領導科學(7章獎懲領導行為)教學文案

1、領導科學(7章獎懲領導行為)2. 領導者的獎勵行為的類型領導者的獎勵行為的類型領導者的領導者的獎勵行為獎勵行為令人愉快的令人愉快的工作委派工作委派稱贊稱贊向上級匯報向上級匯報其出色表現(xiàn)其出色表現(xiàn)提升工資提升工資建議給予建議給予獎勵獎勵績效評估績效評估為好為好 組織使用的獎勵組織使用的獎勵- -物質獎勵物質獎勵 額外利益額外利益 地位象征地位象征 社會社會/人際間的獎賞人際間的獎賞 工資工資 汽車汽車 辦公室辦公室 表揚表揚提薪提薪 健康保險計劃健康保險計劃 地毯地毯 發(fā)展的反饋發(fā)展的反饋優(yōu)先認股權優(yōu)先認股權 養(yǎng)老金繳款養(yǎng)老金繳款 繪畫繪畫 微笑、贊揚和其他非口頭信微笑、贊揚和其他非口頭信號號利

2、益分享利益分享 假期和病假假期和病假 私人衛(wèi)生間私人衛(wèi)生間 請求建議請求建議獎金獎金/獎勵計劃獎勵計劃 兒童保育支持兒童保育支持 應邀吃飯應邀吃飯報銷單報銷單 俱樂部特權俱樂部特權 墻匾墻匾-來自任務的獎賞來自任務的獎賞 自我實施的獎賞自我實施的獎賞成就感成就感 自我祝賀自我祝賀擁有更多責任的工作擁有更多責任的工作 自我承認自我承認工作自主工作自主 自我表揚自我表揚履行重要任務履行重要任務 通過擴大知識或技能自我發(fā)展通過擴大知識或技能自我發(fā)展 更大的自我價值感更大的自我價值感2. 領導者的懲罰行為的類型領導者的懲罰行為的類型領導者的領導者的懲罰行為懲罰行為口頭批評口頭批評違反規(guī)則違反規(guī)則罰款罰

3、款額外工作額外工作降低降低優(yōu)惠待遇優(yōu)惠待遇令人不快的令人不快的工作委派工作委派績效評估績效評估為差為差3進一步認識獎懲型領導行為進一步認識獎懲型領導行為（1）社會交往過程）社會交往過程2. 獎勵的有效使用獎勵的有效使用(權變的獎懲權變的獎懲) 在獎勵措施具有以下的基本特征時，通過獎勵措施在獎勵措施具有以下的基本特征時，通過獎勵措施的使用來影響人們的行為可能是非常有效的：的使用來影響人們的行為可能是非常有效的： 1對對不同的人不同的人給予不同的獎勵措施。領導者的獎勵給予不同的獎勵措施。領導者的獎勵措施得到下屬的高度評價。措施得到下屬的高度評價。 2獎勵措施獎勵措施足以足以使下屬們更加按要求努力工

4、作。使下屬們更加按要求努力工作。 3下屬的工作達到要求時，能夠下屬的工作達到要求時，能夠立即立即得到獎勵。得到獎勵。 4下屬們下屬們相信相信其領導者是誠懇的而且其領導者是誠懇的而且獎勵確實能夠獎勵確實能夠得到。得到。 5獎勵措施必須與出色的表現(xiàn)緊密掛鉤獎勵措施必須與出色的表現(xiàn)緊密掛鉤，對于表現(xiàn)，對于表現(xiàn)差勁的人領導者不會給予其獎勵。差勁的人領導者不會給予其獎勵。 6在獎勵行為方面，領導者應始終如一而且應堅持在獎勵行為方面，領導者應始終如一而且應堅持公平原則公平原則。3進一步認識獎懲型領導行為進一步認識獎懲型領導行為（3）獎勵所期望的行為）獎勵所期望的行為所期望的行為和經常受獎勵的行為舉例所期望

5、的行為和經常受獎勵的行為舉例所期望行為所期望行為獲得獎勵的行為獲得獎勵的行為高質量的工作高質量的工作快速的工作快速的工作持久的解決方案持久的解決方案迅速解決迅速解決創(chuàng)造性創(chuàng)造性一致性一致性合作性合作性進取性進取性簡化簡化復雜化復雜化冒險精神冒險精神保守主義保守主義3進一步認識獎懲型領導行為進一步認識獎懲型領導行為（4）關于懲罰的使用）關于懲罰的使用建設性的懲罰建設性的懲罰 1領導者的懲罰措施直接針對的是下屬的行為，而不是針對領導者的懲罰措施直接針對的是下屬的行為，而不是針對下屬其人。下屬其人。 2懲罰措施在懲罰措施在私下私下里進行。里進行。 3在實施懲罰措施時，用一種在實施懲罰措施時，用一種低

6、調的非情緒化的態(tài)度低調的非情緒化的態(tài)度。 4領導者對懲罰措施的領導者對懲罰措施的實施承擔直接責任實施承擔直接責任，而不是把其歸屬，而不是把其歸屬于其他人。于其他人。 5在出現(xiàn)不盡人意的行為或差勁的工作表現(xiàn)時，就在出現(xiàn)不盡人意的行為或差勁的工作表現(xiàn)時，就立即立即實施實施懲罰措施。懲罰措施。(訓練小動物訓練小動物) 6對于類似的不盡人意的行為或差勁的工作表現(xiàn)，懲罰措施對于類似的不盡人意的行為或差勁的工作表現(xiàn)，懲罰措施的使用應該是的使用應該是一致一致的。的。 7實施懲罰措施的實施懲罰措施的同時應告知下屬如何有效工作。同時應告知下屬如何有效工作。無效的懲罰無效的懲罰 剛而自矜多犯眾剛而自矜多犯眾:關羽

7、關羽-糜芳糜芳性躁心粗少恩惠性躁心粗少恩惠,酒后無德動剛腸酒后無德動剛腸:張飛張飛-范強和張達范強和張達“攻人之惡毋太嚴攻人之惡毋太嚴,要思其堪受要思其堪受;教人之善毋過高教人之善毋過高,當使當使其可從。其可從?！辈烁T菜根譚二、進行有效獎懲型領導的技巧、手段和權力源二、進行有效獎懲型領導的技巧、手段和權力源1有效的獎懲型領導的技巧、特性有效的獎懲型領導的技巧、特性2有效的獎懲型領導的權力來源有效的獎懲型領導的權力來源3領導者無法控制的組織因素會促進或阻礙其領導者無法控制的組織因素會促進或阻礙其提供獎懲型領導行為。提供獎懲型領導行為。二、幫助領導者有效實施獎懲的技能、特性和權力來源二、幫助領導

8、者有效實施獎懲的技能、特性和權力來源幫助領導者有效實施獎懲幫助領導者有效實施獎懲的技能、特性和權力來源的技能、特性和權力來源2.自信心自信心合法權力合法權力強制權力強制權力獎賞權力獎賞權力1.偏愛自主決策偏愛自主決策并承擔責任并承擔責任3.精確監(jiān)控和測量精確監(jiān)控和測量下屬績效下屬績效關系關系/資源權力資源權力3領導者無法控制的組織因素會阻礙其提供獎領導者無法控制的組織因素會阻礙其提供獎懲型領導行為懲型領導行為 （1）明確規(guī)定了員工工資水平的勞工合同及行政事）明確規(guī)定了員工工資水平的勞工合同及行政事務協(xié)議；務協(xié)議； （2）組織中的獎勵機制、政策，或者明確規(guī)定員工）組織中的獎勵機制、政策，或者明確

9、規(guī)定員工獲取獎勵以及獲取獎勵以及需要上級在一段時間內正式批準的程序。需要上級在一段時間內正式批準的程序。比如法律、勞動合同對解雇等的限制。比如法律、勞動合同對解雇等的限制。 領導者應該盡可能地強調無形的獎勵措施以及在這領導者應該盡可能地強調無形的獎勵措施以及在這些情形下的其他影響下屬的領導者行為。些情形下的其他影響下屬的領導者行為。 （3）領導者特征也會限制領導者對權變的懲罰行為）領導者特征也會限制領導者對權變的懲罰行為的使用：比如對與領導者同民族、親屬朋友等關系的員的使用：比如對與領導者同民族、親屬朋友等關系的員工，領導者使用懲罰措施的可能性更小。工，領導者使用懲罰措施的可能性更小。三、獎懲

10、型領導的作用三、獎懲型領導的作用（領導者獎懲行為的局部模型）領導者獎懲行為的局部模型）領導的獎懲行為領導的獎懲行為-給予一個令人愉快的工作安排給予一個令人愉快的工作安排給予稱贊和認可給予稱贊和認可提議獎勵或提升提議獎勵或提升提升工資或薪金提升工資或薪金給予斥責和批評給予斥責和批評給予一個令人不快的工作安排給予一個令人不快的工作安排 給予低的績效評估和降職給予低的績效評估和降職降低優(yōu)惠或給予額外的工作降低優(yōu)惠或給予額外的工作下屬下屬/團隊的心理反應團隊的心理反應-角色明確角色明確認可、自尊、成就感和認可、自尊、成就感和安全感需求的滿足安全感需求的滿足對管理者及其工作滿意對管理者及其工作滿意對組織

11、忠誠對組織忠誠下屬行為和結果下屬行為和結果-績效及生產力績效及生產力對領導者要求的遵從對領導者要求的遵從團隊的凝聚力團隊的凝聚力下屬的熱情下屬的熱情四、獎懲型領導行為情境動態(tài)四、獎懲型領導行為情境動態(tài)（一）增強獎懲型領導行為的情境因素（一）增強獎懲型領導行為的情境因素1. 增強領導者增強領導者獎勵行為獎勵行為有效性的任務、組有效性的任務、組織和下屬特征織和下屬特征2. 增強領導者增強領導者懲罰行為懲罰行為有效性的任務、組有效性的任務、組織和下屬特征織和下屬特征3. 影響情境以便使獎懲更有效影響情境以便使獎懲更有效1. 能夠增強領導者獎勵行為有效性的情境因素能夠增強領導者獎勵行為有效性的情境因素

12、 能夠增強領導者獎勵能夠增強領導者獎勵行為有效性的情境因素行為有效性的情境因素3.下屬和團隊特性下屬和團隊特性-有積極業(yè)績有積極業(yè)績標準、有凝聚力的團隊標準、有凝聚力的團隊獎勵措施被下屬獎勵措施被下屬重視和期待重視和期待業(yè)績主要由下屬的技業(yè)績主要由下屬的技能和努力所決定能和努力所決定1. 領導者特性領導者特性-領導者能夠掌握下屬所重視的重要的獎勵措施領導者能夠掌握下屬所重視的重要的獎勵措施領導者在組織高層工作或者社會地位高領導者在組織高層工作或者社會地位高下屬認為領導者深諳他們的工作下屬認為領導者深諳他們的工作2.任務特性任務特性-有準確的業(yè)績衡量有準確的業(yè)績衡量標準標準公正和及時地分配公正和

13、及時地分配切實可行的獎勵切實可行的獎勵(及時反饋及時反饋)2. 能夠增強領導者懲罰行為有效性的情境因素能夠增強領導者懲罰行為有效性的情境因素 能夠增強領導者懲罰能夠增強領導者懲罰行為有效性的情境因素行為有效性的情境因素3.下屬特性下屬特性-下屬對公正世界的信仰下屬對公正世界的信仰下屬積極的情感性，下屬積極的情感性，即大體上積極的見解即大體上積極的見解和自我概念以及下屬和自我概念以及下屬有效的情感控制行為有效的情感控制行為1. 領導者特性和領導活動領導者特性和領導活動-領導者在組織高層工作或者社會地位高領導者在組織高層工作或者社會地位高確認懲罰措施是與組織的規(guī)章和政策相一致的確認懲罰措施是與組織

14、的規(guī)章和政策相一致的私下對懲罰措施進行管理，并且適當的嚴格一些私下對懲罰措施進行管理，并且適當的嚴格一些允許下屬表達他們的意見，也允許下屬提出切實可行的懲罰措施允許下屬表達他們的意見，也允許下屬提出切實可行的懲罰措施確保領導者的行為方式能夠讓人接受確保領導者的行為方式能夠讓人接受 2. 任務特性任務特性-大量各種各樣的任務大量各種各樣的任務3.影響情境以便使獎懲更有效影響情境以便使獎懲更有效 (1)使用使用準確的業(yè)績衡量標準準確的業(yè)績衡量標準，并且對特定的行為，并且對特定的行為和業(yè)績水平進行和業(yè)績水平進行公正、及時公正、及時地特定的獎勵。地特定的獎勵。 ( 2)在組織中地位很低且掌握很少的物質

15、獎勵措施的在組織中地位很低且掌握很少的物質獎勵措施的領導者可以試圖與他們的上級協(xié)商以領導者可以試圖與他們的上級協(xié)商以獲得更多的獎勵獲得更多的獎勵權力。權力。 (3)增加增加專長專長的被感知度也能夠增強領導者在下屬眼的被感知度也能夠增強領導者在下屬眼中的地位和受到尊敬的程度。中的地位和受到尊敬的程度。 (4)懲罰的懲罰的一致性。一致性。一是行為與懲罰的一致性；二一是行為與懲罰的一致性；二是對所有的人都實行一致的懲罰措施。是對所有的人都實行一致的懲罰措施。 如果領導者能夠將如果領導者能夠將慷慨的獎勵行為慷慨的獎勵行為（有形和無形的）（有形和無形的）與謹慎選擇的懲罰行為共同使用與謹慎選擇的懲罰行為共

16、同使用，那么他們就能夠同，那么他們就能夠同時增強這兩種行為策略的效果。時增強這兩種行為策略的效果。(做一個強化游戲做一個強化游戲)學好此章一定要有強化理論的學好此章一定要有強化理論的基礎基礎(二二)降低領導者獎懲行為有效性的情境因素降低領導者獎懲行為有效性的情境因素 1.降低領導者降低領導者獎勵行為獎勵行為有效性的任務、組織和有效性的任務、組織和下屬特征下屬特征 2.降低領導者降低領導者懲罰行為懲罰行為有效性的任務、組織和下有效性的任務、組織和下屬特征屬特征 3.克服降低獎懲型領導有效性的因素克服降低獎懲型領導有效性的因素降低領導者獎勵行為有效性的情境因素降低領導者獎勵行為有效性的情境因素降低

17、領導者獎勵行為降低領導者獎勵行為有效性的情境因素有效性的情境因素3.下屬特性下屬特性-對組織獎勵的冷漠對組織獎勵的冷漠內在的工作滿意度內在的工作滿意度當下屬不相信能夠當下屬不相信能夠做得足夠好以得到獎勵做得足夠好以得到獎勵 下屬認為不是根據下屬認為不是根據業(yè)績提供獎勵業(yè)績提供獎勵 2.團體和組織特性團體和組織特性-具有同領導者唱反調傳統(tǒng)具有同領導者唱反調傳統(tǒng)的有凝聚力的團隊的有凝聚力的團隊具有高度正式化的組織特性具有高度正式化的組織特性1.工作任務特性工作任務特性-在領導者和下屬在領導者和下屬之間的空間距離之間的空間距離績效由不可控制的績效由不可控制的原因決定原因決定理解好理解好3之三要有期望

18、理論的學習基礎之三要有期望理論的學習基礎降低領導者懲罰行為有效性的情境因素降低領導者懲罰行為有效性的情境因素降低領導者懲罰行為降低領導者懲罰行為有效性的情境因素有效性的情境因素2.下屬特性下屬特性-對組織懲罰的冷漠對組織懲罰的冷漠看到其他人不服從看到其他人不服從領導者領導者 1.工作任務特性工作任務特性-在領導者和下屬在領導者和下屬之間的空間距離之間的空間距離3.團隊團隊-具有同領導者唱反調傳統(tǒng)具有同領導者唱反調傳統(tǒng)的有凝聚力的團隊的有凝聚力的團隊3. 克服降低獎懲型領導有效性的因素克服降低獎懲型領導有效性的因素 (1)設置適當目標并提供幫助設置適當目標并提供幫助,使他們能夠做使他們能夠做得足

19、夠好得足夠好.（期望理論）（期望理論） (2)領導者最好是從職業(yè)技能、工作經驗和領導者最好是從職業(yè)技能、工作經驗和內在工作滿意度方面來考查下屬并向他們提供內在工作滿意度方面來考查下屬并向他們提供持續(xù)性的額外的培訓、教育和組織發(fā)展和有關持續(xù)性的額外的培訓、教育和組織發(fā)展和有關資源，來幫助他們最有效地為他們的工作對象資源，來幫助他們最有效地為他們的工作對象服務。服務。 (3)培養(yǎng)職業(yè)自豪感。培養(yǎng)職業(yè)自豪感。 (三三)替代獎懲型領導有效性的情境因素替代獎懲型領導有效性的情境因素1. 替代領導者獎勵行為有效性的任務、組織和下屬特征替代領導者獎勵行為有效性的任務、組織和下屬特征 (1)正式化程度高正式化

20、程度高：眾多的計劃、目標和指導組織成員的：眾多的計劃、目標和指導組織成員的程序。程序。 (2)廣泛的獎勵系統(tǒng)廣泛的獎勵系統(tǒng)。在這種情形下，對于下屬來說，一。在這種情形下，對于下屬來說，一個領導者非正式獎懲的指導功能可能就變得不太重要了。個領導者非正式獎懲的指導功能可能就變得不太重要了。 ( 3)業(yè)績規(guī)范高、凝聚力強的工作團隊業(yè)績規(guī)范高、凝聚力強的工作團隊本身就是一個良好本身就是一個良好的指導資源和感受來源。的指導資源和感受來源。 (4)一些領導者一些領導者：下屬對有名望、地位和淵博知識的領導：下屬對有名望、地位和淵博知識的領導者有很好的響應，他們不需要因自身的行為而得到獎勵。者有很好的響應，他

21、們不需要因自身的行為而得到獎勵。 ( 5)下屬下屬：非常專業(yè)、受到廣泛教育、有多年的工作經驗。：非常專業(yè)、受到廣泛教育、有多年的工作經驗。 (6)下屬下屬：對組織獎勵的冷漠。：對組織獎勵的冷漠。 (7) 內在的工作滿意度。內在的工作滿意度。(三三)替代獎懲型領導有效性的情境因素替代獎懲型領導有效性的情境因素 2. 替代領導者懲罰行為有效性的任務、組織和下屬特征替代領導者懲罰行為有效性的任務、組織和下屬特征 幾乎沒有在調查中發(fā)現(xiàn)對領導者懲罰行為的替代因素。幾乎沒有在調查中發(fā)現(xiàn)對領導者懲罰行為的替代因素。3. 創(chuàng)造替代獎勵型領導需求的因素創(chuàng)造替代獎勵型領導需求的因素 下屬特征下屬特征：這是領導者適

22、時獎勵行為最重要的替代：這是領導者適時獎勵行為最重要的替代因素。因素。 （1）領導者能夠依賴受到高度專業(yè)）領導者能夠依賴受到高度專業(yè)培訓培訓的下屬或者是的下屬或者是有相當多有相當多工作經驗的工作經驗的下屬來完成許多需要下屬自己完成的下屬來完成許多需要下屬自己完成的任務；任務； （2）領導者發(fā)展下屬并且委任其）領導者發(fā)展下屬并且委任其做重要的工作將會增做重要的工作將會增加下屬自發(fā)的工作動力加下屬自發(fā)的工作動力而無需領導者持續(xù)的獎勵行為；而無需領導者持續(xù)的獎勵行為； （3）對）對工作任務感興趣工作任務感興趣的下屬的下屬;有有職業(yè)自豪感職業(yè)自豪感的下屬。的下屬。 兩種情境：這兩種情境最能替代領導者獎

23、勵行為。兩種情境：這兩種情境最能替代領導者獎勵行為。 （1）強烈業(yè)績規(guī)范、有凝聚力的工作團隊。）強烈業(yè)績規(guī)范、有凝聚力的工作團隊。 （2）組織獎勵體系（如利潤分配計劃）。）組織獎勵體系（如利潤分配計劃）。五、評估獎懲型領導的動態(tài)五、評估獎懲型領導的動態(tài) （ 一）領導行為的選擇：領導者的獎懲行為、下屬背一）領導行為的選擇：領導者的獎懲行為、下屬背景和個人特征、組織情境都彼此相互作用共同影響著領導景和個人特征、組織情境都彼此相互作用共同影響著領導者對其下屬的影響方式。者對其下屬的影響方式。 下屬和情境有增強因素下屬和情境有增強因素-適合獎懲行為；適合獎懲行為； 下屬和情境有中和因素下屬和情境有中和因素-用別的行為；用別的行為； 下屬和情境有替代因素下屬和情境有替代因素-考慮員工其他的需求；領考慮員工其他的需求；領導者做別的事情。導者做別的事情。 （二）改變情境，使情境能起到更大的促進作用（二）改變情境，使情境能起到更大的促進作用 領導者有時可以創(chuàng)造一些增強因子或者消除一些中和領導者有時可以創(chuàng)造一些增強因子或者消除一些中和因子來使他們的獎懲行為更為有效。因子來使他們的獎懲行為更為有效。 （三）領導者也能創(chuàng)造出獎懲措施的替代因素以