風險控制中的財務管理講義(powerpoint 61頁)

1、2003年2月14日1第一頁，共六十三頁。)內(nèi)容內(nèi)容(nirng)一、關于一、關于“用數(shù)據(jù)說話用數(shù)據(jù)說話”二、管理者面臨的問題二、管理者面臨的問題(wnt)三、風險控制三、風險控制 企業(yè)風險企業(yè)風險(fngxin)模型模型 管理者在風險控制中的角色管理者在風險控制中的角色 風險控制中的財務管理方法風險控制中的財務管理方法 財務管理工具的應用財務管理工具的應用四、四、2003年財務管理工作重點年財務管理工作重點 預算管理預算管理 制度建設和內(nèi)審體系制度建設和內(nèi)審體系 團隊建設團隊建設2第二頁，共六十三頁。)關于關于(guny)“用數(shù)據(jù)說話用數(shù)據(jù)說話” 作為企業(yè)老總或中層作為企業(yè)老總或中層(zhn

2、gcng)(zhngcng)管理者，你看得管理者，你看得懂三張報表嗎？你明白三張表背后的含義嗎懂三張報表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？ 你在思考問題，作重大決策時，是否以三張你在思考問題，作重大決策時，是否以三張表作為出發(fā)點？表作為出發(fā)點？ 企業(yè)是否具有一切企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話用數(shù)據(jù)說話”的文化？的文化？3第三頁，共六十三頁。)關于關于“用數(shù)據(jù)用數(shù)據(jù)(shj)說話說話”利潤表利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財務能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財務能力現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表比凈利潤

3、更說明問題比凈利潤更說明問題資產(chǎn)資產(chǎn)(zchn)(zchn)負債表負債表關注財務結構、資產(chǎn)結構、資產(chǎn)質(zhì)量關注財務結構、資產(chǎn)結構、資產(chǎn)質(zhì)量4第四頁，共六十三頁。)關于關于“用數(shù)據(jù)用數(shù)據(jù)(shj)說話說話”戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：成果之一：3 35 5年中長期預算年中長期預算通過量化分析，判斷其適當性通過量化分析，判斷其適當性投資購并決策投資購并決策(juc)(juc)必須建立精準的財務模型，作為決策依據(jù)必須建立精準的財務模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風險的大小用敏感性分析，判斷可容忍風險的大小考核激勵機制考核激勵機制必須建立量化的指標體系（必須建立量化的指標體系（KPIKPI），）

4、，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算目標結合起來預算目標結合起來5第五頁，共六十三頁。)管理者面臨管理者面臨(minlng)的問題的問題作為作為(zuwi)(zuwi)一個企業(yè)管理者，一個企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？你最感到困惑的又是什么？6第六頁，共六十三頁。)如何及時應對社會、政治及經(jīng)濟環(huán)境的不斷變?nèi)绾渭皶r應對社會、政治及經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化化(binhu)(binhu)？如何建立有效可行的組織結構？如何建立有效可行的組織結構？如何進行產(chǎn)品定位、市場定位？如何進行產(chǎn)品定位、市場定位？如何應對市場和客戶不斷變化的需求？如何應對市場和

5、客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競爭對手，甚或與之結盟？如何了解、擊敗競爭對手，甚或與之結盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風險？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風險？如何保持、提高核心競爭力？如何保持、提高核心競爭力？戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)風險風險7第七頁，共六十三頁。)如何進行準確的銷售預測？如何進行準確的銷售預測？如何保證如何保證(bozhng)(bozhng)原材料供應的穩(wěn)定性？原材料供應的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何應對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補預算的缺口？如何彌補預算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點在哪里？銷售定價是否基于企業(yè)

6、的盈虧平衡點在哪里？銷售定價是否基于準確的計算，是否恰當？準確的計算，是否恰當？計劃計劃(jhu)風險風險8第八頁，共六十三頁。)如何如何(rh)(rh)選擇適當?shù)呢攧战Y構和資產(chǎn)結構？選擇適當?shù)呢攧战Y構和資產(chǎn)結構？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡？態(tài)平衡？如何應對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風險如何應對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風險？如何保證營運資金的充分及有效利用？如何保證營運資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應商的信用額度？如何合理利用供應商的信用額度？資金資金(zjn)風險風

7、險9第九頁，共六十三頁。)如何提高企業(yè)運行效率？如何提高企業(yè)運行效率？如何保證產(chǎn)品及服務質(zhì)量？如何保證產(chǎn)品及服務質(zhì)量？如何防范舞弊風險如何防范舞弊風險(fngxin)(fngxin)？如何防范資產(chǎn)的不當使用？如何防范資產(chǎn)的不當使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責？其責？流程流程(lichng)風險風險10第十頁，共六十三頁。)如何建立科學的財務分析模型？如何建立科學的財務分析模型？如何對目標企業(yè)定價？如何對目標企業(yè)定價？如何制定如何制定(zhdng)(zhdng)整合計劃？整合計劃？應建立怎樣的投資退出機制？應建立怎樣的投資退出機制？如何保證投資決

8、策的理性與科學？如何保證投資決策的理性與科學？如何避免如何避免“首長工程首長工程”、“一言堂一言堂”？如何規(guī)避投資過程中的陷井？如何規(guī)避投資過程中的陷井？投資投資(tu z)風險風險11第十一頁，共六十三頁。)如何建立、維護如何建立、維護(wih)(wih)良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時、有如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時、有效的信息交流？效的信息交流？如何保證信息的安全性、完整性？如何保證信息的安全性、完整性？信息技術風險信息技術風險(fngxin)12第十二頁，共六十三頁。)企業(yè)風險企業(yè)風險(fngxin)模型模型競爭者競爭者敏感性敏感性股東關

9、系股東關系資本充足性資本充足性 金融市場金融市場客戶需求客戶需求技術革新技術革新法律法律行政監(jiān)管行政監(jiān)管行業(yè)行業(yè)信息技術風險信息技術風險使用權使用權 完整性完整性 相關性相關性 可獲得性可獲得性 基礎設施基礎設施 財務風險財務風險貨幣貨幣利率利率流動性流動性機會成本機會成本金融工具金融工具信用信用抵押擔保抵押擔保 廉正風險廉正風險管理層欺詐管理層欺詐雇員欺詐雇員欺詐非法行為非法行為知識產(chǎn)權保護知識產(chǎn)權保護 授權風險授權風險領導力領導力權力權力限制限制 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵溝通溝通 營運風險營運風險客戶滿意度客戶滿意度人力資源人力資源產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)效率效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力資源可獲得性資源可獲得性生

10、產(chǎn)周期生產(chǎn)周期過失或損失過失或損失產(chǎn)品定價產(chǎn)品定價業(yè)務中斷業(yè)務中斷健康和安全健康和安全 環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品或服務失敗產(chǎn)品或服務失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕商標或產(chǎn)品名侵蝕 營運營運產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務價格服務價格 合同承諾合同承諾 經(jīng)營評價經(jīng)營評價 財務財務計劃預算計劃預算會計信息會計信息財務報告評價財務報告評價稅收稅收管理報告管理報告投資評估投資評估 戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境檢視環(huán)境檢視業(yè)務組合業(yè)務組合價值衡量價值衡量組織結構組織結構資源分配資源分配計劃計劃生命周期生命周期13第十三頁，共六十三頁。)戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)風險風險計劃風險計劃風險資金風險資金風險流程風險流程風險投資風險投資風險信息技術風險等信息技術風險

11、等通常通常(tngchng)而言，企業(yè)風險有以下幾種類別：而言，企業(yè)風險有以下幾種類別：14第十四頁，共六十三頁。)管理者在風險管理者在風險(fngxin)控制中的角色控制中的角色評估風險評估風險風險風險(fngxin)最小化最小化財務管理方法財務管理方法 審慎性調(diào)查 內(nèi)控評估(pn ) 財務分析等財務管理方法財務管理方法 內(nèi)部控制 預算管理 財務分析等15第十五頁，共六十三頁。)風險控制中的財務管理方法風險控制中的財務管理方法(fngf)財務分析財務分析 以財務報表和其他相關資料為依據(jù)和起點，采用專門方以財務報表和其他相關資料為依據(jù)和起點，采用專門方法，系統(tǒng)地分析、評價、預測企業(yè)的過去、現(xiàn)在

12、和未來法，系統(tǒng)地分析、評價、預測企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略 財務分析最基本財務分析最基本(jbn)的功能，是將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)的功能，是將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息，減少決策的無依據(jù)性換成對特定決策有用的信息，減少決策的無依據(jù)性和不確定性和不確定性決策風險決策風險降低財務分析財務分析16第十六頁，共六十三頁。)風險風險(fngxin)控制中的財務管理方法審慎性調(diào)查控制中的財務管理方法審慎性調(diào)查投資風險投資風險降低審慎性調(diào)查審慎性調(diào)查項目前期工作項目前期工作盡職調(diào)查盡職調(diào)查方案擬訂方案擬訂投資決策投資決策執(zhí)行方

13、案執(zhí)行方案項目評價項目評價財務財務(ciw)團隊應全程參與審慎性調(diào)查：團隊應全程參與審慎性調(diào)查：17第十七頁，共六十三頁。)風險控制中的財務管理方法風險控制中的財務管理方法(fngf)審慎性調(diào)查審慎性調(diào)查投資前幫助購并團隊了解目標企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況投資前幫助購并團隊了解目標企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況(zhungkung)(zhungkung)、評估資產(chǎn)質(zhì)量、評價內(nèi)控制度、獲知稅務、評估資產(chǎn)質(zhì)量、評價內(nèi)控制度、獲知稅務事項、或有事項及其他財務事項事項、或有事項及其他財務事項投資中投資中參與可行性研究報告的制定及修訂、購并企業(yè)組參與可行性研究報告的制定及修訂、購并企業(yè)組織架構的設計、內(nèi)控制度的引進，并可對

14、購并方案的定價織架構的設計、內(nèi)控制度的引進，并可對購并方案的定價提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團隊優(yōu)化投資方案提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團隊優(yōu)化投資方案投資后評估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識別各類風險，投資后評估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識別各類風險，實施管理診斷實施管理診斷18第十八頁，共六十三頁。)計劃風險計劃風險降低預算預算(y sun)管理管理風險控制中的財務管理方法預算風險控制中的財務管理方法預算(y sun)管理管理 明確企業(yè)的經(jīng)營目標明確企業(yè)的經(jīng)營目標 量化企業(yè)的考核指標量化企業(yè)的考核指標(zhbio) 為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù)為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù)19第十九頁，共六十三頁。)風險控制風險控制(kng

15、zh)中的財務管理方法預算管理中的財務管理方法預算管理企業(yè)存在企業(yè)存在(cnzi)的的目的目的股東股東(gdng)利益最利益最大化大化分解經(jīng)營目標：分解經(jīng)營目標：企業(yè)的增長企業(yè)的增長盈利能力盈利能力資產(chǎn)利用程度資產(chǎn)利用程度客戶滿意程度客戶滿意程度 管理依據(jù)管理依據(jù)確定考核指標確定考核指標預算管理預算管理20第二十頁，共六十三頁。)風險控制中的財務管理方法風險控制中的財務管理方法(fngf)資金管理資金管理資金風險資金風險降低資金管理資金管理編制現(xiàn)金流量預測，制定有效的資金計劃編制現(xiàn)金流量預測，制定有效的資金計劃營運營運(yn yn)資金管理資金管理應收帳款控制，賒銷授信管理應收帳款控制，賒銷授

16、信管理確定合理的存貨確定合理的存貨(cn hu)水平（例如：水平（例如：JIT）合理利用供應商授信合理利用供應商授信根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時融資根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時融資21第二十一頁，共六十三頁。)風險控制中的財務管理方法風險控制中的財務管理方法(fngf)內(nèi)控制度內(nèi)控制度流程風險流程風險降低內(nèi)控制度內(nèi)控制度 內(nèi)部控制是內(nèi)部控制是“法典建設法典建設” 保證財務信息的真實性、完整性、及時性，以滿保證財務信息的真實性、完整性、及時性，以滿足對外信息披露及管理決策的要求足對外信息披露及管理決策的要求 確保資產(chǎn)安全確保資產(chǎn)安全 防止欺詐、舞弊防止欺詐、舞弊(wb)(wb

17、)行為行為 遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風險遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風險 提高公司運作效率提高公司運作效率 與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌22第二十二頁，共六十三頁。)財務管理的重要性財務管理的重要性審慎性調(diào)查審慎性調(diào)查內(nèi)控制度內(nèi)控制度預算管理預算管理財務分析財務分析融資融資投資投資營運資金管理營運資金管理資金資金通過以上方法的綜合使用，可以達到識別、防范通過以上方法的綜合使用，可以達到識別、防范(fngfn)、控制風險的目的、控制風險的目的23第二十三頁，共六十三頁。)財務管理工具的應用財務管理工具的應用(yngyng)舉例舉例在對企業(yè)在對企業(yè)(qy)(qy)進

18、行風險控制的過程中進行風險控制的過程中，有哪些財務管理工具可以應用？有哪些財務管理工具可以應用？24第二十四頁，共六十三頁。)企業(yè)企業(yè)(qy)風險風險應收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評估（應收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評估（5C方法方法），應收帳款機會成本測算），應收帳款機會成本測算每股收益無差別點分析每股收益無差別點分析財務預算，盈虧臨界點分析，敏感性分析財務預算，盈虧臨界點分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標準比較成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標準比較標準成本核算，成本差異標準成本核算，成本差異(chy)分析，經(jīng)濟訂貨分析，經(jīng)濟訂貨量量財務管理工具財務管理工具(g

19、ngj) 銷售信用政策銷售信用政策 負債比例及財務杠桿負債比例及財務杠桿 制定產(chǎn)品銷售計劃制定產(chǎn)品銷售計劃 產(chǎn)品定價產(chǎn)品定價 控制生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)成本財務管理工具的應用舉例財務管理工具的應用舉例25第二十五頁，共六十三頁。)企業(yè)企業(yè)(qy)風險風險變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標準比較，現(xiàn)金流量變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標準比較，現(xiàn)金流量預算預算內(nèi)部控制內(nèi)部控制 授權、審批機制，職責分工，安全措施授權、審批機制，職責分工，安全措施內(nèi)部控制內(nèi)部控制 授權、審批機制，資產(chǎn)登記備查制度，授權、審批機制，資產(chǎn)登記備查制度，資產(chǎn)編碼制度，安全措施資產(chǎn)編碼制度，安全措施設立標準生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制設立標準

20、生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制 生產(chǎn)工藝流程的設定、實施、監(jiān)控生產(chǎn)工藝流程的設定、實施、監(jiān)控(jin kn)和調(diào)和調(diào)整整 營運資金管理營運資金管理 防范舞弊風險防范舞弊風險(fngxin) 防范資產(chǎn)不當使用防范資產(chǎn)不當使用 提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率財務管理工具財務管理工具財務管理工具的應用舉例財務管理工具的應用舉例26第二十六頁，共六十三頁。)財務管理工具財務管理工具(gngj)的應用舉例的應用舉例企業(yè)企業(yè)(qy)風險風險盡職調(diào)查盡職調(diào)查 財務分析，資產(chǎn)質(zhì)量評估，目標企業(yè)估財務分析，資產(chǎn)質(zhì)量評估，目標企業(yè)估值，并購成本分析，并購風險值，并購成本分析，并購風險(fngxin)分析，并購分析，并

21、購后財務影響分析后財務影響分析風險評估，制度移植風險評估，制度移植內(nèi)含報酬率法，回收期法內(nèi)含報酬率法，回收期法內(nèi)部控制內(nèi)部控制 生產(chǎn)工藝流程的設定、實施、監(jiān)控和調(diào)整，生產(chǎn)工藝流程的設定、實施、監(jiān)控和調(diào)整，品質(zhì)監(jiān)控制度品質(zhì)監(jiān)控制度財務預算及偏差分析，內(nèi)部控制財務預算及偏差分析，內(nèi)部控制 授權、審批制度授權、審批制度 目標企業(yè)定價及并購決策目標企業(yè)定價及并購決策 并購企業(yè)整合計劃并購企業(yè)整合計劃 投資效益分析投資效益分析 保證產(chǎn)品質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量 合理控制費用合理控制費用財務管理工具財務管理工具27第二十七頁，共六十三頁。)預算管理預算管理/偏差分析偏差分析制度建設制度建設/內(nèi)審體系內(nèi)審體系團隊建

22、設團隊建設/考核考核(koh)激勵激勵28第二十八頁，共六十三頁。)預算管理預算管理/偏差偏差(pinch)分析分析 預算執(zhí)行情況報告（偏差分析）預算執(zhí)行情況報告（偏差分析）頻率及方式頻率及方式(fngsh)的改進的改進內(nèi)容的深化優(yōu)化內(nèi)容的深化優(yōu)化注重資產(chǎn)運營質(zhì)量分析注重資產(chǎn)運營質(zhì)量分析糾偏措施的落實糾偏措施的落實 預算完成情況季度考核預算完成情況季度考核29第二十九頁，共六十三頁。)制度建設制度建設(jinsh)/內(nèi)審體系內(nèi)審體系企業(yè)總經(jīng)理是制度建設的最終責任人，企業(yè)總經(jīng)理是制度建設的最終責任人，2003年的考核權年的考核權重重8；財務制度是制度建設的重點；財務制度是制度建設的重點(zhng

23、din)，最終責任，最終責任人是財務總監(jiān)，考核權重不低于人是財務總監(jiān)，考核權重不低于20；制度建設工作是制度建設工作是2003年財務管理工作的重點；年財務管理工作的重點；資金管理、投資管理、費用管理等重要制度需要優(yōu)先完善資金管理、投資管理、費用管理等重要制度需要優(yōu)先完善；集團性公司應建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門；集團性公司應建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門；總部成立制度建設工作組，由各部門聯(lián)合組成?？偛砍闪⒅贫冉ㄔO工作組，由各部門聯(lián)合組成。30第三十頁，共六十三頁。)“計劃實施評估計劃實施評估(pn )修訂修訂”循環(huán)循環(huán)“計劃實施評估修訂計劃實施評估修訂”循環(huán)，是制度建設工作的日常循環(huán)

24、，是制度建設工作的日常內(nèi)容，制度建設正是因為這種內(nèi)容，制度建設正是因為這種不斷循環(huán)而不斷提高完善以適不斷循環(huán)而不斷提高完善以適應變化。應變化。20032003年度年度(nind)(nind)各公司的制度建各公司的制度建設只不過是制度建設初始的第設只不過是制度建設初始的第一次循環(huán)。一次循環(huán)。計劃計劃實施實施評估評估修訂修訂31第三十一頁，共六十三頁。)內(nèi)審功能及模式探討內(nèi)審功能及模式探討(tnto)職能職能傳統(tǒng)傳統(tǒng)(chuntng)理念理念發(fā)展發(fā)展(fzhn)方向方向主要職能是查錯防弊工作重點是內(nèi)部檢查和監(jiān)督工作對象主要是會計報表、帳簿、憑證及相關資料工作集中在財務領域不為測試和評價內(nèi)控制度立項

25、主要職能是為內(nèi)部管理服務工作重點是內(nèi)部分析和評價工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管理流程和業(yè)務過程工作集中在管理和經(jīng)營領域系統(tǒng)和權威地評價企業(yè)內(nèi)控制度，識別潛在風險，提出實質(zhì)性和預防性的管理建議32第三十二頁，共六十三頁。)內(nèi)審功能內(nèi)審功能(gngnng)及模式探討定位及模式探討定位傳統(tǒng)傳統(tǒng)(chuntng)理念理念發(fā)展發(fā)展(fzhn)方向方向只設單獨的審計部審計部與其他職能部門平行在董事會下設審計委員會，在管理系統(tǒng)設審計部審計部的地位應有別于其他各職能部門審計部在業(yè)務上對審計委員會負責，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負責33第三十三頁，共六十三頁。)內(nèi)審功能內(nèi)審功能(gngnng)及模式探討隊伍構及模

26、式探討隊伍構成成傳統(tǒng)傳統(tǒng)(chuntng)理念理念發(fā)展發(fā)展(fzhn)方向方向一般僅含財務人員內(nèi)審隊伍相對固定不僅要有懂財務審計的人才，還應配備精通企業(yè)各項業(yè)務的專業(yè)人才完善的審計隊伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關公司的優(yōu)秀人才參與，組成復合型的工作團隊34第三十四頁，共六十三頁。)內(nèi)審功能及模式探討內(nèi)審功能及模式探討(tnto)實施方式實施方式傳統(tǒng)傳統(tǒng)(chuntng)理念理念發(fā)展發(fā)展(fzhn)方向方向主要是事后審計事前、事中、事后審計有機結合，更注重事前預防和事中控制35第三十五頁，共六十三頁。)案例分析案例分析(fnx)：GE的內(nèi)審體系的內(nèi)審體系定位：定位：總部總部事業(yè)部（一

27、） 事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）.事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計部（CAS） GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領導人直接向CEO和他的副手匯報內(nèi)部審計部由公司總部直接領導 內(nèi)部審計(shn j)部可隨時對各事業(yè)部進行審計(shn j) 各事業(yè)部及下屬單位不另設內(nèi)部審計部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進行評估并監(jiān)督完善36第三十六頁，共六十三頁。)案例案例(n l)分析：分析：GE的內(nèi)審體系的內(nèi)審體系團隊：團隊：由500多名年輕、有發(fā)展前途的財務及各行業(yè)專業(yè)人員組成 從GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) 出差多，工作強度(qingd)大，淘汰率高 內(nèi)審

28、團隊是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送37第三十七頁，共六十三頁。)案例分析案例分析(fnx)：GE的內(nèi)審體系的內(nèi)審體系職能職能(zhnng)：內(nèi)部審計（包括風險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離任審計、舞弊審計等） 收購(shugu)兼并中的審慎性調(diào)查6 Sigma 管理 內(nèi)部機制的健全和改進等38第三十八頁，共六十三頁。)案例案例(n l)分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系定位定位(dngwi)：董事會CEO審計(shn j)委員會內(nèi)部審計部（稽核總監(jiān)）行政報告稽核總監(jiān)直接對CEO負責審計計劃和審計報告呈報審計委員會核準39第三十九頁

29、，共六十三頁。)案例分析案例分析(fnx)：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系團隊：團隊： 專業(yè)素質(zhì)要求高 分析(fnx)、解決問題的能力強人際交往和溝通的能力強40第四十頁，共六十三頁。)案例分析：泰康人壽保險公司案例分析：泰康人壽保險公司(bo xin n s)內(nèi)審內(nèi)審體系體系職能職能(zhnng)： 內(nèi)部審計以增加價值和改善營運為目標工作圍繞公司的管理績效及整個風險控制(kngzh)，對公司營運目標的達成情況做全面評估和評價 對公司全面進行審計，包括人力資源管理、行政管理、財務管理、信息技術管理及業(yè)務管理等41第四十一頁，共六十三頁。)團隊建設團隊建設(jinsh)/考核

30、激勵考核激勵 財務負責人委派制度財務負責人委派制度(zhd)(zhd) 財務人員輪崗制度財務人員輪崗制度 人才培養(yǎng)、輪訓制度人才培養(yǎng)、輪訓制度42第四十二頁，共六十三頁。)什么是委派制度的核心內(nèi)容？什么是委派制度的核心內(nèi)容？任命任命考核考核(koh)激勵激勵43第四十三頁，共六十三頁。)為什么要執(zhí)行為什么要執(zhí)行(zhxng)委派制度？委派制度？ 經(jīng)營者經(jīng)營者開創(chuàng)性開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性風險性風險性 財務總監(jiān)財務總監(jiān)穩(wěn)健性穩(wěn)健性健康健康(jinkng)性性安全性安全性由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決策的開創(chuàng)性、由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決策的開創(chuàng)性、挑

31、戰(zhàn)性和風險性，而財務總監(jiān)往往偏重于考慮企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健挑戰(zhàn)性和風險性，而財務總監(jiān)往往偏重于考慮企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健康性和安全性；康性和安全性；經(jīng)營者與財務總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機制，有利于企業(yè)作出最切合經(jīng)營者與財務總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機制，有利于企業(yè)作出最切合實際的判斷和最準確的決策。實際的判斷和最準確的決策。44第四十四頁，共六十三頁。)關于關于(guny)委派委派我們周圍我們周圍(zhuwi)的公司是怎么做的？的公司是怎么做的？GE總部總部(zn b)財務總監(jiān)財務總監(jiān)事業(yè)部財務總監(jiān)事業(yè)部財務總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財務總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理

32、進行面試；事業(yè)部財務總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理進行面試；事業(yè)部財務總監(jiān)屬總部財務總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理雙重直線領導；事業(yè)部財務總監(jiān)屬總部財務總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理雙重直線領導；事業(yè)部財務總監(jiān)每事業(yè)部財務總監(jiān)每2年左右輪崗一次。年左右輪崗一次。45第四十五頁，共六十三頁。)關于關于(guny)委派委派我們周圍的公司是怎么我們周圍的公司是怎么(zn me)做的？開利做的？開利總部總部(zn b)財務總監(jiān)財務總監(jiān)子公司財務總監(jiān)子公司財務總監(jiān)子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司財務總監(jiān)向上級財務總監(jiān)緊密虛線匯報；子公司財務總監(jiān)向上級財務總監(jiān)緊密虛線匯報；子公司財務總監(jiān)的招聘、調(diào)動、解聘須得到總部的認可；子公司

33、財務總監(jiān)的招聘、調(diào)動、解聘須得到總部的認可；子公司財務總監(jiān)每子公司財務總監(jiān)每23年輪崗一次。年輪崗一次。46第四十六頁，共六十三頁。)關于關于(guny)委派委派我們周圍我們周圍(zhuwi)的公司是怎么做的？上海電氣集團的公司是怎么做的？上海電氣集團事業(yè)部及直屬子公司的財務總監(jiān)，由總公司委派，接受總公司考核；事業(yè)部及直屬子公司的財務總監(jiān)，由總公司委派，接受總公司考核；財務總監(jiān)既接受上級財務總監(jiān)的領導，又接受同級總裁（總經(jīng)理）的領導；財務總監(jiān)既接受上級財務總監(jiān)的領導，又接受同級總裁（總經(jīng)理）的領導；目前該集團已任命目前該集團已任命31位財務總監(jiān)，均由集團董事會決定后任命；位財務總監(jiān)，均由集團董

34、事會決定后任命；子公司財務總監(jiān)與同級的經(jīng)營者一起列入集團干部子公司財務總監(jiān)與同級的經(jīng)營者一起列入集團干部(gnb)管理范圍，由集團管理范圍，由集團直接考核并進行獎懲。直接考核并進行獎懲?？偛控攧湛偙O(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財務總監(jiān)工作例會；總部財務總監(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財務總監(jiān)工作例會；制訂了集團總公司財務總監(jiān)工作條例、事業(yè)部財務總監(jiān)工作條制訂了集團總公司財務總監(jiān)工作條例、事業(yè)部財務總監(jiān)工作條例、子公司財務總監(jiān)工作條例，明確各級財務總監(jiān)的工作職責例、子公司財務總監(jiān)工作條例，明確各級財務總監(jiān)的工作職責和工作職權。和工作職權。47第四十七頁，共六十三頁。)關于關于(guny)委派委派我們周圍的公司我

35、們周圍的公司(n s)是怎么做的？華源集團是怎么做的？華源集團對集團控股的股份有限公司、注冊資本在對集團控股的股份有限公司、注冊資本在5000萬元以上的有限責任公司或公萬元以上的有限責任公司或公司董事會認為應該設置財務總監(jiān)的單位委派財務總監(jiān)，如規(guī)模較小不設財務總司董事會認為應該設置財務總監(jiān)的單位委派財務總監(jiān)，如規(guī)模較小不設財務總監(jiān)的單位，由集團派駐審計特派員；監(jiān)的單位，由集團派駐審計特派員；集團設立了財務總監(jiān)部，負責管理和指導財務總監(jiān)、審計特派員的工集團設立了財務總監(jiān)部，負責管理和指導財務總監(jiān)、審計特派員的工作；作；財務總監(jiān)部對財務總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、獎懲財務總監(jiān)部對財務總監(jiān)、審計特

36、派員的任用、調(diào)動、獎懲(jingchng)提出建提出建議及意見；議及意見；財務總監(jiān)部建立財務、審計高級人才后備隊伍，發(fā)揮蓄水池的作用。財務總監(jiān)部建立財務、審計高級人才后備隊伍，發(fā)揮蓄水池的作用。48第四十八頁，共六十三頁。)關于關于(guny)委派委派我們我們(w men)是怎么做的？是怎么做的？ 天山水泥天山水泥(shun) 屯河投資屯河投資49第四十九頁，共六十三頁。)關于關于(guny)委派委派我們的目標我們的目標(mbio)是什么？是什么？形成上情下達、下情上傳、指令到位、信息通暢、形成上情下達、下情上傳、指令到位、信息通暢、職責明確、控制有序的財務職責明確、控制有序的財務(ciw)監(jiān)

37、管網(wǎng)絡體系！監(jiān)管網(wǎng)絡體系！50第五十頁，共六十三頁。)關于關于(guny)輪崗輪崗崗位輪換崗位輪換(lnhun)有哪些類型？有哪些類型？ 培養(yǎng)型培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其培養(yǎng)型培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其工作經(jīng)驗，使其多崗位（財務采購生產(chǎn)工作經(jīng)驗，使其多崗位（財務采購生產(chǎn)銷售）鍛煉成長；銷售）鍛煉成長； 調(diào)整型因工作或部門建設的需要，統(tǒng)一調(diào)調(diào)整型因工作或部門建設的需要，統(tǒng)一調(diào)劑富余劑富余(f yu)或緊缺的人才；或緊缺的人才； 預防型有效避免因長期在權力集中的部門工預防型有效避免因長期在權力集中的部門工作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職。作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職。51第五十一頁，共六十三頁。)關于

38、關于(guny)輪崗輪崗為什么要實施崗位為什么要實施崗位(gng wi)輪換？輪換？增進理解增進理解(lji)培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才激勵員工激勵員工利于創(chuàng)新利于創(chuàng)新防止腐敗防止腐敗52第五十二頁，共六十三頁。)關于關于(guny)輪崗輪崗我們周圍我們周圍(zhuwi)的公司是怎么做的？聯(lián)想集團的公司是怎么做的？聯(lián)想集團在聯(lián)想在聯(lián)想(linxing)(linxing)，輪崗已經(jīng)形成了一種制度；，輪崗已經(jīng)形成了一種制度；公司會把空崗的情況通報給全體員工，由公司會把空崗的情況通報給全體員工，由員工自愿報名，再由公司根據(jù)具體情況決員工自愿報名，再由公司根據(jù)具體情況決定；定；輪崗的時間一般是輪崗的時間一般是1

39、 12 2年。年。53第五十三頁，共六十三頁。)關于關于(guny)輪崗輪崗我們周圍我們周圍(zhuwi)的公司是怎么做的？愛普生的公司是怎么做的？愛普生愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實行輪崗制，公司愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實行輪崗制，公司的中層管理人員，均需輪崗；的中層管理人員，均需輪崗；愛普生制定的崗位輪換制一般是每愛普生制定的崗位輪換制一般是每2 2年左右輪一次崗年左右輪一次崗；建立嚴格的項目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把建立嚴格的項目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失員工個人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失(snsh)(

40、snsh)；相對一個團隊來說，每年輪崗的員工控制在相對一個團隊來說，每年輪崗的員工控制在10102020。54第五十四頁，共六十三頁。)關于關于(guny)輪崗輪崗我們周圍的公司我們周圍的公司(n s)是怎么做的？摩托羅拉是怎么做的？摩托羅拉員工只要在某一崗位上的工作時間在十二個月以員工只要在某一崗位上的工作時間在十二個月以上，一旦有機會，他就可以申請輪崗或者直接調(diào)上，一旦有機會，他就可以申請輪崗或者直接調(diào)至新的崗位；至新的崗位；這種輪崗可能是平級調(diào)動，也可能是提升；這種輪崗可能是平級調(diào)動，也可能是提升；當某個部門有職位當某個部門有職位(zhwi)(zhwi)空缺時，會優(yōu)先把機會空缺時，會優(yōu)先

41、把機會讓給內(nèi)部員工。讓給內(nèi)部員工。55第五十五頁，共六十三頁。)關于關于(guny)輪崗輪崗我們周圍的公司我們周圍的公司(n s)是怎么做的？深圳華為是怎么做的？深圳華為在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進人在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力；理配置和激活潛力；公司明確規(guī)定，中高級干部必須強制輪換；公司明確規(guī)定，中高級干部必須強制輪換；崗位輪換的重要作用在于它起到了對中、高層員工的崗位輪換的重要作用在于它起到了對中、高層員工的控制作用，可以有效地防止中、高層管理人員在自己控制作用，可

42、以有效地防止中、高層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成的管轄范圍內(nèi)形成(xngchng)(xngchng)局部勢力或局部勢力或“合謀合謀”。56第五十六頁，共六十三頁。)關于關于(guny)輪崗輪崗我們我們(w men)是怎么做的？是怎么做的？ 20022002年年1111月，月，MurrayMurray中國辦事處的財務負責中國辦事處的財務負責人和德隆國際財務部的會計經(jīng)理成為德隆集人和德隆國際財務部的會計經(jīng)理成為德隆集團內(nèi)首批輪崗的財務人員；團內(nèi)首批輪崗的財務人員；MurrayMurray中國辦事處的新任財務經(jīng)理在接手工作后中國辦事處的新任財務經(jīng)理在接手工作后，即發(fā)現(xiàn)其前任存在嚴重，即發(fā)現(xiàn)其前任存

43、在嚴重(ynzhng)(ynzhng)的誠信和經(jīng)濟問的誠信和經(jīng)濟問題。題。57第五十七頁，共六十三頁。)關于關于(guny)培訓培訓員工員工(yungng)是德隆最寶貴的資產(chǎn)是德隆最寶貴的資產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要上新的臺階企業(yè)的發(fā)展要上新的臺階(tiji)(tiji)，員工的素質(zhì)首先要，員工的素質(zhì)首先要上新的臺階上新的臺階(tiji)(tiji)！當越來越多的公司提出財務及其他管理人才需求的時當越來越多的公司提出財務及其他管理人才需求的時候，我們首先應該問：我們有沒有這樣的人才？我們候，我們首先應該問：我們有沒有這樣的人才？我們應該建立怎樣的人才培養(yǎng)機制，以適應企業(yè)的發(fā)展？應該建立怎樣的人才培養(yǎng)機制，

44、以適應企業(yè)的發(fā)展？長時間在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中，會使人產(chǎn)生惰性長時間在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中，會使人產(chǎn)生惰性。必須創(chuàng)造環(huán)境去鼓勵學習、鼓勵創(chuàng)新！。必須創(chuàng)造環(huán)境去鼓勵學習、鼓勵創(chuàng)新！58第五十八頁，共六十三頁。)關于關于(guny)培訓培訓談談談談(tn tn)“德隆大學德隆大學”創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境建立優(yōu)秀的培訓體系建立優(yōu)秀的培訓體系挑選合適的培訓課程挑選合適的培訓課程GEGE有有“克勞頓村克勞頓村”，海爾有，海爾有“海爾大學海爾大學”，德隆可不可以也，德隆可不可以也有自己的大學？有自己的大學？說起說起GEGE的培訓，就不得不提到紐約的的培訓，就不得不提到紐約的“克勞頓村克勞頓村

45、”（GEGE的管理學院），它是的管理學院），它是GEGE高級經(jīng)理成長的搖籃，有人把高級經(jīng)理成長的搖籃，有人把它稱為美國企業(yè)界的它稱為美國企業(yè)界的“哈佛哈佛”。它是世界上第一個大公司的管理學院，其使命除了傳播公司的文化外，還。它是世界上第一個大公司的管理學院，其使命除了傳播公司的文化外，還要孕育公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，要孕育公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，GEGE的許多重大決策不是來自公司董事會，而是誕生在這所學校里面。克的許多重大決策不是來自公司董事會，而是誕生在這所學校里面。克勞頓勞頓5050的教師來自的教師來自GEGE公司內(nèi)部的高層管理人員，比如公司內(nèi)部的高層管理人員，比如1111個主要部門個主要部門(bmn)(bmn)的的CEOCEO，肯定都在那里講過課。還有肯定都在那里講過課。還有，韋爾奇先生每年都要在克勞頓村舉辦七次中高層經(jīng)理會議，一些