入專業(yè)化的管理；n如果成長對創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不重要，公司就不會如果成長對創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不重要，公司就不會成長

4、；成長；n快速成長的背后往往有正式的計劃；快速成長的背后往往有正式的計劃；n大企業(yè)是小企業(yè)成長的樣板；大企業(yè)是小企業(yè)成長的樣板；n企業(yè)成長后創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不容易處理好與家庭企業(yè)成長后創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不容易處理好與家庭的的關(guān)系。關(guān)系。9企業(yè)成長的影響因素及實證分析企業(yè)成長的影響因素及實證分析n 小企業(yè)成長決定因素的理論觀點小企業(yè)成長決定因素的理論觀點n 我國快速成長企業(yè)實證分析：基于我國快速成長企業(yè)實證分析：基于天津市萬戶中小企業(yè)的問卷調(diào)查結(jié)果天津市萬戶中小企業(yè)的問卷調(diào)查結(jié)果n 快速成長中小企業(yè)的特點分析快速成長中小企業(yè)的特點分析10小企業(yè)成長決定因素的理論觀點小企業(yè)成長決定因素的理論觀點Edit

5、h T. Penrose 的基于資源的企業(yè)成長理論，強(qiáng)調(diào)中小企業(yè)成長的速度是由內(nèi)部管理能力決定的。Gibrat發(fā)現(xiàn)新興的小規(guī)模企業(yè)成長速度更快。David C. McCleand 主要分析企業(yè)家特點、企業(yè)戰(zhàn)略與中小企業(yè)成長的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家型的中小企業(yè)表現(xiàn)出更強(qiáng)烈的成長欲望和成長業(yè)績。以William R. Sandberg為代表的一批學(xué)者研究企業(yè)家、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等因素與中小企業(yè)成長績效之間的關(guān)系，結(jié)論是企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點直接影響中小企業(yè)的成長。 11D.J.Storey的歸納與梳理的歸納與梳理企業(yè)家/資料方面企業(yè)方面戰(zhàn)略方面(1)動機(jī)(1)年齡(1)員工培訓(xùn)(2)失業(yè)(2

6、)產(chǎn)業(yè)部門(2)管理培訓(xùn)(3)教育(3)法定形式(3)外部資產(chǎn)(4)管理經(jīng)驗(4)布局(4)技術(shù)精密性(5)企業(yè)創(chuàng)辦者的人數(shù)(5)規(guī)模(5)市場定位(6)以前曾經(jīng)獨立開業(yè)(6)所有權(quán)(6)市場調(diào)整(7)家史 (7)計劃(8)社會邊緣性 (8)新產(chǎn)品(9)專業(yè)技能培訓(xùn) (9)管理力量補充(10)年齡 (10)國家支持(11)培訓(xùn) (11)顧客集中度(12)早先經(jīng)營失敗 (12)競爭(13)以前的行業(yè)經(jīng)歷 (13)信息與咨詢(14)以前所在企業(yè)的規(guī)模 (14)出口(15)性別 12數(shù)據(jù)的收集和樣本的挑選數(shù)據(jù)的收集和樣本的挑選 n共收集到11000多份問卷，n篩除信息量不足80%和雷同問卷后，得到8

7、723份基本有效問卷。n又進(jìn)一步排除在財務(wù)指標(biāo)填寫方面明顯無效的和企業(yè)成立初期員工人數(shù)超過500人的問卷，進(jìn)而使問卷量縮減到3465家企業(yè)。 13對比樣本描述對比樣本描述 快速成長企業(yè)衰退企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)員工增長率大于25%、19971999年銷售收入增長率大于30%員工和銷售收入均為負(fù)增長樣本構(gòu)成382家企業(yè)，其中內(nèi)資企業(yè)296家(含私營企業(yè)69家)、外資企業(yè)86家648家，其中內(nèi)資企業(yè)570家(含私營企業(yè)51家)、外資企業(yè)78家19971999年銷售收入增長率296.4%-46.48%創(chuàng)建至今員工增長率290.1%-41.02%1999年的平均利潤112.26萬元-1.67萬元14企業(yè)管理人員

8、的年齡對比企業(yè)管理人員的年齡對比 快速成長企業(yè)衰退企業(yè)樣本量均值標(biāo)準(zhǔn)差樣本量均值標(biāo)準(zhǔn)差經(jīng)理年齡37244.858.0164047.517.97董事長年齡15447.169.6913349.618.71董事平均年齡14243.486.6411045.285.61監(jiān)事平均年齡6940.806.415244.068.13管理人員平均年齡35838.005.2361641.255.63 15主要結(jié)論主要結(jié)論（I）n中小企業(yè)的經(jīng)營者（許多也是創(chuàng)業(yè)者）自身的素質(zhì)在很大程度上決定者企業(yè)的競爭力狀況，素質(zhì)高的經(jīng)營者能夠帶動企業(yè)的成長。n經(jīng)營者以往的工作經(jīng)歷（經(jīng)驗）、受教育程度和年齡對企業(yè)成長的影響更大。受過高

9、等教育、年齡在40歲左右、曾經(jīng)有外資企業(yè)和私營企業(yè)中高層管理工作經(jīng)驗的群體更有助于促進(jìn)中小企業(yè)的成長。n如果利用增長率衡量企業(yè)成長，規(guī)模小的企業(yè)更容易成長，因為它們的基數(shù)小。調(diào)查顯示，中小企業(yè)群體中的那些“中型”企業(yè)成長性更好。16主要結(jié)論主要結(jié)論（II）n中型企業(yè)人員規(guī)模小但資金相對雄厚，一般通過創(chuàng)建分支機(jī)構(gòu)和拓展市場而不是靠促進(jìn)原有企業(yè)的擴(kuò)張實現(xiàn)成長。n中小企業(yè)不是規(guī)模小的大企業(yè)。要促使中小企業(yè)快速成長，需要相應(yīng)的組織機(jī)制。比較而言，有限責(zé)任公司、股份有限公司、私營企業(yè)、獨資企業(yè)等性質(zhì)的中小企業(yè)成長速度更快，全民所有制中小企業(yè)成長性最差。處于不同行業(yè)的中小企業(yè)存在著成長性的差異，但不明顯。

10、17主要結(jié)論主要結(jié)論（III）n從經(jīng)營策略來看，重視創(chuàng)新、合作、質(zhì)量、速度、品牌、服務(wù)和管理規(guī)范化等是促使中小企業(yè)快速成長的主要動力?？焖俪砷L的中小企業(yè)更重視戰(zhàn)略，那些符合時代特點、對一般企業(yè)來講有用的發(fā)展戰(zhàn)略同樣有助于中小企業(yè)的健康發(fā)展。n比較而言，快速成長的中小企業(yè)更加關(guān)心成長的空間和良好的經(jīng)營環(huán)境，它們更渴望改善經(jīng)營環(huán)境和條件，更希望政府在融資、稅收、培訓(xùn)和技術(shù)等方面給予支持。18企業(yè)成長的周期規(guī)律企業(yè)成長的周期規(guī)律n 企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期n 企業(yè)成長：演變與變革企業(yè)成長：演變與變革n 影響因素與成長階段的整合影響因素與成長階段的整合19中小企業(yè)成長規(guī)律：中小企業(yè)成長規(guī)律：成長階段理

11、論成長階段理論20企業(yè)成長：演變與變革企業(yè)成長：演變與變革 組織規(guī)模組織規(guī)模 大 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 其他可能危機(jī) 煩瑣公事 程序危機(jī) 演進(jìn)階段 控制危機(jī) 通過合作的成長 自立危機(jī) 通過協(xié)調(diào)的成長 變革階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 通過分權(quán)的成長 通過指導(dǎo)的成長 小 O 通過創(chuàng)造的成長 年輕 組織的年齡組織的年齡 成熟 21影響因素與成長階段的整合影響因素與成長階段的整合 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 創(chuàng)業(yè)階段 生存階段 擺脫束縛 成功發(fā)展 起飛階段 成熟階段 對對于于公公司司 所有者的工作能力 至至關(guān)關(guān)重重要要 現(xiàn)金 企業(yè)和個人目標(biāo)的滿足 重重要要但但可可

12、以以 管管理理 員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu) 居居次次要要地地位位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源 或或不不重重要要 系統(tǒng)和控制 所有者的分權(quán)能力 各各種種管管理理因因素素在在不不同同階階段段的的重重要要性性比比較較 資料來源：Neil. C. Churchill, and Virginia. L. Lewis （1983）. “The five stages of small business growth” Harvard Business Review, May - June. No. 8330122企業(yè)成長的管理障礙企業(yè)成長的管理障礙n 成長的痛苦成長的痛苦n 企業(yè)經(jīng)營失敗的原因企業(yè)經(jīng)營失敗的原因n 體制轉(zhuǎn)軌時

13、期中小企業(yè)面臨的管理障礙體制轉(zhuǎn)軌時期中小企業(yè)面臨的管理障礙23成長的成長的“痛苦痛苦”(1)大家都感覺時間不夠，事情越干越多。企業(yè)家、各部門各單位、個人都是如此。企業(yè)家更多地投入并陷入日常瑣事之中。員工感到負(fù)擔(dān)太重，壓力太大而較多離職，人員流動性大。(2)大量的時間被用于“救火”。人們利用很多的時間去處理一個又一個危機(jī)(Crisis)，沒有時間及時做出正確的決策，組織完全陷入日常事務(wù)。(3)缺乏協(xié)調(diào)。人們不知道自己的工作，也不知道自己的工作與別人工作間的聯(lián)系，他們做他們想做或認(rèn)為應(yīng)該做的事情，余下的事情便認(rèn)為不是“自己的職責(zé)”。結(jié)果大家都在做很多重復(fù)性的工作，而有的工作卻沒有人去做。24成長的

14、成長的“痛苦痛苦”(4)缺乏被理解的發(fā)展方向。人們對公司的發(fā)展方向感到迷惑不解，不知道企業(yè)將往何處走，企業(yè)家(創(chuàng)業(yè)者更為準(zhǔn)確些)成了“瓶頸”。(5)缺少稱職的管理人員。許多人都被冠以“管理者”或“經(jīng)理”的頭銜，但公司里稱職的管理者很少。許多人認(rèn)為自己有責(zé)而無權(quán)，工作人員不知道該干什么，企業(yè)借助在崗培訓(xùn)而不是正式的組織開發(fā)項目來提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感覺在組織系統(tǒng)中工作難以開展，所以干脆自己干。(7)感覺會議是在浪費時間。由于缺少溝通和協(xié)調(diào)，事情又多，所以便召開更多的會議，會議成了大家討論的場所，會議沒有日程表，沒有事先充分的溝通，無法做出決策。25成長的成長的“痛苦痛苦”(

15、8)計劃缺乏溝通，因為沒有控制系統(tǒng)。(9)員工的不安全感增大。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)問題后，往往從外部聘請高人，組織成員看不到自己目前的工作對組織發(fā)展的價值。 (10)銷量增加但利潤沒有增加。只見銷量不見利潤。企業(yè)初創(chuàng)時期的銷售導(dǎo)向還在起作用。26美國企業(yè)經(jīng)營失敗的原因美國企業(yè)經(jīng)營失敗的原因失敗的原因失敗的原因比例比例疏忽0.8%欺騙、欺詐0.5%經(jīng)驗、管理能力和技巧的缺乏92.1%災(zāi)禍0.8%原因不詳5.8%合計100%27企業(yè)成長的管理障礙企業(yè)成長的管理障礙企業(yè)資源個人化企業(yè)資源個人化 創(chuàng)業(yè)元老的處理創(chuàng)業(yè)元老的處理 人才引進(jìn)無法做到德、人才引進(jìn)無法做到德、才兼?zhèn)?，只能重德輕才才兼?zhèn)洌荒苤氐螺p才 從工

16、作、業(yè)務(wù)從工作、業(yè)務(wù)“救火救火”轉(zhuǎn)向制度轉(zhuǎn)向制度“救火救火” 年限規(guī)模機(jī)會型成長模式機(jī)會型成長模式經(jīng)營管理系統(tǒng)經(jīng)營管理系統(tǒng)28企業(yè)成長的拐點分析企業(yè)成長的拐點分析n 快速成長企業(yè)快速成長企業(yè)S S型的成長軌跡型的成長軌跡n 成長過程中的成長過程中的“拐點拐點”分析分析n 組織發(fā)展金字塔組織發(fā)展金字塔29企業(yè)家型企業(yè)的成長軌跡企業(yè)家型企業(yè)的成長軌跡管理型企業(yè)家型手藝型30中小企業(yè)成長研究思路依據(jù)小企業(yè)成長度量指標(biāo)體系，收集序列化的數(shù)字信息識別出企業(yè)成長過程中的“拐點（快速成長或下降點）從市場變化、競爭程度、行業(yè)變化、政府政策等多方面尋找解釋“拐點”的證據(jù)，與企業(yè)主要管理人員共同分析“拐點”產(chǎn)生的

17、原因用關(guān)鍵事件技術(shù)對分析得到的現(xiàn)象或證據(jù)進(jìn)行編碼，使之轉(zhuǎn)換為成長決定因素驗證決定因素的有效性及綜合作用，并將決定因素與成長階段匹配起來31企業(yè)成長的組織管理：企業(yè)成長的組織管理：組織發(fā)展的金字塔確立一個有利的市場定位確立一個有利的市場定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)建立經(jīng)營系統(tǒng)處理“恐怖”事件建立管理系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理企業(yè)文化管理企業(yè)文化*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段32解析組織發(fā)展金字塔解析組織發(fā)展金字塔 企業(yè)成長面臨的層次性問題企業(yè)成長面臨的層次性問題n獲取資源以便生存獲取資源以便生存 發(fā)展是生存的最好途徑！

18、n緩沖：整合資源緩沖：整合資源 擺脫“救火”的局面以便更好地成長二次創(chuàng)業(yè)：促使資源增值二次創(chuàng)業(yè)：促使資源增值 協(xié)調(diào)、有序n構(gòu)建機(jī)制：持續(xù)發(fā)展構(gòu)建機(jī)制：持續(xù)發(fā)展 降低組織中的非制度因素組織上怎么辦？組織上怎么辦？?。?！33解析組織發(fā)展金字塔解析組織發(fā)展金字塔n企業(yè)成長實際上是獲取、整合資源并使資源得以增值的過程n構(gòu)建管理系統(tǒng)是促使創(chuàng)業(yè)者/高層管理團(tuán)隊擺脫“救火”式工作方式的重要基本途徑n構(gòu)建企業(yè)組織管理系統(tǒng)/模式是確保管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，并使資源得以增值的基本前提n集權(quán)與分權(quán)的整合：構(gòu)建企業(yè)組織管理系統(tǒng)/模式的核心34針對中小企業(yè)的咨詢服務(wù)針對中小企業(yè)的咨詢服務(wù)n 中小企業(yè)接受或拒絕咨詢服務(wù)的理由中小企業(yè)接受或拒絕咨詢服務(wù)的理由n 咨詢師面臨的挑戰(zhàn)咨詢師面臨的挑戰(zhàn)35小企業(yè)小企業(yè)接受咨