企業(yè)常見的流程問題

1、企業(yè)常見的流程問題一、對流程理解認識不足人們一般對流程的認識有以下幾種觀點：第一，流程就是對工作過程的描述，即描述工作的做法；第二，流程是對現(xiàn)有工作的規(guī)范性描述，用規(guī)范的語言、規(guī)范的方式把事情固化；第三，流程管理是促進管理提升的一種工具和方法；第四，流程管理是對現(xiàn)有管理的運作體系的重新設計和優(yōu)化；第五，流程管理是從思想上、組織運作上甚至企業(yè)文化方面對整個能力和運行機制的重新塑造。這五種觀點本身沒有錯誤，但是僅片面地使用一種觀點就是錯誤的。所以說，流程管理是這一系列觀點的總和。 【案例】部門間的沖突一家出國留學中介服務企業(yè)，專門從事投資移民與出國留學的相關業(yè)務。該企業(yè)的主要工作內容是幫

2、助客戶選擇學校、申請學校、翻譯資料等。該企業(yè)的業(yè)務部稱為咨詢部，此外還有一些二線部門，如財務部、行政部、人力資源部等。過去，該企業(yè)做業(yè)務時出現(xiàn)了很多問題。例如，客戶想留學，會咨詢很多公司之后再確定自己或子女適合哪個國家，但是客戶在每次咨詢的時候都會帶著很強的意向、認真地談，咨詢顧問為了得到這個客戶，就會通知二線部門幫客戶做詳細的方案，花費很多時間和精力把方案做好之后，客戶很可能卻選擇了別家企業(yè)，大量工作變成了無效勞動。后來，該企業(yè)做了流程優(yōu)化，要求客戶支付款項后再通知二線部門做方案，之后咨詢部要求二線部門做的事情變少了，但是又出現(xiàn)了新的問題：每確定一個客戶，財務部就要去銀行對一次賬。為了提高財

3、務部的工作效率、增加資源的使用效率，財務部要求每周二和周五下午兩次集中到銀行對賬。但是辦理留學的周期是很短的，客戶要求不能耽誤時間、盡快辦理。業(yè)務部很著急，財務部卻不著急。 在這個案例中，財務部和業(yè)務部都沒有錯，但是在總體上卻不能讓客戶滿意，這就在于執(zhí)行沒有一個統(tǒng)一的指導思想，即沒有進行流程管理。 二、流程功能未能充分發(fā)揮原有的流程功能未能得到充分發(fā)揮，關鍵流程缺乏一致的設計思想，主要原因包括以下幾種：1.沒有經過專業(yè)訓練的人使用流程把流程設計比喻為修建高速公路，有人認為堵車源于車道太窄，將8車道拓展至16車道就不會堵車了。這種說法不一定成立，如果司機看到風景好的地方就慢慢

4、開，有事著急時就把車速提升到200邁，累了就停下來在路邊休息一會兒，一會兒從左邊開，一會兒從右邊開，甚至到應急車道開如果路上都是一些沒有經過專業(yè)訓練的司機，即使拓寬了車道，還是一樣會堵車。所以說，如果是沒有經過專業(yè)訓練的人使用流程，流程就很難充分發(fā)揮功能。2.沒有制度和規(guī)范的支撐高速公路上有很多匝道口，開往不同的方向和地區(qū)，每個出口都應該有限速和指示方向的指示牌。如果一個匝道口沒有指示牌，就會有很多車排隊現(xiàn)翻地圖，這樣就會造成流程擁堵，因此，流程需要制度、規(guī)范的支撐。3.沒有負責人指揮調節(jié)小區(qū)門口居民進出頻繁，經常會有交通堵塞的情況出現(xiàn)，如果雙方互不示弱，就很容易出現(xiàn)矛盾。這時就需要流程擁有者

5、（流程負責人）進行指揮、調節(jié)。通常而言，流程負責人的基本責任有兩項： 現(xiàn)場疏通流程負責人不負責解決高速公路的問題，也沒有將司機安全送到家的義務，他的責任就是疏通現(xiàn)場交通，處罰現(xiàn)場犯錯的人。 發(fā)現(xiàn)梗阻點如果一個司機開車撞了路上的電線桿，這很可能是司機的責任，流程負責人要對其進行相應的處罰；但如果有10輛車經過這一路段時都撞了這根電線桿，那就是電線桿的設置問題，而不是司機的責任，流程負責人要發(fā)現(xiàn)這個問題并將電線桿重新放置甚至移走。 【案例】 圖1  某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產流程的目標沖突 圖1為某紡織服裝企業(yè)運作的基本流程，首先進行的是概念設

6、計，這一階段不需要考慮產品的具體形狀；概念設計完成后進行企劃案評審；再形成產品策劃案，設計企業(yè)生產產品的系列種類；產品策劃案做好之后就要開始設計圖樣，做出大概形狀然后進行評審；圖樣評審通過后，做出小樣進行展銷，由于圖樣和小樣之間會存在一定的差距，因此需要請營銷部門、代理商進行評審；展銷樣評審通過后，需要進行產品工藝設計，保證模具、工裝、供應路線等；工藝設計完成后，需要召開訂貨會、制定生產計劃、制定作業(yè)計劃，最后生產交付，整個流程結束。 在這個案例中，企業(yè)存在一個問題：企劃部認為制定企劃案時需要產品信息做依據(jù)，需要先提供產品信息才能做企劃；研發(fā)部要以市場為導向，需要先了解客戶需求再研發(fā)

7、產品。兩個部門就在先有產品還是先有市場信息的問題上產生分歧，這是典型的認識不統(tǒng)一、設計思路不一致，導致流程在功能上無法繼續(xù)實施。 【案例】 圖2  某企業(yè)設備采購流程 圖2為某企業(yè)設備采購流程，需要進行設備采購時，需求單位首先要向采購部提出申請，由采購部進行審核。例如需要采購20臺電腦，采購部會把相關信息傳遞至設備部，由設備部確定采購的型號。通過設備部審核后，采購部開始詢價，通過供應商的報價后還盤，進入合同談判階段。合同談判階段要經過業(yè)務部門、專業(yè)部門、分管副總經理、經理的審核，全部審核通過后才能確認20臺電腦可以購買，然后進入合同會簽階段。合同會簽階段

8、要經過設備部門、分管副總經理、財務部門、法務部門、經理五次審批，審批通過后正式簽訂合同。如果簽訂合同有預付款，還要所有的審批部門各審批一次，結算完成后，各部門審批還要進行一次。 在這個案例中，該企業(yè)采購流程至少要經過13次審批，決策環(huán)節(jié)過多，導致工作效率低下。實際上，每次審批都代表了一定的責任，而且每個審批人的責任是有區(qū)別的。第一，事項符合性審核。該項審核決定事情該不該做。例如，公司員工申請購買一臺蘋果電腦、提出要到上海出差、要到廣州參加廣交會，該員工的直接上級需要對這些事項該不該做進行審核。第二，財務符合性審核。該項審核決定財務支出的標準。例如，公司規(guī)定報銷單據(jù)中的出租車票不允許連

9、號；經理及副總級別人員出差應該坐飛機的經濟艙、酒店應住四星級的，如果經理出差坐頭等艙、住五星級酒店，財務部只能按照經濟艙和四星級酒店的標準進行報銷，或者不予報銷；如果超出部門預算，財務部也可以按照規(guī)定不予審批新的費用申請。該項審核是由財務部作出和決定的。第三，專業(yè)符合性審核。該項審核是從專業(yè)的角度衡量員工及企業(yè)的申請、需求是否合理或必要。例如，員工申請購買一臺蘋果電腦，IT部門要核實購買這臺電腦的用途，如果只是運行ERP系統(tǒng)、錄入數(shù)據(jù)，IT部門會認為沒有必要，一臺3000元的電腦足以滿足需求，甚至可以用財務部淘汰的電腦；生產部申請購買一臺設備，專業(yè)部門認為這臺設備加工能力太強，如果提升上去，其

10、他設備無法配套，原有的自動化設備完全可以符合產能的需求。該項審核是由專業(yè)部門作出和決定的。第四，法務符合性審核。該項審核是由律師、法律顧問等確認合同是否存在漏洞及風險大小，合同存在漏洞或風險太大則不能通過審核。該項審核是由法務部門作出和決定的。每個人簽字審批代表的意義及責任是不同的，簽字要注意以下幾點：第一，不是讓本人簽的，一定不要簽；第二，必須讓本人簽的才簽；第三，簽字代表用人，如果出現(xiàn)問題，在于本人沒有用對人，被用的人沒有把好關。企業(yè)強調“一事不二簽”，如果同一件事情，要審核很多次，無疑浪費了時間、增加了成本、降低了效率，沒有任何價值。三、標準的管理流程不健全流程的標準化設計不足、概念不清

11、晰，沒有書面成文的流程，流程的責任人不明確，部分關鍵工作沒有明確規(guī)范，與流程相關的制度和標準沒有建立，這些都是標準的管理流程不健全的表現(xiàn)。 【案例】某紡織機械企業(yè)主生產計劃某生產紡織機械的企業(yè)中有一個做計劃的流程，這個流程要求銷售部接到訂單后把訂單及需求傳遞至計劃部，計劃部的主計劃員對銷售計劃進行分類，如需要訂單的、需要調整的等，然后做成計劃傳遞至生產部，生產部再根據(jù)生產計劃做成作業(yè)計劃傳遞至不同班組。主計劃員做一個計劃的平均時間是一周，但實際上有效的時間僅僅是兩個半小時，因為他中間會中斷，然后再重新理清思路。經過一段時間，發(fā)現(xiàn)主計劃員做計劃的時間很長是因為存在以下問題：第一，下單、

12、翻譯。銷售下單的時候說的是“上次（上個月）供應給XX客戶的XX產品要XX量”，由于生產系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)使用的語言不同，主計劃員需要根據(jù)這些信息重新翻查發(fā)貨記錄，翻譯貨品名稱、型號，又擔心會出錯，所以需要反復進行電話、郵件、傳真的再溝通、確認。第二，其他事務。在做計劃的時候，電話響了，有緊急事務需要處理，處理之后再回來重新整理思路、重新查看資料，繼續(xù)做相關計劃。第三，物料清單。物料清單的標識型號出現(xiàn)一對多或多對一的情形較多，即同一編號對應多種產品或原材料，同一產品有多種名稱。后來，該企業(yè)做了流程優(yōu)化，將物料編碼進行重新整理，統(tǒng)一了生產系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)級計劃系統(tǒng)的使用語言。流程優(yōu)化后將原來一周的時間縮

13、短至半天，大大提高了工作效率。 一個企業(yè)或組織往往有不同的部門，如果對同一產品（或服務）的稱呼與理解不同，就會造成工作的重復。因此，統(tǒng)一企業(yè)內部用語是流程標準化的基礎。一個設計院討論業(yè)務流程優(yōu)化時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部有很多詞匯，當若干部門在一起開會時就會出現(xiàn)“項目設計計劃”“項目里程碑計劃”“專業(yè)計劃”“專業(yè)室計劃”“專業(yè)設計計劃”“月度計劃”“月進度計劃”“月進度工作計劃”“一級網絡計劃”“卷冊計劃”“卷冊任務書”等各種各樣的名詞。如果是部門內部會議，這些詞不會造成理解困難，但整個設計院的人開會時，就會使大部分人無法理解。因為這些人參加工作的時間不同，從事的工作也不同，雖然做的都是計劃，但

14、是概念完全不同。因此，企業(yè)內部甚至行業(yè)內部應該將所有概念進行統(tǒng)一。例如，詳細說明“初級階段項目計劃”的具體內容，之后做成唯一的表單，再次討論問題的時候，這個詞的含義就會一清二楚?？偠灾?，企業(yè)推行計劃管理、流程規(guī)劃工作的時候，必須要做的先導性工作就是明確概念，形成企業(yè)的標準名稱詞典。 四、管理流程缺乏執(zhí)行策略在企業(yè)中經常會發(fā)現(xiàn)，流程規(guī)劃沒有問題，功能設計很完整，標準制度已經形成，最后還是無法順利執(zhí)行。這主要是因為企業(yè)把流程設計為很多步，執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)崗位、活動缺失，要么沒人做，要么做的人能力不足。 【案例】商家在“五一”“十一”時都會舉行一些促銷活動，手機、數(shù)碼相機、液晶電視等

15、IT產品占據(jù)的比例加大。有經驗的人都不會在活動第一天的早上去購買商品，因為各公司在節(jié)日之前都在自己做準備，都不清楚競爭對手的策略，往往是活動開始第一天后才能了解競爭對手的情況，然后迅速調整自己的策略。例如，A企業(yè)決定“十一”促銷期間空調直降600元，但是活動第一天發(fā)現(xiàn)B企業(yè)空調直降800元，自己在價格方面處于劣勢，就需要進行調整。 圖3  某IT企業(yè)現(xiàn)行價格調整流程 圖3是某企業(yè)調整現(xiàn)行價格的流程。先由大區(qū)經理發(fā)現(xiàn)問題，然后制定調價方案，調價方案匯總至產品經理，產品經理進行分類、匯總后上報營銷中心總監(jiān)，營銷中心總監(jiān)審核后報企業(yè)銷售會議進行討論，確定具體的

16、方案。具體的調價由價格領導小組組織會議作出決定，如液晶電視降300元，冰箱在華南地區(qū)降500元、東北地區(qū)降300元等。價格領導小組作出決議后通知制定調價方案并經銷售經理簽字，下達執(zhí)行。 案例中的流程貌似責任清晰、邏輯清楚，流程環(huán)節(jié)也沒有問題，但是流程卻無法順利執(zhí)行。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，價格領導小組的成員一般都是銷售總監(jiān)、財務負責人、產品負責人等，他們每天事務繁忙，湊在一起開會總要等待幾天，方案確定時“小長假”很可能都已經結束了。其實，這個流程是可以進行優(yōu)化的。方法是不再采用領導小組會議進程決策，而是采用分級授權制，如授予省區(qū)經理200元權力、大區(qū)經理500元權力、營銷副總800元權力、

17、總經理1000元權力等。再遇到產品價格處于劣勢的情形時，200元的差距直接由省區(qū)經理決定、500元的差距立刻上報大區(qū)經理決定，以此類推，調價在半天之內即可完成。1.決策落空決策落空分為兩種情況：一是下級將資料提交上級審核，上級暫時擱置且長時間不給回復；二是上級由于出差、出國考察、參加學習等原因，離開崗位較長時間，錯過了最佳的決策時機。面對這兩種情況，企業(yè)應該實行AB角替代方案，如總經理不在崗期間，相應職責由常務副總替代履行。這就要求總經理、副總經理、部門經理及員工明確自己的職責及任務。為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，內部活動需要按照相應的流程執(zhí)行，領導和員工在每件事情、每個步驟、每個流程的任務是不同的。員工經常陷入的誤區(qū)就是下級不能要求上級，更不能跨部門要求上級。實際上，員工應該樹立一種觀念，就是如果個人的職責未履行、工作任務未完成，前面所有人的工作就都是無效的，之前所有的資源都浪費了。在這種情況下，員工可以要求上級在一個具體的時間內給予答復。2.決策的真實效率弱化在企業(yè)中，經常因為一張會審單、一條負面意見就將整個流程中斷，這是由于不必要的審核、審批環(huán)節(jié)過多造成的，也是不可取的。例如，人力資源部起草的培訓管理辦法，經過行政部、各專業(yè)部門、老總的