企業(yè)運作歲末盤點如何做好年終考核精

1、企業(yè)運作歲末盤點：如何做好年終考核？眼看著又到年終了，不少企業(yè)和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現(xiàn)、寫自我評價與領(lǐng)導(dǎo)評價、評定等級但結(jié)果出來后，許多企業(yè)感到并不成功，并沒有達到目的，反而造成了一些新的問題，勞民傷財，費力不討好。年終考核為什么會失敗？年終考核為什么會失?。吭蚝卧?？年終考核工作是一項復(fù)雜的工作，實際操作起來會受很多方面因素的影響，如考核標準的信度，也就是標準制定的不切實際，勢必影響考核結(jié)果；由于考評人員之間缺乏良好配合造成考核結(jié)果誤差，比較多的是感情誤差、偏見誤差；再有被考核人員自我考評部份不按實際填寫，使得考核出現(xiàn)誤差等等。綜合起來，管理咨詢專家王強先生歸納出了以下幾

2、條主要原因：案例：考核變成吵架我是一家中型企業(yè)的總經(jīng)理，每到年終都要對員工進行業(yè)績考評。去年的年終考評工作我感到不太滿意，我也曾總結(jié)過其中的原因，但感到不太細。請問專家：導(dǎo)致考核失敗的原因是什么？在考核中應(yīng)該注意些什么問題？管理咨詢專家王強先讓我們看一個企業(yè)的例子：某集團企業(yè)，下屬十幾個公司，其中銷售公司就有兩家。集團公司在年初的時候為每一個企業(yè)制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現(xiàn)實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務(wù)部門、

3、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實際情況。我總結(jié)了年終考核失敗的幾條原因，企業(yè)可以對照分析自己的考核工作，不要出現(xiàn)下面的錯誤。原因分析原因：考核沒有與目標保持一致企業(yè)想達到什么目的，就應(yīng)該考核什么。企業(yè)考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化，但有些企業(yè)沒有清晰的考核標準，考核了一些無關(guān)緊要的項目，該考核的卻沒有做。原因：考核沒有側(cè)重點考核內(nèi)容不可能包括被考核崗位的所有工作內(nèi)容，考核應(yīng)選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行，不可能面面俱到。對于難于考核的內(nèi)容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性，不要考

4、核無關(guān)的內(nèi)容?？冃Э己耸菍T工的工作考核，對不影響工作的其他任何內(nèi)容都不要進行考核?？己藨?yīng)多方面，不應(yīng)只是一個經(jīng)營指標，建議在崗位分析的基礎(chǔ)上，對考核內(nèi)容進行分類，例如可把考核分為重要任務(wù)、日常工作和工作態(tài)度這三方面。重要任務(wù)是指在考核期間被考核人的關(guān)鍵工作，往往列舉項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員而言可以是考核期間的開發(fā)任務(wù)完成情況，對于銷售人員而言是考核期間的銷售業(yè)績。原因：考核指標千人一面要確定和找到每一職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，是考核成功的基礎(chǔ)。通過專家對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標。原因：考核目標不合適從人們的主觀愿望和企業(yè)的發(fā)展需求上看，人們都希望業(yè)績是遞增的，但

5、是就某一個企業(yè)而言，它在面向市場競爭的時候必須客觀一些，當企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境或者企業(yè)自身的經(jīng)營能力受到嚴重壓力的時候，這種指標非但不能上升，要能保住現(xiàn)在的業(yè)績就非常不錯了。指標要有可操作性，應(yīng)有明確的定義和計算方法，易于取得可靠的初始數(shù)據(jù)。原因考核指標沒有進行細化為了提高考核的可靠性，考核的尺度應(yīng)該盡可能細化。例如，對于員工的工作主動性指標的考核，如果只采用主觀尺度，可能有這樣幾種標準：很好、較好、一般、較差和很差。但如果采用細化尺度考核時就會很細，考核的準確度也會增加。對于主動性的考核，可以細化為具有非常飽滿的工作熱情，工作積極主動，根本無需他人監(jiān)督，積極參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或重大管理

6、改革活動，且勇于承擔有困難的工作的分；工作積極主動，很少需要他人監(jiān)督，能夠參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或重大管理改革活動，面對困難不退縮的分；工作尚能主動，一般不需要他人監(jiān)督，能夠參與新項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，面對困難不退縮的分；在他人督促下能夠完成任務(wù)或本職工作，也能夠參與項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，但安于現(xiàn)狀，對額外的事缺乏熱情的分；對工作任務(wù)、本職工作都無精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成任務(wù)或本職工作，很少參與項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動的分。原因：選擇考評人不合適我們很多企業(yè)中都是大家互相評，或讓群眾給領(lǐng)導(dǎo)評，這是經(jīng)常采取的辦法?，F(xiàn)在很多企業(yè)采取

7、的方法就是人跟人相比，互相評先進這樣一種做法，或者是完全由領(lǐng)導(dǎo)說了算，或者是說完全由員工說了算，這都是有問題的。有的企業(yè)把考評作為直線部門主管的事或只作為部門的事。在大多數(shù)企業(yè)中，部門在績效評價方面只負有協(xié)調(diào)設(shè)計和執(zhí)行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。事實上，評價方案的成功施行，必須由部門和直線部門結(jié)合起來。原因：考評準備工作沒有做好在度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強調(diào)：績效評價是全面的，并且是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，進行實踐培訓(xùn)

8、。研討會一般召開天，主要從以下方面進行培訓(xùn)：培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報告，減少評估者的寬宏型錯誤。對目標管理方法進行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進者。開展全面管理培訓(xùn)，提高評估者的管理技巧，使其對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。把如何面談作為考核培訓(xùn)的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計劃。最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進行培訓(xùn)。原因：考核中缺乏交流溝通不少企業(yè)考核完了就完了，其實考核不是目的，而是一種手段。它的目的應(yīng)該通過考核來促進企業(yè)的績效、經(jīng)營業(yè)績的提高和員工能力

9、的開發(fā)。大部分企業(yè)在考核時根本沒有做反饋，就是說考核完了并沒有告之被考核的人反饋意見：你的表現(xiàn)怎么樣，我對你的期望是什么，你的差距是什么，你應(yīng)該怎么努力，我應(yīng)該給你提供什么樣的幫助。整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線：考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認業(yè)績考核標準和考核方式?？己似陂g，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種暢通的溝通渠道，及時交流意見?？己酥?，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通。使用一致評價過程的方法，對不同評價者的考核結(jié)果進行

10、加權(quán)平均。公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。允許員工了解評價結(jié)果，并與之進行交流。有的企業(yè)的考評是年僅一次，到了年底才想起來該考核了，但年初的目標計劃沒有制定清楚，考評失去了依據(jù)，被考評者覺得不公平（見本文開始的案例）?？荚u工作應(yīng)該是一項持續(xù)不斷、常年累月的活動。通用電氣（）公司對每個職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制定目標工作計劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。每個月進行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一

11、年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告。對評為杰出的員工還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向，對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。原因：考核注重形式許多企業(yè)把考評表格制定得非常詳細，對員工要求的指標制定得近乎完人，其結(jié)果往往是勞而無功、怨聲載道。對員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不適于作為考評內(nèi)容出現(xiàn)。有效的考評工作不是紙上談兵，最終過程取決于人，各種考評表會起一定的作用，但終究不能取代于一個懂得對雇員進行業(yè)績考評的管理者。原因：考

12、核不跟獎懲掛鉤這種考核會讓員工覺得：考核只是走形式，做樣子。在公司，提高工資和晉升職務(wù)是與工作考核緊密結(jié)合的。公司的職員每年經(jīng)考核后，由低到高確定為五個等級。后三級人員將獲得職務(wù)或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待前兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作個月的機會。在改進工作期間，公司對這部分人分三種情況處理：重新分配工作；減少他們原承擔的責任，降級使用；工作無法改進則解雇。除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。公司的獎金是和部門的經(jīng)濟利益相聯(lián)系的，每年的獎金按級別不同而有所差異?？偣靖笨偛眉娓骷瘓F總裁每年的獎金是其年薪的；集團副總裁

13、每年的獎金是其年薪的；集團其他高級經(jīng)理每年的獎金是其年薪的；中層經(jīng)理及其他經(jīng)理人員，其獎金不超過年薪的。在鼓勵的同時，公司制定了非常嚴格的懲罰辦法，以約束公司職員的言行，一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少發(fā)生。原因：錯誤的考評觀念考評者在從事考評時應(yīng)該采取何種行為對待被考評者，總是存在著種種不正確的思想觀念，通常是認為員工不喜歡考評。其實員工最怕的是賞罰不明，或者根本沒有賞罰。沒有考評，自然也就無從賞罰，認為自己干得出色的員工肯定會泄氣。員工也希望通過考評知道自己哪里需要改進?？己藢τ趩T工來說是個很好的機會，要充分把握這個機會，把你

14、的需要提出來。上級跟下級應(yīng)該利用考核的機會進行交流，這種溝通應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是年終，應(yīng)該每周都進行。這時候的管理者就真正成為一個教練，成為一個指導(dǎo)者在幫助員工，這種上級與下級的關(guān)系也就變成非常融合，非常默契。有的企業(yè)在考評時回避沖突?？荚u者與被考評者之間產(chǎn)生的沖突，至少說后者的抵觸感是業(yè)績考評工作本身內(nèi)在矛盾的反映。不幸的是，好多考評人員卻千方百計將此轉(zhuǎn)變成一場溫和的聯(lián)歡會，以表示對雇員的關(guān)懷。有些考評者當談到某員工工作缺點時，總是避重就輕、避實就虛，愿望雖然良好，但效果往往適得其反。這樣，會使員工喪失對改進工作的洞察力。有的企業(yè)在考評時考評人濫用職權(quán)，在有些人看來，考評是一次顯示誰是老板

15、的難得機會。一有這種高高在上、輕視他人的固執(zhí)想法，在考評中就會淋漓盡致地流露出來，被考評人自然感到你在整治他們，從而大為不滿，就不會對考評有熱情。原因：失當?shù)目荚u技能眾多管理者缺乏激發(fā)雇員動機的考評技能主要在于：沒有重視考評地點的選擇，考評時大家集中在一個大會議室，惟恐別人看到自己是如何打分的，提心吊膽，最后干脆全打滿分，做好人。提出一廂情愿的建議?？荚u結(jié)束，需要管理者提出某些建議，這些建議只有成為員工的自身要求時，才會被接受。不過，因為員工通常不會主動提出要求，所以考評工作必須在這方面做出引導(dǎo)，最好用實例來證明考評的結(jié)果。把員工置于局外。許多管理者認為，有什么事需要跟員工討論呢？認為對下屬工

16、作的考核，沒有必要讓他們知道結(jié)果。既然單純的業(yè)績考評效果不太好，拿什么取而代之？就是績效管理。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標，也重視行為目標。舉例來說，惠普公司的股票在下跌，但為什么董事會不把執(zhí)行總裁炒掉？因為現(xiàn)在惠普公司比兩年前健康得多，它留住員工的比率是業(yè)界最高的?？冃Ч芾砭褪峭ㄟ^對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中，溝通和教練處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的知識和技能，還要改善態(tài)度、個性、人格、內(nèi)驅(qū)力、社會動機等方面的做法。如何做好年終考核工作？年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責履行程度的全面考評；年終考評的內(nèi)

17、容一般包括德、能、勤、績。那么，如何做好年終考核工作呢？一、考核順序、制定計劃為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計劃，計劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實施時間等等。、確定考核的標準公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責不盡相同，所以考核的標準不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標準，如營銷人員考核標準、財務(wù)人員考核標準、工程技術(shù)人員考核標準等。、分析評價數(shù)量化工作對考核的標準做分析評價工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計分，一般計分，寬松計分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計分，良計分，一般計分，差計分等等。、考核結(jié)果的反饋和運用考核結(jié)果須及時反饋，反饋

18、的形式一般二種，一是由公司經(jīng)理直接認可考核結(jié)果；根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認可，利其發(fā)揚優(yōu)點改正缺點。二、考核方法考核方法有多種，如評級量表法、因素評分法、綜合考評法等，不論采用何種方法，最終以表格的形式的考評比較實用方便。好的考評表格應(yīng)該盡可能簡單，除非考評需要，否則，不要搞復(fù)雜了。最好是大多數(shù)人不需要培訓(xùn)和他人的解釋就能看懂，這樣才不會導(dǎo)致考核過程中出現(xiàn)阻隔、誤解等等這樣那樣的問題，影響考核進程以及考核結(jié)果的真實性與可靠性。這里提供一些考核表格以供參考使用：中層領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表業(yè)務(wù)人員考核表主管人員考核

19、表普通員工考核表業(yè)務(wù)員傭酬及考核晉升制度某集團公司考核管理辦法年終獎勵的藝術(shù)企業(yè)以年終獎的形式對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞，這種做法在國際上已經(jīng)形成一種慣例，目前國內(nèi)各類企業(yè)也大都有此規(guī)矩。但是，有不少企業(yè)擔心，考核完了，年終獎發(fā)過之后，會有員工開遛，又會有多少員工繼往開來地與企業(yè)同舟共濟。因此，年終獎勵方案，也是企業(yè)年終考核工作中的重要一環(huán)。年終福利不應(yīng)只在年終做年終獎：雙薪還是發(fā)年貨？除了評比方案與獎勵形式之外，年終獎的發(fā)放方式也必須考慮周全?？紤]不周或設(shè)計不合理的年終獎分配方案往往會在企業(yè)中帶來許多的負面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發(fā)放方案付諸實施，那么一些自感得到不公平對待的員工

20、必然會作出一些對企業(yè)不利的反應(yīng)，比如大吵大鬧、在外界散布對企業(yè)不利的言論、情緒消沉、發(fā)牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。正是出于這方面的顧慮，許多企業(yè)才在年終獎的個人發(fā)放金額是否應(yīng)當公開的問題上顯得猶豫不決。部門員工考核表姓名：部門：崗位：考評日期：評價因素對評價期間工作成績的評價要點評價尺度優(yōu)良中可差勤務(wù)態(tài)度把工作放在第一位，努力工作。對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度。忠于職守，嚴守崗位。對部下的過失勇于承擔責任。業(yè)務(wù)工作正確理解工作指示和方針，制訂適當?shù)膶嵤┯媱?。按照部下的能力和個性合理分配工作。及時與有關(guān)部門進行必要的工作聯(lián)系。在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作。管理監(jiān)督在人事關(guān)系方面部下沒有不

21、滿或怨言。善于放手讓部下去工作，鼓勵他們樂于協(xié)作的精神。十分注意生產(chǎn)現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和整理整頓工作。妥善處理工作中的失敗和臨時追加的工作任務(wù)。指導(dǎo)協(xié)調(diào)經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積極性。主動努力改善工作和提高效率。積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能和素質(zhì)。注意進行目標管理，使工作協(xié)調(diào)進行。工作效果正確認識工作意義，努力取得最好成績。工作方法正確，時間和費用使用得合理有效。工作成績達到預(yù)期目標或計劃要求。工作總結(jié)匯報準確真實。通過以上各項的評分，該員工的綜合得分是：分你認為該員工應(yīng)處于的等級是：（選擇其一）：分以上；：分；：分；：分以下考核者意見考核者簽字：日期：年月日注：以下部分為行政人事部及總經(jīng)

22、理填寫。人事部評定：評語：依據(jù)本次考核，特決定該員工：轉(zhuǎn)正：在任職升職至任續(xù)簽勞動合同自年月日至年月日降職為提薪降薪為辭退其它經(jīng)理簽字：日期：年月日總經(jīng)理最終核準：總經(jīng)理簽字：日期：年月日主管人員考核表編號：姓名：年月日考核項目考核內(nèi)容標準分值自我評分考核小組考核分工作態(tài)度把工作放在第一位，努力工作對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度忠于職守對部下的過失勇于承擔責任業(yè)務(wù)工作正確理解公司目標和經(jīng)營方針，制定適當?shù)膶嵤┯媱澃凑諉T工能力和個性合理分配工作做好部門間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)工作工作中保持協(xié)作的態(tài)度，推進工作管理監(jiān)督善于放手讓員工工作，鼓勵大家的合作精神注意生產(chǎn)現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和整理整頓工作妥善處理工作中的失誤和臨

23、時加的工作在人事安排方面下屬沒有不滿指導(dǎo)協(xié)調(diào)經(jīng)常注意保持下屬的工作積極性主動努力改善工作環(huán)境的提高效率積極訓(xùn)練、教育下屬，提高他們的技能素質(zhì)注意進行目標管理，使工作協(xié)調(diào)進行審查報告正確認識工作意義，努力取得最好成績，工作方法正確，時間與費用使用得合理有效工作成績達到預(yù)期目標或計劃要求工作總結(jié)匯報準確真實總評分公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表（年度）姓名職務(wù)何時任現(xiàn)職一、述職報告摘要（由本人填寫）簽名年月日二、民主評議情況參加評議人數(shù)任職情況綜合分析優(yōu)秀稱職基本稱職不稱職本部門員工其他人員三、考核領(lǐng)導(dǎo)小組意見組長年月日四、被考核者意見簽名年月日五、董事會意見董事長簽字年月日六、公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)綜合考核表考核項目考核內(nèi)容評分等級好較好一般較差工作實績評價崗位職責范圍完成情況公司布置的任務(wù)完成情況年度工作目標完成情況德能素質(zhì)評價思想理論水平：能掌握政策并指導(dǎo)工作本職業(yè)務(wù)能力：熟悉本職與相關(guān)業(yè)務(wù)，能完成業(yè)務(wù)組織協(xié)調(diào)能力：能合理安排工作，協(xié)調(diào)其他部門關(guān)系調(diào)研綜合能力：進