精益生產(chǎn)10大工具

1、精益生產(chǎn)的十大工具1、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車(chē)公司，其基本思想是“只在需要的時(shí)候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。2、單件流JIT是精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)，它是通過(guò)不斷消除浪費(fèi)、降低庫(kù)存、減少不良、縮短制造周期時(shí)間等具體要求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。單件流是幫助我們達(dá)到這一目標(biāo)的關(guān)鍵手法之一。3、看板管理(Kanban)看板是可以作為交流廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段?？窗蹇ㄆ喈?dāng)多的信息并且可以反復(fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運(yùn)送看板。4、零庫(kù)存管理工廠的庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。就制造業(yè)而言，加

2、強(qiáng)庫(kù)存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時(shí)間，減少無(wú)效作業(yè)和等待時(shí)間，防止缺貨，提高客戶對(duì)“質(zhì)量、成本、交期”三大要素的滿意度。5、全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。&運(yùn)用價(jià)值流圖來(lái)識(shí)別浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)程中到處充斥著驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，價(jià)值流圖(ValueStreamMapping星實(shí)施精益系統(tǒng)、消除過(guò)程浪費(fèi)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點(diǎn)。7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無(wú)謂地移動(dòng)，從而降低生產(chǎn)效率；由于動(dòng)作安排不合理、工藝路線不合理，導(dǎo)致工人三番五次

3、地拿起或放下工件。8、拉系統(tǒng)與補(bǔ)充拉系統(tǒng)所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。精益追求的零庫(kù)存，主要通過(guò)拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實(shí)現(xiàn)的。9、降低設(shè)置時(shí)間(SetupReduction)為了使停線等待浪費(fèi)減為最少，縮短設(shè)置時(shí)間的過(guò)程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時(shí)間完成的過(guò)程。精益生產(chǎn)是通過(guò)不斷消除浪費(fèi)、降低庫(kù)存、減少不良、縮短制造周期時(shí)間等具體要求來(lái)實(shí)現(xiàn)的，降低設(shè)置時(shí)間是幫助

4、我們達(dá)到這一目標(biāo)的關(guān)鍵手法之一。10、持續(xù)改善(Kaizen)當(dāng)開(kāi)始精確地確定價(jià)值，識(shí)別價(jià)值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來(lái)，并讓客戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開(kāi)始出現(xiàn)了。(以上信息內(nèi)容由維格管理教育集團(tuán)編輯部收集整理，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明出處。)精益生產(chǎn)專(zhuān)家們的十大改善工具瀏覽：8115I更新：2013-05-2117:54?精益管理專(zhuān)家們的十大改善工具喬恩米勒1 .大野耐一圈?在二戰(zhàn)后的四十年間，由豐田公司的高級(jí)經(jīng)理大野耐一創(chuàng)建和實(shí)施了一種新型的制造系統(tǒng)，今天稱之為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。其中大野拿粉筆在地上畫(huà)個(gè)圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識(shí)別某個(gè)工作區(qū)域所存在的問(wèn)題的方式已廣為人知。?今

5、天，站在圈內(nèi)”的練習(xí)是培訓(xùn)員工識(shí)別浪費(fèi)非常有效的方法，為團(tuán)隊(duì)主管的日常改進(jìn)提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時(shí)間有限的高級(jí)主管提供了解現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)你花上一段時(shí)間站在現(xiàn)場(chǎng)的大野耐一圈內(nèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距。這時(shí)可采用帕累托原則確定縮小差距的開(kāi)始區(qū)域。2 .帕累托圖?1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡(jiǎn)化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來(lái)表達(dá)。識(shí)別重要的少數(shù)會(huì)對(duì)縮小現(xiàn)狀和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉(zhuǎn)向關(guān)注于帕累托圖中的下一高點(diǎn)。為了找出造成影響預(yù)定目標(biāo)的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨圖深挖其中的根本原因。3

6、.石川圖?石川圖（又稱魚(yú)骨圖或因果圖）是由日本質(zhì)量管理專(zhuān)家石川馨教授于1960年代引入,石川馨是川崎鋼鐵公司質(zhì)量過(guò)程管理的先驅(qū)者，從而成為現(xiàn)代管理奠基人之一。用以識(shí)別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬于QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散點(diǎn)圖。?這是一種相當(dāng)靈活的工具。即可以采用4M（人，材料，設(shè)備，方法）或6M（加上環(huán)境和測(cè)量方法）為制造或生產(chǎn)型流程的進(jìn)行根原因分析，又可用4P（價(jià)格，促銷(xiāo)，地點(diǎn),產(chǎn)品）進(jìn)行市場(chǎng)和銷(xiāo)售的改善。?到目前為止，你已經(jīng)識(shí)別出問(wèn)題的根原因，下一步準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的措施。所以你需要一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。4 .甘特圖?亨利甘特曾是管理咨詢顧問(wèn)，在1

7、910期間以其項(xiàng)目管理工具甘特圖而聞名于世。?任何使用微軟項(xiàng)目管理軟件或使用這個(gè)經(jīng)典項(xiàng)目管理工具的人需要感謝甘特先生。隨著甘特圖在全球范圍傳播，帶來(lái)管理大型，復(fù)雜項(xiàng)目的革命。甘特先生算是早期具有精益思維的專(zhuān)家，他為后來(lái)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，例如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合并表，安排每日工作和作業(yè)平衡。行動(dòng)計(jì)劃不能僅局限于計(jì)劃和實(shí)施”，也要注重檢查和糾正”。這是根據(jù)PDCA環(huán)原則，通稱戴明環(huán)。5 .戴明環(huán)?戴明環(huán)又稱為PDCA環(huán)。愛(ài)德華戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質(zhì)量改進(jìn)方式而聞名。更準(zhǔn)確的說(shuō)，應(yīng)歸功于WalterShewhart,他是統(tǒng)計(jì)學(xué)的先驅(qū)者同時(shí)也是戴明的老師，PDCA即源自于他的構(gòu)想。?PDCA具體的

8、解釋可參見(jiàn)我們的網(wǎng)站。通過(guò)試驗(yàn)測(cè)試你的想法有效方式之一即是田口方法。6 .田口方法?田口玄一教授采用費(fèi)雪的試驗(yàn)設(shè)計(jì)的思想來(lái)設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗(yàn)設(shè)計(jì)中，重復(fù)試驗(yàn)之間的變異被認(rèn)為是無(wú)益的，實(shí)驗(yàn)者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。下圖顯示田口的損失函數(shù)，榮.佩雷拉在其精益六西格瑪博客網(wǎng)站中撰寫(xiě)了一系列有關(guān)田口方法的文章。?采用這些工具，你需要有數(shù)據(jù)來(lái)證明你的實(shí)驗(yàn)是成功的。但你如何激勵(lì)員工按照新的方式來(lái)思考和行動(dòng)呢？這時(shí)學(xué)習(xí)人的激勵(lì)和馬斯洛需求層次理論就相當(dāng)有幫助了。7 .馬斯洛需求層次?亞伯拉罕馬斯洛是美國(guó)的心理學(xué)家，以其人類(lèi)需求層次理論而聞名。馬斯洛

9、模型幫助我們理解如何激勵(lì)人去改變奠定了基礎(chǔ)。完成改進(jìn)后，你需要有方法定期檢查和評(píng)估以防止流程回到原來(lái)的方式，同時(shí)新問(wèn)題會(huì)很快顯現(xiàn)。奧巴測(cè)量是非常有用的目視現(xiàn)場(chǎng)工具用于異常管理。8 .奧巴量尺?一位身高四英尺(約1.3米)名叫奧巴的日本精益專(zhuān)家，他以堅(jiān)持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“砍尺法則”或“1.米法則現(xiàn)場(chǎng)目視化程度越高，越多的問(wèn)題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定。但是，我們?nèi)绾畏乐棺詽M，保持持續(xù)改進(jìn)呢？9 .海因里奇原則?海因里奇原則(HeinrichPrinciple)教導(dǎo)我們?nèi)绻页鲈斐蓢?yán)重安全事故的根本原因,就必須對(duì)

10、最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用5S,消除浪費(fèi)和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。精益管理需要每個(gè)人對(duì)最小的問(wèn)題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時(shí)防止對(duì)異常狀態(tài)形成不良習(xí)慣。恰當(dāng)?shù)厥褂蒙鲜龅木欧N工具會(huì)改進(jìn)安全、質(zhì)量、成本和交期。這幫助貴公司擁有更多的能力來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品和提供服務(wù)。但哪一種產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給你帶來(lái)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)呢？10 .卡諾模型?當(dāng)我們返回持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn)，我們需要再次詢問(wèn)什么是顧客所需要的？”狩野紀(jì)昭教授的模型幫助我們有效地回答這個(gè)問(wèn)題，下圖代表顧客之聲（可述說(shuō)的）和被稱為顧客之思（隱含的需求）。質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）有效地使用卡諾模型和基于事實(shí)的HoshinKanri（方針管理

11、或精益戰(zhàn)略規(guī)劃）。C2c有一段長(zhǎng)達(dá)八分鐘的Flash介紹。?你可能奇怪為什么會(huì)將一位教授開(kāi)發(fā)的用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃中的工具歸于精益專(zhuān)家的改進(jìn)工具呢？如果我們依照帕雷托法則可得知，80%的浪費(fèi)產(chǎn)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段而80%的管理浪費(fèi)是由錯(cuò)誤方向或戰(zhàn)略所造成的。對(duì)于日常改進(jìn)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，雖然卡諾模型的實(shí)踐性和通用性排在其他九個(gè)工具之后，但從對(duì)整體系統(tǒng)的影響角度來(lái)說(shuō)它應(yīng)具有最大的潛力。世界上有許多工具存在，知道如何使用它們是重要的。但更重要的是如何把它們組合成一個(gè)系統(tǒng)來(lái)使用，由此幫助人們從新的視角看待事物，從而改變?nèi)藗兊乃季S和工作方式。標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)過(guò)程，我們不能指望本月發(fā)出紅頭文件，下個(gè)月各種

12、符合要求的標(biāo)準(zhǔn)就完成了。在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)一定要有耐心，有些人會(huì)認(rèn)為我把經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)出來(lái)后就變得不重要，工作與薪水都不保險(xiǎn)了，有這種想法十分正常，完全可以理解。因此，營(yíng)造良好的改善氛圍非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部門(mén)/公司改善發(fā)表大會(huì)、改善能手、標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)賽等等，讓做得好的有成就感，做得不好的有壓力，逐步引導(dǎo)，最終完成有效的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程。筆者指導(dǎo)的甘肅山丹水泥廠經(jīng)過(guò)8個(gè)月的努力，在現(xiàn)場(chǎng)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化方面卓有成效，成為甘肅省建材行業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)兵。他們提出現(xiàn)場(chǎng)管理的工作都要按照五按五干五檢來(lái)開(kāi)展，即：1、五按：按程序、按線路、按標(biāo)準(zhǔn)、按時(shí)間、按操作指令；2、五干：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么線

13、路干、干到什么程度；3、五檢：由誰(shuí)來(lái)檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰(shuí)來(lái)落實(shí)。用這樣的要求來(lái)規(guī)范、評(píng)價(jià)及檢查每項(xiàng)工作，使現(xiàn)場(chǎng)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化水平大幅度提升。山丹水泥廠為了現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)化而在各個(gè)崗位設(shè)立了工作管理圖，包括工作程序圖和時(shí)間序列分解圖。前者包括：標(biāo)識(shí)所屬工作職責(zé)、設(shè)備巡檢線路、設(shè)備保養(yǎng)點(diǎn)、保養(yǎng)方法；或者則以15分鐘為單位明確所要做的事情。管理水平的提升是沒(méi)有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識(shí)上的障礙，但必須拿出明知山有虎，偏向虎山行的氣魄，才能真正讓中國(guó)制造成為高品質(zhì)的代名詞。目視管理目視管理實(shí)施得如何，很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管

14、理水平。無(wú)論是在現(xiàn)場(chǎng)，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會(huì)其要點(diǎn)及水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會(huì)給企業(yè)內(nèi)部管理帶來(lái)巨大的好處。所謂目視管理，就是通過(guò)視覺(jué)導(dǎo)致人的意識(shí)變化的一種管理方法。目視管理有三個(gè)要點(diǎn)：1、無(wú)論是誰(shuí)都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結(jié)果不會(huì)因人而異。在日?；顒?dòng)中,我們是通過(guò)五感（視覺(jué)、嗅覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸摸、味覺(jué)）來(lái)感知事物的。其中，最常用的是視覺(jué)'。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的行動(dòng)的60%是從視覺(jué)的感知開(kāi)始的。因此，在企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達(dá)到一目了然，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作，這將會(huì)給

15、管理帶來(lái)極大的好處。下載文檔到電腦，查找使用更方便1下載券20人已下載下載還剩4頁(yè)未讀，繼續(xù)閱讀我們先舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的事例：1、交通用的紅綠燈：紅燈停、綠燈行；2、飲水機(jī)：紅色開(kāi)關(guān)表示熱水，藍(lán)色開(kāi)關(guān)表示冷水；3、排氣扇上綁一根小布條，看見(jiàn)布條飄起即可知道排氣扇正在運(yùn)行。在商品已過(guò)剩的今天，生產(chǎn)企業(yè)需要從各個(gè)方面滿足消費(fèi)者的需求，其結(jié)果使得企業(yè)不得不進(jìn)行多品種、少量、短交期的生產(chǎn)，從而導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的各種管理難度增大。而目視管理作為一種管理手段，能使企業(yè)全體人員減少差錯(cuò)、輕松地進(jìn)行各種管理工作。國(guó)內(nèi)某些企業(yè)在目視管理方面已經(jīng)取得了較大的進(jìn)步，不僅在工作現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始較多地應(yīng)用，而且在產(chǎn)品上也實(shí)施了目視管

16、理，為客戶帶方便。例如，電腦上有許多形狀各異的接口，有圓的、扁的、長(zhǎng)的、方的，其目的就是防止插錯(cuò)。而我們公司前段時(shí)間購(gòu)買(mǎi)的電腦上，其接口不僅形狀各異，并且各接口是不同的顏色，各連接線的插頭也是相應(yīng)的顏色。這樣只要看顏色插線，又快又準(zhǔn)。又快又準(zhǔn)即效率高、不易錯(cuò)，正是很多情況下目視管理所帶來(lái)的結(jié)果。以人為本的工作方法筆者有一次去一家啤酒企業(yè)指導(dǎo)，當(dāng)在某個(gè)設(shè)備上看到一百多個(gè)各種大小的閥門(mén)時(shí)，我問(wèn)操作人員：你可以全部記下這些閥門(mén)什么時(shí)候關(guān)什么時(shí)候開(kāi)嗎？回答是可以。我再問(wèn)有沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)開(kāi)或錯(cuò)關(guān)的情況，回答是偶爾有，這就對(duì)了，如果有人說(shuō)從來(lái)就沒(méi)有過(guò)，那我是不會(huì)相信的。該車(chē)間主任對(duì)我說(shuō)，來(lái)這里上班的新工人看

17、到這么多閥門(mén)會(huì)緊張一個(gè)月！我們?cè)S多管理者大談以人為本，在現(xiàn)場(chǎng)到底什么是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下，讓我們的現(xiàn)場(chǎng)操作人員能更加輕松更加準(zhǔn)確地完成好，這就是真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當(dāng)一個(gè)人面對(duì)幾十個(gè)儀表，管理者根本就不能指望現(xiàn)場(chǎng)操作人員能全部記得什么范圍內(nèi)是正常、什么范圍內(nèi)是異常。紙上考試100分與每天八小時(shí)盯著幾十個(gè)儀表看完全是兩回事。以人為本決不應(yīng)停在口號(hào)上。高效率的管理方法對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，管理本身也許會(huì)帶來(lái)優(yōu)越感，但對(duì)被管理者來(lái)說(shuō)卻并不是件愉快的事情。'盡量減少管理、盡量自主管理這一符合人性要求的管理法則，只有在目視管理中才能發(fā)揮得淋漓盡致。實(shí)施目視管理，

18、即使部門(mén)之間、全員之間并不相互了解，但通過(guò)眼睛觀察就能正確的把握企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行狀況，判斷工作的正常與異常，這就能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理目的。省卻了許多無(wú)謂的請(qǐng)示、命令、詢問(wèn)，使得管理系統(tǒng)能高效率地運(yùn)作。對(duì)錯(cuò)一目了然的方法很多企業(yè)的管理規(guī)章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在現(xiàn)場(chǎng)就能判定對(duì)錯(cuò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理來(lái)說(shuō)是多么的重要。目視管理可以分為3個(gè)水準(zhǔn)：1、初級(jí)水準(zhǔn)：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)；2、中級(jí)水準(zhǔn)：誰(shuí)都能判斷良否；3、高級(jí)水準(zhǔn)：管理方法（異常處置等）都列明。在許多企業(yè)里，通常只達(dá)到目視管理的初級(jí)水準(zhǔn)，達(dá)到中級(jí)水準(zhǔn)的已不多見(jiàn)，能達(dá)到高級(jí)水準(zhǔn)的更是鳳毛麟角。目視管理的實(shí)施方法目視管理本身并不是一套系統(tǒng)的管

19、理體系或方法，因此也沒(méi)有什么必須遵循的步驟。如果說(shuō)一定要列出推行的方法，那么通過(guò)多學(xué)多做，樹(shù)立樣板區(qū)，然后在公司全面展開(kāi)是可取的。目視管理的實(shí)施可以先易后難，先從初級(jí)水準(zhǔn)開(kāi)始，逐步過(guò)度到高級(jí)水準(zhǔn)。在實(shí)施過(guò)程中充分利用好紅牌作戰(zhàn)及定點(diǎn)攝影將十分有益。目視管理作為使問(wèn)題顯露化的道具，有非常大的效果。但是，僅僅使用顏色，不依具體情況在便于使用上下工夫，是沒(méi)有多大意義的。因此，發(fā)揮全員的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是實(shí)施目視管理的重要之所在。管理看板管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過(guò)各種形式如標(biāo)語(yǔ)/現(xiàn)

20、況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場(chǎng)等隱藏的情報(bào)揭示出來(lái)，以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工具之一。下面我們通過(guò)部分事例來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)明如何進(jìn)行運(yùn)用。目標(biāo)分解展示板目標(biāo)分解展示板能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常管理里解脫出來(lái)。所謂目標(biāo)分解，是公司經(jīng)營(yíng)管理的一級(jí)指標(biāo)向二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)層層展開(kāi)的一個(gè)系統(tǒng)驗(yàn)證圖。制訂時(shí)必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方針，對(duì)主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標(biāo)設(shè)定。進(jìn)行對(duì)比后選定課題，確定綜合目標(biāo)。綜合目標(biāo)不宜選定太多，否則會(huì)分散注意力。一般選定1個(gè)

21、指標(biāo)或23個(gè)指標(biāo)，大多數(shù)情況不超過(guò)4個(gè)指標(biāo)，其目標(biāo)值應(yīng)用數(shù)值具體表示出來(lái)。第二、目標(biāo)展開(kāi)。按TP（綜合生產(chǎn)力）目標(biāo)展開(kāi)，樹(shù)立對(duì)策體系。目標(biāo)一般可以按照產(chǎn)品、工序、原因、技術(shù)等來(lái)分解。但應(yīng)考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度，對(duì)策實(shí)施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序來(lái)展開(kāi)。第三、對(duì)策選定，包括對(duì)策檢討、選定，樹(shù)立對(duì)策方案，驗(yàn)證。為達(dá)成每個(gè)目標(biāo)值，我們應(yīng)探索能夠?qū)嵺`的具體對(duì)策。至今為止，企業(yè)在以BOTTOMUP（由下到上）為主的改善活動(dòng)中，經(jīng)常出現(xiàn)一些因?qū)Σ哌x定盲目而發(fā)生負(fù)作用的事例，或是對(duì)什么是對(duì)策進(jìn)行直觀的判定，或是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)樹(shù)立并實(shí)施對(duì)策而使在對(duì)效果不能預(yù)測(cè)的狀態(tài)下盲目實(shí)施，造成無(wú)法獲得其改善成果。為了預(yù)防上述這樣的問(wèn)題，提高目標(biāo)完成率，在目標(biāo)展開(kāi)階段開(kāi)展原因驗(yàn)證的工作至關(guān)重要，這樣對(duì)于對(duì)策手段的選定會(huì)大有幫助。設(shè)備計(jì)劃彳全日歷設(shè)備計(jì)劃保全日歷是指設(shè)備預(yù)防保全計(jì)劃，包括定期檢查、定期加油及大修的日程，以日歷的形式預(yù)先制訂好，并按日程實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是就像查看日歷一樣方便，而且日歷上已經(jīng)記載了必需做的事項(xiàng)，等完成后做好標(biāo)記。區(qū)域分擔(dān)圖區(qū)域分擔(dān)圖也叫責(zé)任看板，是將部門(mén)所在的區(qū)域（包括設(shè)備等）劃分給不同的班組，由其負(fù)責(zé)清掃點(diǎn)檢等日常管理工作。這種看板的優(yōu)點(diǎn)是從全局考慮，不會(huì)遺漏某區(qū)域或設(shè)