薪酬管理的考試題目與答案

1、1 .什么是報酬？報酬和薪酬之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？答：我們將一位員工因為為某一組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)稱為報 酬。薪酬是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有 形服務(wù)和福利，是經(jīng)濟性報酬，屬于報酬中的一種?！韭?lián)系與區(qū)別】：(1)與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬， 這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，同時還便于在不同的個人、公眾以及組織之間進行比較，而內(nèi)在報酬則往往難以清晰定義、討論或者進行比較和談判。因些，薪酬在企業(yè)的報酬體系中確實處于一種特別重要的地位。(2)員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；(3)內(nèi)在

2、報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。(4)企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡。2 .全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么？美國全面報酬學(xué)會的全面報酬模型包括哪些內(nèi)容？ 答：由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企 業(yè)戰(zhàn)略白骨精新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬管理戰(zhàn)略。美國全面報酬學(xué)會的全面報酬模型包括薪酬、福利、績效管理與賞識和認(rèn)可、工作與生活的平衡、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會。3 .什么是職位？什么是職位評價？職位評價的基本方法有哪些？答：【職位】是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu) 成單位，職位與任職者一一對應(yīng)。【職位評價】

3、是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過 程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的?！痉椒ā浚篴非量化方法：試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法(Ranking Methods):評價者對職位說明書進行審查，然后根 據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法(Classification):通過界定職位等級來對一組職位進行描述。b量化方法：試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位 高多少。要素計點法(Point-Factor Method ):對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化 的價值，將這些價值加

4、起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法(Factor Comparison Method ):評價者對職位的各個不 同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。4 .實行能力薪資時可能會遇到那些問題？應(yīng)該如何避免？答：a.將能力量化并衡量一種能力的程度是十分困難的，與技術(shù)工資相對應(yīng)，能力工資主要 適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且 與具體的崗位聯(lián)系不大。b.技能評定復(fù)雜，能力界定困難【是否有必要實行能力薪資】企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員

5、工兩 個方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。必須將能力薪 資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接 在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。薪酬結(jié)構(gòu)冗以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象n能力價值的量化n能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機制 n能力認(rèn)證以及市場定價薪酬提升n能力開發(fā)管理者的關(guān)注重點 冗確保能力帶來價值增值冗提供能力開發(fā)的機會n通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本員工的關(guān)注點n尋求能力的提高程序n 能力分析n能力認(rèn)證優(yōu)點n持續(xù)學(xué)習(xí)n靈活性n水平流動缺點

6、n潛在的官僚主義n要求成本控制5 .什么叫薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查的意義何在？答：【定義】：薪酬調(diào)查是一個搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程?！疽饬x】：薪酬調(diào)查能夠提供一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料。【網(wǎng)上資料補充薪酬調(diào)查意義】：薪酬調(diào)查就如同行軍打仗要搞好情報工作一樣，在激烈的 市場競爭中，企業(yè)要保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍泄べY額相近， 只有做到知己知彼， 兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝。而若發(fā)揮工資的激勵作用，首先要搞好薪酬調(diào)查活動。6 .什么是薪酬寬帶？在設(shè)計寬帶型薪資結(jié)構(gòu)時需要作出的關(guān)鍵決

7、策有哪些？答：【定義】：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為薪資帶"（Banding ）或薪資寬帶（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代?！娟P(guān)鍵決策】：1.薪資寬帶數(shù)量的確定。薪資寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)是組織中能夠帶來 附加價值的不同員工的貢獻等級到底應(yīng)該有多少比較合適。2 .寬帶的定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一 寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價3 .將員工放入薪資寬帶中的特定位置。4

8、 .跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。7.個人績效獎勵計劃有哪些類型？它們分別適用于什么情況？群體績效獎勵計劃有哪些類 型？它們分別有什么特點？所謂個人績效獎勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計 劃。【個人績效獎勵計劃類型】：1 .直接計件工資計劃薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi) （比如1小時）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。 其主要缺點是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。2

9、 .標(biāo)準(zhǔn)工時計劃所謂標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一個變種是Bedeaux計劃，它是直接計件計劃和標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一種結(jié)合。 它不是為整個工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡單的活動，并且確定達到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時間。3 差額計件工資計劃3.1. 泰勒計件工資計劃：該計劃中一共有兩種計件工資率（0.5美元/件和0.7 美元/件），3.2. 莫里克計件工資計劃：將計件工資率劃為三個等級：

10、完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)100%以上的（ 0.7美元/件）；完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)83%100%的（0.6 美元/件）以及完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)83%以下的（0.5美元/件）4 .與標(biāo)準(zhǔn)工時相聯(lián)系的可變計件工資計劃4.1. 海爾塞（Halsey）計件工資計劃企業(yè)通過時間研究確定完成某項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間完成工作， 從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享。4.2. 羅曼（Rowan）計件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時間是10 個小時，某人7 個小時完成工作，則此人得到30

11、%的成本節(jié)約獎，若他能在6 個小時內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時計劃中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）4.3. 甘特（Gantt）計件工資計劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。 但是對于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間內(nèi)完成工作的員工，計件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此， 一旦達到或超過標(biāo)準(zhǔn)工時的要求（工時更短） ，員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快?！救后w績效獎勵計劃】：1 . 利潤分享計劃所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的

12、公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。2 .收益分享計劃員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。3 .成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法?！咎攸c與區(qū)別】1 .收益分享計劃特點：與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)

13、率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：a.真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)；b.績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果） 。2 .成功分享計劃區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤指標(biāo)無關(guān)，而成功分享計劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。3 .區(qū)別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財務(wù)目標(biāo)是否達成，而成功分享計劃所關(guān)注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以

14、及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標(biāo)達到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。8 . 什么是特殊績效認(rèn)可計劃？這種計劃特殊意義何在？在使用時應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？【定義】 ：特殊績效認(rèn)可計劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經(jīng)常被忽視的變動性報酬戰(zhàn)略?！灸康摹?：績效認(rèn)可計劃可以在員工或者團隊出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實對組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式?！咀?/p>

15、用】 ：績效認(rèn)可計劃的激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。以獎勵顯著績效聞名的企業(yè)，無論是否以預(yù)定公式的正式形式來認(rèn)可績效，都會吸引那些能夠在這方面作出貢獻的人加入和留在組織中，并且謹(jǐn)慎地承擔(dān)一些風(fēng)險以獲得這種報酬。# 慶祝目標(biāo)的實現(xiàn)；# 強化績效卓越者；# 認(rèn)可活動；# 強化已經(jīng)表現(xiàn)出來的理想行為；# 認(rèn)可服務(wù)；# 認(rèn)可員工的需要。【注意問題】：與其他績效獎勵計劃不同，績效認(rèn)可計劃并不能改變行為。盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會

16、造成“勝者”和“ 敗者”的心理后果。9 .企業(yè)在實施福利管理過程中應(yīng)該注意哪些要點？【要點】:a.福利管理一處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申請，而企業(yè)此時就需要對這些福利申請進行審查，看其申請是否合理。在福利申請的受理以及審理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認(rèn)真的審查，并恰當(dāng)?shù)靥幚砀＠暾垼梢詾槠髽I(yè)節(jié)省很多不必要的支出。b.福利管理福利溝通編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。定期向員工公布有關(guān)福利的信息，包括福利計劃的適用范圍和福利水平；對具體的員工來說，這些福利計劃的價值是什么；以及組織提供

17、這些福利的成本。在小規(guī)模的員工群體中做福利報告。建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)， 在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關(guān)福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利糾紛或福利不滿。c.福利管理一福利監(jiān)控首先，有關(guān)福利的法律經(jīng)常會發(fā)生變化，組織需要關(guān)注這些法律規(guī)定，檢查自己是否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定其次，員工的需要和偏好也會隨員工隊伍構(gòu)成的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，

18、最復(fù)雜的問題莫過于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化了，例如由保險公司所提供的保險價格的改變等等。10 .請結(jié)合外派員工的工作特點，談?wù)勗鯓油ㄟ^薪酬管理來鼓勵員工接受外派工作？外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工；他們的任期可能會持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務(wù)國際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國外派員工，部分 是第三國外派員工即興發(fā)揮跨國經(jīng)營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外 派員工和東道國員工取代將職業(yè)生涯設(shè)計和薪酬支付相 結(jié)合跨國經(jīng)營的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié) 約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨更大的職 業(yè)風(fēng)險全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國 籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計和歸國計 劃同級外派人員薪酬高于總部人員的原則外派人員的薪酬一般應(yīng)高于總部同級人員的薪酬水平，一方面是對外派人員外派的鼓勵，另一方面也是對外派人員在外工作、生活上的困難的補助。2、薪酬水平的就高原則外派人員可能被派往經(jīng)濟欠發(fā)達的貧困地區(qū)，也可能被派往比母國經(jīng)濟更發(fā)達的地區(qū)。當(dāng)被派往貧困地區(qū)時，不僅要保留外派人員在總部的原薪酬待遇，而且，還要根據(jù)工作所在地的困難程度，發(fā)給外派人員一定的困難補助金。在被