互聯(lián)網(wǎng)時代思維

1、懂管理變得比任何時候都重要懂管理變得比任何時候都重要“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥” 淡出大眾視線沒多久， 共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)又帶來新一波煩惱：不期而至的變革與顛覆，日益同質(zhì)化的市場，越來越崇尚自主的個體以及隨之而來的高離職率企業(yè)該如何從容應(yīng)對？向大家匯報一下我近幾年主要關(guān)注的一個話題， 也就是互聯(lián)網(wǎng)時代管理的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使我們在管理學(xué)上的研究遇到了很大挑戰(zhàn)， 一些互聯(lián)網(wǎng)大佬會告訴你：應(yīng)該把管理去掉，把 KPI 去掉，把中心和中介都去掉，認(rèn)為教授的話不用聽， 因為沒多大用處。 還有一次我們公司開年會， 請了雷軍來， 雷軍在臺上說，商學(xué)院教授的話基本不用聽。當(dāng)時我就坐在下面，聽到這番話也是蠻郁悶。但事實上，當(dāng)

2、我跟這些企業(yè)家們坐下來交流的時候，他們也會向你請教很多管理上的問題。大部分人都說，員工從 20 人變成 200 人，從 200 人變成 500 人時， 我就發(fā)現(xiàn)不知道該怎么辦了。 所以這種情況等于回答了我一開始提到的問題，當(dāng)下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把 KPI 或者管理去掉，我們要做的是重新認(rèn)識管理真正的價值。三星和 IBM 的啟示在今天的環(huán)境下，管理遇到三個重要挑戰(zhàn)，首先是現(xiàn)在遇到的很多管理問題是以前沒有遇到過的。比如現(xiàn)在的年輕人非常強(qiáng)調(diào)個性和獨立性，他不一定執(zhí)行你的決定，反而會挑戰(zhàn)你的權(quán)威，問你為什么這么定。第二個挑戰(zhàn)，管理究竟該如何發(fā)揮價值？很多人會說，雖然我管理做得不夠

3、，但是我賺錢很多。這就涉及到怎樣去評判知識和管理的價值。第三，管理最大的挑戰(zhàn)是怎么激活人，尤其是激發(fā)年輕人。在我的整個觀察當(dāng)中，有五家中國企業(yè)我最關(guān)注，已經(jīng)研究了 20 年，分別是華為，聯(lián)想，TCL，海爾和寶鋼，我希望觀察他們 30 年，總結(jié)出規(guī)律性的有共性的東西，然后運用到實踐中。我還跟蹤著三家國外企業(yè)：谷歌，三星，IBM。因為他們的發(fā)展都出乎我意料。先說谷歌。大家知道前段時間谷歌有一個著名事件是人機(jī)圍棋大戰(zhàn)，當(dāng)時很多人關(guān)心人類到底會不會贏，其實不用關(guān)心輸贏，因為人工智能集合了所有人的智慧，如果輸給人，那我們就沒有未來了。真正讓我驚訝的是谷歌的前瞻性，這才是我們要關(guān)注的。再看三星。我先講一個

4、例子。2004 年，海爾銷售額超過 1000 億人民幣，在這之前，沒人相信中國企業(yè)能做到這個量級。而三星呢？1993 年，李健熙掌管三星時提出要徹底改變，當(dāng)時三星和海爾區(qū)別不是太大。10 年后，也就是 2003年，三星全球銷售額是 2000 億美元。同樣是花 10 年所做的事，我們和三星根本不在一個數(shù)量級上。又一個 10 年后，2013 年，三星做了另一件事，它打敗了全球手機(jī)市場排名第一的諾基亞，成為新的霸主。但新的挑戰(zhàn)隨之而來，它的手機(jī)出貨和市場份額開始出現(xiàn)下滑，李健熙不得不重新站出來，告訴三星員工，我們必須再次改變。盡管三星目前的遭遇比較尷尬，但這家企業(yè)依舊強(qiáng)大到你必須欣賞它。從亞洲金融危

5、機(jī)到全球金融危機(jī)，再到目前的新的危機(jī)，三星一次次應(yīng)變過坎，不斷超越行業(yè)頂峰對手，李健熙還提出創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要，這些都是我特別關(guān)心三星的原因。IBM 也是一家巨象級的非常有前瞻性的公司， 它對整個市場的研究和判斷比很多公司都要精準(zhǔn)， 甚至在戰(zhàn)略上也進(jìn)行了徹底轉(zhuǎn)型， 包括由系統(tǒng)轉(zhuǎn)向平臺等等。但就是這樣一家能正確判斷未來的公司，為什么從 2011 年開始出現(xiàn)業(yè)績下滑？從戰(zhàn)略上來講，我不認(rèn)為這兩家公司有問題，因為他們對未來的判斷都是很明確的，而且自身的技術(shù)能力，銷售能力，流程能力以及人力資源水平都是極其強(qiáng)大的， 問題出在哪里？一定是有些東西變了。 這個東西是什么？根據(jù)我的觀察，是產(chǎn)生價值的邏輯

6、變了， 也就是客戶的邏輯變了。 你的商業(yè)模式如果想持續(xù)成功，最核心的是你能不能建立一個組織，這個組織完全是按客戶的邏輯來做。共享時代，再談互聯(lián)網(wǎng)就 OUT 了新的客戶邏輯是什么？最核心的是共享經(jīng)濟(jì)。如果是兩年前，我站在這里和各位講的最多的是互聯(lián)網(wǎng)， 但現(xiàn)在我很認(rèn)真的告訴大家， 你不能再談互聯(lián)網(wǎng)了，因為已經(jīng)過時了。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我一直跟很多企業(yè)家說不用太焦慮，只要你認(rèn)認(rèn)真真把產(chǎn)品做好，別人一定會來找你。真正給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的是共享時代，很多東西跟以前不太一樣。首先是獲取知識和信息的成本變得很低，比如你想上學(xué)不用來學(xué)校，可以通過在線課堂學(xué)習(xí)。第二個是多元化，今天所有的東西都可以共存。第三是包括創(chuàng)意在

7、內(nèi)的無形資產(chǎn)的價值越來越大，第四是 WIFI 等基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的普及。這就帶來一個挑戰(zhàn)：難的事情不再難。去年底，我的一本新書計劃出版，華章說要做一個新嘗試，就是給粉絲們上一次微信公開課，我講一下這本書，也許后期不用做推廣新書就能賣的很好，我同意了。沒想到參與的人數(shù)很快達(dá)到 10萬，200 個群全部爆滿。等到快上課時我又發(fā)現(xiàn)一個新的挑戰(zhàn)。我要一個人對著手機(jī)講，還得有感情的說，微信語音時長最多 60 秒，我要在一個小時內(nèi)不停的講完一個又一個 60秒，而且要邊講邊發(fā) PPT，同時想著下一個 60 秒說什么。這堂課講了一個半小時，還比較順利，上完之后我也松了口氣，自己教學(xué)這么多年，從沒想過會同時給 10 萬

8、人上課，而且我也沒宣傳和召集，微信上一個通知，10 萬人就聚齊了，自己創(chuàng)了一個記錄。后來一個人大的老師跟我說， 我要破你的記錄。 我告訴他， 互聯(lián)網(wǎng)就是這樣，你成功了很快就被顛覆，你肯定能破我的記錄。他花了一周時間來推廣，最后召集 20 萬人上了一堂課，把我的記錄給破了。這是關(guān)于共享經(jīng)濟(jì)的兩個例子。離職率高？那是沒學(xué)會“談戀愛”共享經(jīng)濟(jì)有三個關(guān)鍵詞：倡導(dǎo)，連接，合作。再給大家舉個我自己的例子。去年我給自己蠻多的挑戰(zhàn)，其中一個就是走戈壁。出發(fā)前我和一同去走戈壁的學(xué)生講，我們能不能眾創(chuàng)一本書，走完戈壁，你們每人給我寫兩千字，一星期之后這本書就出版。他們說好。結(jié)果回來以后，因為太多感慨，每個人寫的都

9、超過一萬字，這本書有 48 個作者，還要配大量圖片，我花了一周時間把整本書刪減到18 萬字，上市后賣得蠻好，我那些學(xué)生也很興奮，感受了一次當(dāng)作者的美好。各位想想，你們出一本書要多久？可是當(dāng)你集合 48 個人去寫的時候，只需要一周，而且還寫的不錯，這就叫眾創(chuàng)，是共享經(jīng)濟(jì)的一塊。共享經(jīng)濟(jì)給管理帶來兩個重要影響，第一，雇員社會有可能消失，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。大家不希望再有上下級關(guān)系，都愿意平等，喜歡共創(chuàng)。就像我們走戈壁，如果走完之后我讓他們寫感想交上來，這件事肯定沒人做，因為走完戈壁很累。但你告訴他一周之內(nèi)保證把這本書推出來，他不再覺得這是作業(yè)，是在當(dāng)作者，很快就能寫完交給你，而且是超額完成。第二

10、個重要影響是個體價值的崛起。以前有個概念叫知識型員工，谷歌前CEO 施密特在新書HowGoogleWorks里提出一個新的概念-創(chuàng)意精英，他認(rèn)為，未來組織的關(guān)鍵職能，是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起，而公司要做的，是營造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng)造。也就是說，你要給員工提供舒適的氛圍，企業(yè)里不光要有客戶體驗中心，也要有員工體驗中心。我參觀過微信團(tuán)隊的工作場所，設(shè)計得非常有意思，容易激發(fā)員工創(chuàng)意，比如它有一個很大的滑梯，你可以從三樓滑到一樓，華為和阿里巴巴的工作場域也有這種特質(zhì)。這就帶出下一個問題， 什么樣的組織最受歡迎呢？我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)四個維度， 一是更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式，二是沒有等級和職

11、位劃分的層級結(jié)構(gòu)，也沒有系統(tǒng)的僵化和內(nèi)耗，三是員工覺得自己可以貢獻(xiàn)價值，并能及時看到最終結(jié)果，四是能夠迅速的學(xué)會涉及范圍更廣泛的一系列技能。所以你會發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)會倒逼管理者隨之做出改變，當(dāng)管理者學(xué)會和員工談戀愛，彼此愛得越深，員工離職率越低。組織也由此衍生出新的內(nèi)涵，首先，組織和個體是共生關(guān)系；其次，組織一定是外部引導(dǎo)，以往通過內(nèi)部交流進(jìn)行決斷的方式一定要調(diào)整；最后，組織需要打開內(nèi)外邊界，具有整合能力。新的時代背景下，管理者想成為變革者，就要有歸零的心態(tài)，不要開口閉口講過去，同時要激發(fā)員工的內(nèi)在成長驅(qū)動力和擔(dān)當(dāng)，與對的人在一起，比如聯(lián)想的“發(fā)動機(jī)文化”，通過不間斷的小事，日積月累促成偉大的事

12、。過好 2016，務(wù)必做好這三件事2016 年，你的經(jīng)營要瞄準(zhǔn)三個價值點，首先是創(chuàng)造。比如說前陣子我們停牌，停牌的時候股市 3800 點，我們要復(fù)盤時股市是 2800 點，有人說你一復(fù)盤肯定會三連跌，我說我不做這種預(yù)測，我要做的就是努力創(chuàng)造不三連跌的可能，事實上復(fù)盤后就一個跌停，第二天就打開了，這在今年的股市是非常不容易的。所以創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要。第二，市場與技術(shù)的力量正在改變格局，所以大家一定要關(guān)心技術(shù)，關(guān)心市場。第三，所有的邊界都被打破。組織的邊界，行業(yè)的邊界，企業(yè)的邊界，消費者跟生產(chǎn)者的邊界都被打破了。所以我告訴大家，如果你想在 2016 年過得很好，從經(jīng)營角度一定要做好三件事，一

13、是共創(chuàng)共享，二是創(chuàng)建生態(tài)網(wǎng)，三是更開放、更進(jìn)取。分享我個人堅持的一些觀點第一個觀點，一定要關(guān)注人，因為所有的成功都是人的成功。第二，你要有目標(biāo)，并為此堅持和行動。像我計劃用 30 年研究中國的五家企業(yè)，雖然到了 30 年的時候不見得能構(gòu)建出什么理論，但是我到現(xiàn)在已經(jīng)持續(xù)研究他們 20 年了，熟知他們的數(shù)據(jù)和變化，我知道他們做的好的原因是什么，這就是為什么我可以跳到企業(yè)去就可以把它帶到一個位置上， 因為你有這個研究框架，你有結(jié)論，然后你去操作。這些基礎(chǔ)是什么？就是你的目標(biāo)跟行動之間的關(guān)系。第三個觀點，用心就好，這是保持成功和領(lǐng)先的唯一答案。有些人跟我講，陳老師，關(guān)鍵還要看命。我就回答他說，機(jī)會就

14、像陽光一樣，會公平的照射每一個人， 誰能承接得住陽光， 要看誰先準(zhǔn)備好。 沒準(zhǔn)備好的話， 要么往房檐下一站，陽光照不到，要么冒死站在太陽底下被曬死。最后，你一定要不斷與人分享，不斷交流，你會從中得到鼓勵，這個可以讓你持續(xù)進(jìn)步。只有不斷進(jìn)步，你才可以順應(yīng)這個時代。謝謝。(本文完)為什么從事管理工作多年執(zhí)行力依然不足為什么從事管理工作多年執(zhí)行力依然不足三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行，沒有了執(zhí)行了，工作計劃做的再細(xì)致也終將付三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行，沒有了執(zhí)行了，工作計劃做的再細(xì)致也終將付之一炬。之一炬。我們常說理論來源于實踐，彼得.德魯克也說“管理不在于“知”，而在于“行”。”而理論的實踐需要有很強(qiáng)的執(zhí)行力

15、，那么強(qiáng)大的執(zhí)行力是怎么培養(yǎng)？你是否也曾對自己的執(zhí)行力有過懷疑？怎樣才能人盡其才物盡其用？這時候執(zhí)行力就尤為重要了。1、目標(biāo)必須是明確而且要達(dá)成共識目標(biāo)必須是明確而且要達(dá)成共識強(qiáng)大的執(zhí)行力其實是取決于四個方面的要求， 首先第一個就是目標(biāo)必須是明確而且要達(dá)成共識的。其實我們很多時候執(zhí)行力不夠好的一個很大原因，其實因為我們對目標(biāo)本身是有質(zhì)疑或者懷疑，或者不確性。當(dāng)目標(biāo)不能明確或者達(dá)成共識的，它就沒有了牽引的力量，其實也就不太可能有執(zhí)行力了。大部分情況下一些公司一些組織不具備執(zhí)行力，可以考慮檢討目標(biāo)是不是真正達(dá)成一致了，這是第一個我們需要關(guān)注的。2、講清指令講清指令我們在講強(qiáng)大執(zhí)行力的時候，是需要管

16、理者能夠把指令講清楚，我在教組織管理的課程時候,也常常跟學(xué)生講說，我們常常怪組織執(zhí)行力不夠，很大原因大家都會認(rèn)為說因為下屬能力不足，或者這個企業(yè)文化不夠好，或者激勵不到位等等，坦白講這些都不是首要的因素，首要因素可能因為管理者本身指令不清楚，下屬并不知道要執(zhí)行什么。當(dāng)下屬沒有辦法去執(zhí)行的時候，也當(dāng)然不會有執(zhí)行力了，所以是否有強(qiáng)大執(zhí)行力取決于管理者從中層到高層。3、有能夠去執(zhí)行的人有能夠去執(zhí)行的人如果要形成強(qiáng)大的執(zhí)行力，很關(guān)鍵是要有能夠去執(zhí)行的人，我們一直在強(qiáng)調(diào)在管理當(dāng)中其實要激活人， 管理最重要讓合適的人在合適崗位上， 大部分情況下，我們并沒有很認(rèn)真的去對待這個人能不能把能力激發(fā)出來， 如果他不能夠把能力激發(fā)出來的時候，執(zhí)行力也是不可能做得到的。就像我們說讓加西亞去送信，為什么選到加西亞的時候這個信能夠送到，就是因為這是一個能夠執(zhí)行的人，我們一定把能夠執(zhí)行的人找到，并且讓這個能夠執(zhí)行的人在組織里面得到發(fā)揮，愿意去發(fā)揮。4、好的企業(yè)文化好的企業(yè)文化還有一點需要強(qiáng)調(diào)的就是一個組織執(zhí)行力最重要需要構(gòu)建一種好的企業(yè)文化，這些好的企業(yè)文化實際上對那些愿意去執(zhí)行，愿意去擔(dān)當(dāng)，