一級建造師建設(shè)工程項目管理歷年試題分析

1、2012年一級建造師建設(shè)工程管理考點解析考試內(nèi)容分布和考點變化情況介紹（1）歷年考點簡要分析與總結(jié)建設(shè)工程項目管理作為全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試的考試科目，由七個部分的內(nèi)容組成，即：建設(shè)工程項目的組織與管理、建設(shè)工程項目施工成本控制、建設(shè)工程項目進度控制、建設(shè)工程項目質(zhì)量控制、建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、建設(shè)工程合同與合同管理、建設(shè)工程項目信息管理。它主要包括以下幾個方面的基本理論知識及其應(yīng)用：(1)建設(shè)工程項目管理的基本原理和合同管理；(2)與建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論的基本原理、風(fēng)險管理的基本知識和建設(shè)工程項目信息管理的基本概念；(3)建設(shè)工程監(jiān)理的基本概念；(4)施工企業(yè)項目經(jīng)理

2、的基本概念；(5)建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的基本知識等。其中(1)是本考試科目的核心知識。表 2006-2011年各章節(jié)分值比例構(gòu)成情況代碼章標題201120102009200820072006章節(jié)頁數(shù)頁平均分單多單多單多單多單多單多1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理161416121412131211101110750.40 1Z202000建設(shè)工程項目施工成本控制9858567410678330.52 1Z203000建設(shè)工程項目進度控制7898118889696360.42 1Z204000建設(shè)工程項目質(zhì)量控制1581412121671215121414510.45 1Z20

3、5000建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理9888861067886500.34 1Z206000建設(shè)工程合同與合同管理141216121710231616161914740.35 1Z207000建設(shè)工程項目信息管理022032222222140.14 合計7060706070607060706070603330.39以上各章在試卷的分值構(gòu)成情況，在講解過程中，還將按照章對每節(jié)的考題和考試分值進行統(tǒng)計分析；而在考點解析班還將對每節(jié)歷年的具體考題進行分析講解。表3 關(guān)鍵章節(jié)分值比例統(tǒng)計統(tǒng)計分類201120102009200820072006一章分值302826252121三章分值151719161

4、515四章分值232628192728六章分值282827392728（1）一、三、四、六章總分9699分100分99分95分97分占總分比重73.85%76.15%76.92%76.15%73.08%74.62%（2）一、四、六章總分8182分81分83分80分82分占總分比重62.31%63.08%62.31%63.85%61.54%63.08%衡量重點章節(jié)的三項指標：出題分值、頁平均分、與實務(wù)及其他科目考查是否緊密。（2）考點解析班的講解和學(xué)習(xí)方式1）以綱為綱，按部就班嚴格按照考試大綱和教材的章節(jié)安排進行考點（考題）總結(jié)分析；練習(xí)歷年考試真題中的難點、誤區(qū)、易混淆點，以題代學(xué)，總結(jié)教材的

5、知識點。全面總結(jié)20062011年六年來的所有考題出題點分布情況（如工程結(jié)算等被取消的部分不在此之列），以及同一知識點的考察頻率和出題形式的變化。2）關(guān)注分值比重大的章節(jié)章節(jié)分值高與實務(wù)考查緊密且頁平均分高的章節(jié)將被重點關(guān)注，此外突出解教材各章節(jié)中的重點、難點、易考點。3）并不涵蓋全部內(nèi)容，旨在指出難點通過對歷年考題的距離，分析總結(jié)其出題形式變化以及重復(fù)考查規(guī)律。4）相對重視多選題多項選擇題有一定難度，考試成績的高低及考試科目是否通過，取決于多項選擇題的得分。一般情況是考試教材中的基本概念、原理和方法中所涵蓋的具體內(nèi)容，不會超出教材，但選擇有一定難度。對于考生學(xué)習(xí)的要求和建議1. 學(xué)習(xí)要求：1

6、）熟悉教材各章節(jié)的內(nèi)容及框架內(nèi)容，一般在精講班或沖刺班的學(xué)習(xí)之后進行考點解析班的學(xué)習(xí)。2）不單要知道為什么正確，還要知道錯誤的原因是什么3）不是押題，重在對于知識點的掌握，并且做到舉一反三2. 學(xué)習(xí)建議1）熟悉教材。2）重點知識要在背誦的基礎(chǔ)上，理解知識點的含義。3）對于錯誤習(xí)題和所涉及知識點要單獨整理，隔一段時間重新做一遍，加深理解和記憶。4）重視考試真題，真題不但具有重復(fù)性，而且還具有代表性。1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理教材對應(yīng)章節(jié)：第一章，1-75頁?？荚嚧缶V：1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)1Z201020 建設(shè)工程項目的組織1Z201030 建設(shè)工程項目的策

7、劃1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1Z201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制1Z201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201090 建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理工作流程1Z201100 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1、總體考點觀察與分析1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理各節(jié)考試分值分布編碼節(jié)標題201120102009200820072006章節(jié)頁數(shù)頁平均分單多單多單多單多單多單多1Z201010建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)31222222216

8、0.3131Z201020建設(shè)工程項目的組織22522143212211Z201030建設(shè)工程項目的策劃1231Z201040建設(shè)工程項目采購的模式344224322471Z201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法11114.51Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法223.51Z201070建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制1212222141231Z201080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)任務(wù)和責(zé)任22322232229.51Z201090建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理工作流程1111212.51Z201100建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和方法2222122225合計16141612141

9、213121110111075備注：“單”代表單選題，“多”代表多選題。頁平均分計算的以2011年教材頁數(shù)作為分母。二、考點解析學(xué)習(xí)1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)詳細考點分布：2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201011建設(shè)工程管理的任務(wù)17111Z201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù)1.2461、281、4711Z201013建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)831Z201014施工方項目管理的目標和任務(wù)364 1Z201011建設(shè)工程管理的任務(wù)舉例1：2010

10、年真題第1題建設(shè)工程項目管理就是自項目開始到項目完成，通過( )使項目目標得以實現(xiàn)。A、項目策劃和項目組織B、項目控制和項目協(xié)調(diào)C、項目組織和項目控制D、項目策劃和項目控制解析：建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Contr01)，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。該定義的有關(guān)字段的含義如下：1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；2“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；3“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。舉例2：2007年真題第1題建設(shè)工程項目管

11、理的核心任務(wù)是項目的（ ）。a目標規(guī)劃b目標比選c目標論證d目標控制解析：由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。舉例3：2008年真題第71題項目決策階段的主要任務(wù)是( )。A.編制設(shè)計任務(wù)書B.進行初步設(shè)計C.編制項目建議書D.進行合同磋商E.編制可行性研究報告解析：從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容：1確定項目實施的組織；2確定和落實建設(shè)地點；3確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；4確定和落實項目建設(shè)的資金；5確定建設(shè)項目

12、的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。1Z201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù)（1）業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)舉例4：2006年真題第1題對于建設(shè)工程項目業(yè)主方而言，項目管理的進度目標是指項目（）的時間目標。A建安工程完成B竣工驗收C動用D保修期結(jié)束舉例4-1：2009年第46題某業(yè)主欲投資建造一座五級賓館，業(yè)主方項目管理

13、的進度目標指的是（ ）。A.賓館可以開業(yè) B.項目竣工結(jié)算完成 C.賓館開始盈利 D.項目通過竣工驗收解析：業(yè)主方項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。舉例5：2006年真題第4題某建設(shè)工程項目業(yè)主委托工程咨詢單位為其提供全過程項目管理服務(wù)，并委托工程監(jiān)理單位實施監(jiān)理，若采用建設(shè)工程項目總承包模式，則設(shè)計階段項目質(zhì)量目標的決策者應(yīng)是（）。A工程咨詢單位B工程監(jiān)理單位C項目總承包單位D業(yè)主解析：項目的

14、質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。舉例6：2006年真題第71題在建設(shè)工程項目管理中，管理目標中包含項目總投資目標的單位有（）。A建設(shè)工程項目總承包單位B業(yè)主委托的工程咨詢單位C業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位D設(shè)計單位E施工單位解析：設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。1Z201013建設(shè)工程項目總承包

15、方項目管理的目標和任務(wù)舉例7：2010年真題第83題建設(shè)項目工程總承包方的項目管理目標包括( )。A、施工方的質(zhì)量目標B、工程建設(shè)的安全管理目標C、項目的總投資目標D、工程總承包方的成本目標E、工程總承包方的進度目標解析：由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，包括：1工程建設(shè)的安全管理目標；2項目的總投資目標和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標)；3建設(shè)項目工程總承包方的進度目標；4建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)

16、量目標。建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。1Z201014施工方項目管理的目標和任務(wù)舉例8：2009年真題第64題按照建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的項目管理類型，施工方的項目管理不包括（ ）的項目管理。A.施工總承包方 B.建設(shè)項目總承包方 C.施工總承包管理方 D.施工分包方解析：如果采用工程施工總承包或工程施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主

17、方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責(zé)。1Z201020 建設(shè)工程項目的組織學(xué)習(xí)要點：2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用461Z201022組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用746376273、2、4713721Z201023工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用53、531Z201024管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用2、6574、1Z201025工作流程組織在項

18、目管理中的應(yīng)用4、531Z201026合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用舉例9：2008年73題組織論是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)，其主要是研究系統(tǒng)的( )。A.組織分工B.組織結(jié)構(gòu)模式C.組織結(jié)構(gòu)圖D.工作流程組織E.任務(wù)分工舉例10：2007年71題組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的（ ）。a指令關(guān)系b工作任務(wù)分工c管理職能分工d靜態(tài)組織關(guān)系e動態(tài)組織關(guān)系解析：組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的

19、工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。1Z201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用舉例11：2010年真題第6題在項目的組織工具中，用以反映項目所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是( )。A、管理職能分工表B、工作任務(wù)分工表C、項目結(jié)構(gòu)圖D、組織結(jié)構(gòu)圖解析：項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。1Z201022組織結(jié)構(gòu)在項目管理

20、中的應(yīng)用舉例12：2009年真題第63題某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令。宜采用（）模式。線性組織結(jié)構(gòu)混合組織機構(gòu)矩陣組織機構(gòu)職能組織機構(gòu)1Z201023工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用舉例13：2010年真題第3題編制項目管理任務(wù)分工表時，首先進行項目管理任務(wù)的分解，然后( )。A、明確項目管理的各項工作流程B、分析項目管理的合同結(jié)構(gòu)模式C、明確項目管理和各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)D、分析組織管理方面存在的問題舉例14：2009年真題第53題編制項目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確（ ）A項目的構(gòu)成及項目之間的關(guān)系B各項工作任務(wù)的重要程度C各項

21、任務(wù)的負責(zé)部門及配合或參與部門（或個人）D各項工作之間的先后關(guān)系解析：在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表1Z201024管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用舉例15：2008年真題施工方項目管理職能分工表是以表的形式反映項目管理班子內(nèi)部( )對各項工作的管理職能分工。A.項目經(jīng)理B.各工作部門C.各工

22、作崗位D.總包與專業(yè)分包E.專業(yè)分包與勞務(wù)分包解析：管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。1Z201025工作流程組織在項目管理中的應(yīng)用舉例16：2010年真題第4題業(yè)主確定的工程項目設(shè)計變更工作流程，屬于工作流程組織中的是( )。A、管理工作流程B、物質(zhì)流程C、信息處理工作流程D、設(shè)計工作流程解析：(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面

23、施工工作流程等。舉例17：2010年真題第5題為明確混凝土工程施工中鋼筋制作、混凝土澆筑等工作之間的邏輯關(guān)系，其工程日志應(yīng)當編制( )。A、組織結(jié)構(gòu)圖B、任務(wù)分工表C、工作流程圖D、工作一覽表解析：工作流程組織的任務(wù)是定義工作的流程。工作流程圖反映個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。1Z201026合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。舉例18：2009年真題第76題關(guān)于組織和組織工具的說法，正確的有（ ）A.組織分工一般包含工作任務(wù)分工和管理職能分工B.工作流程反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的指令關(guān)系C.工

24、作流程圖是一種重要的技術(shù)工作D.組織結(jié)構(gòu)式和組織分工式一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系E.在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源式唯一的解析：組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖(圖IZ201022-1)也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)。職能組織結(jié)構(gòu)：多個指令源，其中有些指令可能是矛盾的。線性組織結(jié)構(gòu)：每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由

25、于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。1Z201030 建設(shè)工程項目的策劃2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容31Z201032項目實施階段策劃的工作內(nèi)容6793建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。1Z201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)

26、容舉例19：2009年真題第3題建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是（ ）。A. 定義如何組織項目建設(shè) B. 定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義C. 定義如何組織項目開發(fā) D. 定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容解析：建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義(指的是嚴格地確定)項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下。1項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2項目定義和項目目標論證3組織策劃4管理策劃5合同策劃6經(jīng)濟策劃7技術(shù)策劃1Z201032項目實施階段策劃的工作內(nèi)容舉例20：2010年真題第7題建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定( )。A、項目建設(shè)的總目標B、如何實現(xiàn)項目的目標C、

27、項目建設(shè)的指導(dǎo)思想D、如何組織項目的建設(shè)解析：建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。舉例21：2009年真題第93題在建設(shè)工程項目實施階段的策劃工作中，對項目目標分析和再論證的主要工作內(nèi)容包括（ ）A.項目功能分解 B.編制項目總投資規(guī)劃和投資目標論證C.編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃 D.確定項目質(zhì)量目標E.確定項目建設(shè)的規(guī)模和標準2項目目標的分析和再論證的主要工作內(nèi)容包括：(1)投資目標的分解和論證；(2)編制項目投資總體規(guī)劃；(3)進度目標的分解和論證；(4)編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃；(5)項目功能分解；(6)建筑面積分配；(7)確定項目質(zhì)量目標。1Z201040 建

28、設(shè)工程項目采購的模式學(xué)習(xí)要點：2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201041項目管理委托的模式121Z201042設(shè)計任務(wù)委托的模式81Z201043項目總承包的模式7、60829574、834、5、8725、974、751Z201044施工任務(wù)委托的模式8884351Z201045物資采購的模式1411Z201041項目管理委托的模式舉例22：2010年真題第12題可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)的組織是( )。A、設(shè)計單位B、建設(shè)單位C

29、、項目管理咨詢機構(gòu)D、房地產(chǎn)公司解析：在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。1Z201042設(shè)計任務(wù)委托的模式無！1Z201043項目總承包的模式舉例23：2009年真題第83題關(guān)于建設(shè)項目工程總承包的說法，正確的有( )A.工程總承包企業(yè)應(yīng)向項目業(yè)主負責(zé)B.工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)C.工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包D. 分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承

30、包企業(yè)負責(zé)E. 建設(shè)項目工程總承包的主要意義在于總價包干和“交鑰匙”解析：“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GBT 50358-2005)?！肮こ炭偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將

31、所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)”。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。舉例24：2009年真題第74題根據(jù)（建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范），工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括（ ）A.辦理可行性研究報批B.進行項目策劃C.實施設(shè)計管理D.實施采購管理E.實施試運行管理舉例25：2010年真題第95題根據(jù)建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GB/T 50358-2005)，在項目管理收尾階段，建

32、設(shè)工程總承包方的工作內(nèi)容有( )。A、辦理項目資料歸檔B、進行竣工核算C、對項目人員進行考核評價D、辦理管理權(quán)移交E、解散項目部解析：建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下：1項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃，包括采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。3設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)

33、場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。6試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)。7合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。1Z201044施工任務(wù)委托的模式舉例26：2009年真題第43題某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式，若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工任務(wù)，則應(yīng)（ ）。A通過投標競爭取得施工任務(wù) B通過項目業(yè)主委托取得施工任務(wù)C自行決定便可取得施工任務(wù) D通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù)解析：施工總承包管理模式(Mana

34、ging Contractor)：一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。舉例27：2007年真題第5題施工總承包模式與施工總承包管理模式的相同之處在于（ ）。a項目建設(shè)周期b總包單位對分包單位的管理責(zé)任c業(yè)主對分包單位的付款方式d業(yè)主對分包單位的選擇和認可權(quán)限解析：5對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。關(guān)聯(lián)考點：施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：施工總承包模式有如下特點。施工總承包

35、管理模式的特點施工總承包管理與施工總承包模式的比較1Z201045物資采購的模式舉例28：2009年真題第1題根據(jù)我國建筑法，合同約定由工程承包單位采購的工程建設(shè)物資，建設(shè)單位可以（ ）。A. 指定生產(chǎn)廠 B. 指定供應(yīng)商 C. 提出質(zhì)量要求 D. 指定具體品牌解析：工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”。舉例29：2010年真題第14題按照工程建設(shè)項目物資采購管理程序，物資采購首先應(yīng)( )。A、擬定物

36、資采購合同B、明確采購的要求、采購分工和責(zé)任C、選擇合格的產(chǎn)品或提供服務(wù)的單位D、進行采購規(guī)劃，編制采購計劃解析：物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標準，并符合工程進度、安全、環(huán)境和成本管理等要求。采購管理應(yīng)遵循下列程序：(1)明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；(2)進行采購策劃，編制采購計劃；(3)進行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；(4)采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；(5)簽訂采購合同； (6)運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；(7)處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；(8)采購資料歸檔。1Z201050

37、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法學(xué)習(xí)要點：2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201051項目管理規(guī)劃的內(nèi)容234761Z201052項目管理規(guī)劃的編制方法701Z201051項目管理規(guī)劃的內(nèi)容舉例30：2007年真題第6題建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的（ ）文件。a操作性b實施性c綱領(lǐng)性d作業(yè)性解析：建設(shè)工程項目管理規(guī)劃(國際上常用的術(shù)語為：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan)是指導(dǎo)項目管理工作的

38、綱領(lǐng)性文件（why，how，what，when，who，investment，schedule）。舉例31：2009年真題第47題按照（建設(shè)工程項目管理規(guī)范）（GB/T50326-2006）,項目管理規(guī)劃分為（ ）。A.項目管理規(guī)劃策劃和項目管理實施規(guī)劃B.項目管理決策大綱和項目管理實施策劃C.項目管理策劃大綱和項目管理實施規(guī)劃D.項目管理決策策劃和項目管理實施策劃解析：建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GBT 50326-2006)對項目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管

39、理規(guī)范分成兩個類型：“項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”。舉例32：2010年真題第23題根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T 50326-2006)，項目管理實施規(guī)劃應(yīng)包括( )。A、項目管理目標規(guī)劃B、項目采購和資源管理規(guī)劃C、項目招標和發(fā)包工作程序D、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理計劃解析：“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：1項目概況；2總體工作計劃；3組織方案；4技術(shù)方案；5進度計劃；6質(zhì)量計劃；7職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃；8成本計劃；9資源需求計劃；10風(fēng)險管理計劃；11信息管理計劃；12溝通管理計劃；13收尾管理計劃；14項目現(xiàn)場平面布置圖；15項目目標控制措施

40、；16技術(shù)經(jīng)濟指標?！?Z201052項目管理規(guī)劃的編制方法無1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201061施工組織設(shè)計的內(nèi)容72821Z201062施工組織設(shè)計的編制方法1Z201061施工組織設(shè)計的內(nèi)容舉例33：2010年真題第82題單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容包括( )。A、工程概況和施工特點B、作業(yè)區(qū)施工平面布置設(shè)計C、施工方案D、單位工程施工準備工作計劃E、施工總進度計劃解析：根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：(1)施工組織總設(shè)計；

41、(2)單位工程施工組織設(shè)計；(3)分部(分項)工程施工組織設(shè)計(或稱分部分項工程作業(yè)設(shè)計)。施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計分部(分項)工程施工組織設(shè)計1建設(shè)項目的工程概況；1工程概況及施工特點分析；1工程概況及施工特點分析；2施工部署及其核心工程的施工方案；2施工方案的選擇；2施工方法和施工機械的選擇；3全場性施工準備工作計劃；3單位工程施工準備工作計劃；3分部(分項)工程的施工準備工作計劃；4施工總進度計劃；4單位工程施工進度計劃；4分部(分項)工程的施工進度計劃；5各項資源需求量計劃；5各項資源需求量計劃；5各項資源需求量計劃；6全場陛施工總平面圖設(shè)計；6單位工程施工總平面圖設(shè)計；6技

42、術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；7主要技術(shù)經(jīng)濟指標(項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程等)。7技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；7作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。8主要技術(shù)經(jīng)濟指標(工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等)。1Z201062施工組織設(shè)計的編制方法無1Z201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制學(xué)習(xí)要點：2006-2011年本節(jié)考題詳細分布小節(jié)編號名稱201120102009200820072006單多單多單多單多單多單多1Z201071項目目標動態(tài)控制的方法及其應(yīng)用989697.137731Z201

43、072動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用42731Z201073動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用5699957461Z201071項目目標動態(tài)控制的方法及其應(yīng)用舉例34：2009年真題第69題在某大型工程項目的實施過程中，由于“下情不能上傳，上情不能下達”，導(dǎo)致項目經(jīng)理不能及時作出正確決策，拖延了工期。為了加快實施進度，項目經(jīng)理修正了信息傳遞工作流程。這種糾偏措施屬于動態(tài)控制的（ ）。A. 技術(shù)措施 B. 管理措施 C.經(jīng)濟措施 D.組織措施舉例35：2007年真題第73題應(yīng)用動態(tài)控制原理進行目標控制時，用于糾偏的組織措施包括（ ）等。a調(diào)整進度管理的方法b調(diào)整招標工作的管理職能分工c調(diào)整投資控制工作流程d

44、更換不同的軟件編制施工進度計劃e調(diào)整合同管理任務(wù)分工解析：1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；2管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；3經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；4技術(shù)措施，分析由于技術(shù)(包括設(shè)計和施工的技術(shù))的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工

45、機具等。舉例36：2007年真題第7題建設(shè)工程項目目標動態(tài)控制的核心是（ ）。a合理確定計劃值b認真收集實際值c適當調(diào)整工程項目目標d比較分析，采取糾偏措施解析：項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。1Z201072動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用舉例37：2009年真題第42題運用動態(tài)控制原理實施工程項目的進度控制，下列各項工作中應(yīng)首先進行的工作是（ ）。A對工程進度的總目標進行逐層分解 B定期對工程進度計劃值和值進行對比C分析進度偏差的原因及其影響 D按照進度控制的要求，收集工程進度實際值解析：運用動態(tài)控制原理控制

46、進度的步驟如下。1工程進度目標的逐層分解。對于大型建設(shè)工程項目，應(yīng)通過編制工程總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。2在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制。(1)按照進度控制的要求，收集工程進度實際值。(2)定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。(3)通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏3發(fā)現(xiàn)原定的工程進度目標不合理，或原定的工程進度目標無法實現(xiàn)等，調(diào)整工程進度目標。1Z201073動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用舉例38：2010年真題第56題運用動態(tài)控制原理進行建設(shè)工程項目投資

47、控制，首先進行的工作是( )。A、分析投資構(gòu)成，確定投資控制的重點B、分析并確定影響投資控制的因素C、進行投資目標分解，確定投資控制的計劃值D、收集經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為投資控制提供參考舉例39：2010年真題第99題運用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程項目投資，可以采用的糾偏措施有( )。A、調(diào)整施工進度計劃B、調(diào)整投資控制的方法和手段C、應(yīng)用價值工程的方法D、制定節(jié)約投資的獎勵措施E、優(yōu)化施工方法舉例40：2007年真題第74題建設(shè)工程項目施工過程中，投資的計劃值和實際值的比較包括（ ）的比較。a工程概算與投資規(guī)劃b工程預(yù)算與工程概算c工程合同價與工程概算d工程款支付與工程概算e工程決算與工程概算舉例41：

48、2009年真題第95題在工程項目施工過程中，運用動態(tài)控制原來進行投資控制，投資的計劃值和實際值比較是指（ ）A.工程預(yù)算與工程概算的比較 B.工程合同價與工程預(yù)算的比較C.工程合同與工程概算的比較 D.工程款支付與工程合同價的比較E.工程款支付與工程預(yù)算的比較解析：運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下。1項目投資目標的逐層分解。項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。2在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制。(1)按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。(2)定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。項目投資的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。在設(shè)計過程中