IPD流程的介紹

1、IPD集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱 IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD 的思想來源于美國 PRTM 公司出版的產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（簡稱 PACEProductAndCycle-timeExcellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。最先將 IPD 付諸實踐的是舊 M 公司，1992 年舊 M 在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM 發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，舊 M

2、提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半， 在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下， 將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。 為了達(dá)到這個目標(biāo)，舊 M 公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下,從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、 提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。IBM 公司實施 IPD 的效果不管在財務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗證，最顯著的改進(jìn)在于：1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、產(chǎn)品成本降低；3、研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；在 IBM 成功經(jīng)驗的影響下，

3、國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD 既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。一、IPD 的特點我認(rèn)為 IPD 的模式本質(zhì)特點是縱橫管理， 跨團(tuán)隊產(chǎn)品研發(fā)。 IPD 是將產(chǎn)品研發(fā) （這里的研發(fā)是指從立項一直到產(chǎn)品試驗局驗證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團(tuán)隊中-PDT（產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊），團(tuán)隊由核心組以及擴展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試（產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn)）、用服、市場、財務(wù)。各位核心代表雖然來自不同部門，但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對一件或者多個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項

4、、設(shè)計、開發(fā)計劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經(jīng)理。中試擴展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項目經(jīng)理。這里說的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。IPD 是對產(chǎn)品的最終市場效益負(fù)責(zé)而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。也就是說，如果某個產(chǎn)品的最終的效益不好，整個產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任（獎金自然低了很多）。一個 IPD 實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務(wù)指標(biāo)，也有成本核算（華為用了相當(dāng)長的時間和精力，建立起一套模型

5、，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產(chǎn)品線，我們比較熟知的 IOD 實際上只是華為很小規(guī)模的一個產(chǎn)品線。斐似的產(chǎn)品線在一起組成一個大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個 IPMT （集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會） ， 他們是由總監(jiān)級 （現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁）或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項評估，計劃決策，實驗局評估等）的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。 監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。IPD 模

6、式另外一個重要特點就是縱橫制管理，也就是說 PDT 中的成員（包括核心組和擴展組成員）都是處在產(chǎn)品線以及部門領(lǐng)導(dǎo)的縱橫交匯點上。理想模式下,各個部門是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線成員的活動是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開。二、IPD 核心思想和框架IPD 作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：a）新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD 強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。b）基于市場的開發(fā)。IPD 強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的

7、第一步，開始就把事情做正確。c）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT:ProductDevelopmentTeam）,通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。d）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。e）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB:CommonBuilDIngBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。f）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD 框架是 IPD 的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共

8、用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶近求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD 框架如下圖所示。下面分別介紹 IPD 框架中的幾個方面。三、市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：1、客戶需求分析可以說， 沒有需求就沒有 W,缺乏好的、 及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD 使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具一一$APPEALS 進(jìn)行需求分析。$APPEALS 從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS 的含義如下：$

9、-產(chǎn)品價格(Price);A-可獲得性(AvAJJaBLHty);P-包裝(Packaging)；P-性能(PerfORMance);E-易用性(EASytouse);A-保證程度(AssurancES);L-生命周期成本(LifecycleofcoST)；S-社會接受程度(Socialacceptance)。2、投資組合分析IPD 強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)

10、的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方

11、向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO 決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。3、衡量指標(biāo)投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)(如財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等)和軟指標(biāo)(如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度)；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。四、流程重整IPD 中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組

12、成的跨部門團(tuán)隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。1、跨部門團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在 IPD 中有兩類跨部門團(tuán)隊，一個是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(IPMT),屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(PDT),屬于項目執(zhí)行層。IPMT 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT 同時管理多個 PDT,并從市場的角度考察他們是否

13、盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成， 確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。 PDT 是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。2、結(jié)構(gòu)化流程IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策

14、點進(jìn)入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：a）在概念階段初期，一旦 IPMT 認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命 PDT 成員。b）PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。c）業(yè)務(wù)計劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。IPMT 審視這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。d）在計劃階段，PDT 綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細(xì)、具

15、有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。e）完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃以后，PDT 提交該計劃給 IPMT 評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT 負(fù)責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實相關(guān)部門的支持。f）在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。3、項目和管道管理項目管理是使跨部門團(tuán)隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標(biāo)即項目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細(xì)計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形

16、成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動， 就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對計劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是 PDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進(jìn)行過程都需要PDT 的參與，因此，PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。五、產(chǎn)品重整IPD

17、提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）。1、異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。2、共用基礎(chǔ)模塊

18、共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立 CBB數(shù)據(jù)庫、實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)

19、品成本。CBB 策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。六、IPD 與 CMMI 的區(qū)別在與企業(yè)進(jìn)行交流時，研發(fā)人員常常問道：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）與 CMMI 到底有何區(qū)別？大家知道 CMM 是軟件（SW）的成熟度模型，與 IPD 肯定不是一回事。而CMMI 在 CMM 的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)（IPPD）等專業(yè)領(lǐng)域，不再局限于軟件。于是，對 IPD 不了解的人士可能認(rèn)為 CMMI 比 IPD 范圍更大，是包括 IPD 的。這完全是一種誤解。先看一下 CMMI 在 CMM 的區(qū)

20、別。CMMI 與 SW-CMM 的主要區(qū)別在三個方面：專業(yè)領(lǐng)域、成熟度等級和過程域、模型結(jié)構(gòu)。與 CMM 相比，CMMI 覆蓋 4 個專業(yè)領(lǐng)域，即軟件工程（SW）、系統(tǒng)工程（SE）、集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)（IPPD）、采購（SupplierSourcing）。在成熟度等級和過程域、模型結(jié)構(gòu)方面的區(qū)別在此不詳述。IPD 與 CMMI 起源和出發(fā)點的不同，決定了兩者具有很大的區(qū)別。CMM是 SEI 針對軟件質(zhì)量保證制定的能力成熟度模型，與 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)和 MIL 標(biāo)準(zhǔn)一樣，均屬于過程質(zhì)量模型。CMMI 是在 CMM 的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與CMM 一樣，本質(zhì)上關(guān)注的是過程質(zhì)量。而 IPD

21、著眼于產(chǎn)品開發(fā)獲得市場成功，是在PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）等產(chǎn)品開發(fā)模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一些領(lǐng)先企業(yè)（如舊 M）的實踐發(fā)展起來的。IPD 關(guān)注的是將影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素（如結(jié)構(gòu)化流程、產(chǎn)品決策評審、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊等）有機地整合起來，形成集成的產(chǎn)品開發(fā)模式，推動產(chǎn)品的成功。具體而言，IPD 與 CMMI 在以下方面具有明顯的區(qū)別：1、兩者的層面不一樣IPD 是企業(yè)層面的一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想、模式和方法，本質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營管理的模式。CMMI 是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的。2、思想高度不一樣兩者目的的不同也導(dǎo)致了思想的不同。 IPD 的核心思想集中體現(xiàn)為 6 個方面， 即產(chǎn)品開發(fā)是一

22、項投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開發(fā)、重用（CBB）、結(jié)構(gòu)化。而 CMMI 主要倡導(dǎo)通過過程和活動來保證質(zhì)量?？梢姡琁PD 是從更高和更加全面的角度來看待產(chǎn)品開發(fā)的。3、對流程的結(jié)構(gòu)化不一樣IPD 首先把產(chǎn)品開發(fā)看作一個流程，包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理 6 個階段，在此基礎(chǔ)上，IPD 建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架、對涉及到的產(chǎn)品開發(fā)活動進(jìn)行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI 把流程分解為一個個關(guān)鍵過程域（KPA）,是相對離散地來定義流程的，這決定了在 CMMI 體系下，產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化不夠。4、管理的范圍不一樣IPD 需要對所有的產(chǎn)品開發(fā)活

23、動進(jìn)行管理， 橫向上涉及市場、 設(shè)計、 測試、 試制、制造、采購、服務(wù)、銷售、財務(wù)各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)中的活動，縱向上涉及決策、管理、執(zhí)行三個層面。而 CMMI 主要是面向研發(fā)部門的活動，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、項目管理等。對于軟硬件相結(jié)合的高科技產(chǎn)品而言，軟件開發(fā)的工作量往往占整個開發(fā)工作量的 5060%,而硬件開發(fā)又可能占到 1520%,所以CMM 可以管到 5060%的開發(fā)活動，而 CMMI 可以管到 6580%的開發(fā)活動。5、關(guān)注重點不一樣IPD 不僅關(guān)注把事情做正確（dothethingsright）,同時也關(guān)注做正確的事情（dotherightthings）,所以 IPD 既強調(diào)執(zhí)行

24、的重要，也強調(diào)決策的重要。CMMI 主要關(guān)注執(zhí)行，即把事情做正確（dothethingsright）,而且 CMMI 對如何執(zhí)行好開發(fā)活動要求更規(guī)范、更細(xì)。6、人員管理不一樣IPD 包括了對團(tuán)隊和個人的考評，如對集成組合管理團(tuán)隊（IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT）的評估。CMMI 則不包括人員管理的內(nèi)容。當(dāng)然,SEI 開發(fā)了主要針對軟件開發(fā)人力資源管理的 P-CMM。盡管，IPD 與 CMMI 有這么多的不同，但就對具體流程和活動進(jìn)行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系時，完全可以將兩者融合， 實施 IPD+CMM/CMMI 的解決方案。 事實上，

25、 一些企業(yè) （如華為、許繼電氣、優(yōu)特科技）在融合 IPD 和 CMM/CMMI 方面已經(jīng)取得了成功的經(jīng)驗。七、IPD 是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD 按照如下框架對這些要素進(jìn)行組合。IPD 的框架可以概括為兩個跨部門團(tuán)隊（IPMT,IntegratedPortfolioManagementTeAM,集成組合管理團(tuán)隊和PDT,ProductDevelopmentTeam,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）、兩大流程（即市場管理流程和 IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評、I

26、PD 工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD 提供了一整套運作機制（如 IPMT 決策機制、 PDT 組織運作機制） ， 并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程， 直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD 作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強的可操作性的。八、推行 IPD 的好處IPD 作為今年上市公司產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目，將會觸及到和公司產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的每一個人，例如市場營銷、研發(fā)、測試、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、財務(wù)、采購等人員。實施IPD 將會首先轉(zhuǎn)變大家的觀念，然后在工作流程和大家合作完成項目的方法上會有很大的改變。隨著流程和合作方法的改變，大家的工作技能和習(xí)慣也要發(fā)生轉(zhuǎn)變。要配合這種轉(zhuǎn)變就需要大家參與有關(guān)的觀念

27、、流程、技能的培訓(xùn)和演練。IPD 的實施將創(chuàng)造個人事業(yè)的機會，公司要求大家要以開放、探索、積極的態(tài)度投身于這場關(guān)系到企業(yè)和個人前途的變革中去。那么什么是 IPD,它有什么作用， 它怎么運作的， 我們?yōu)槭裁匆獙嵤?IPD?要回答這,關(guān)鍵建索=礁拐1111比口Q 盤量PlVlTPlVlT獨打一PCTPCT卡地網(wǎng)匕砧蜃3T3T斷戰(zhàn)4 4個姆不串點一偵的千位意3 3目管限航性及殖片承講審品需 3CB6CB6戈的佳或應(yīng)領(lǐng)相某降吧族較桿設(shè)，性小隹觸攝道管”型用工.鞏3131再，然理f修倡且宗戶底修竟制射手拈息航梯第聲色今第邛軍第記宗長而hnoedhnoed csreaaMcsreaaM，喈口工具些問題，就

28、要先從藍(lán)色巨人舊 M 說起。IPD 是舊 M 在 1992 年提出實施的，當(dāng)時正是舊M 處于業(yè)務(wù)上很困難的時期。它的業(yè)務(wù)處于休眠狀態(tài)，那個時候 IBM 正在失去市場，失去客戶。舊 M 查看了財務(wù)狀況，然后決定采取一定的行動。當(dāng)時的情況是收入在減少，競爭更加激烈，硬件利潤急劇下降，舊 M希望通過財務(wù)報表能夠了解發(fā)生了什么事情。通過財務(wù)上的分析，舊 M 發(fā)現(xiàn)自己的開發(fā)的費用相對與收入在快速的上升， 特別是硬件的開發(fā)費用相對與收入的上升速度很快。同期舊 M 的銷售有一定程度的下降，硬件尤其明顯。當(dāng)然導(dǎo)致這個的原因可能不僅研發(fā)的問題，但明顯的是研發(fā)也不足以支撐公司。關(guān)鍵點：銷售額：硬件的銷售額急劇下滑

29、，軟件總的銷售額也同樣下降。人毛利：同銷售額一樣，舊 M 的硬件及總的毛利都在不斷下降。毛利率；各類產(chǎn)品的毛利率都在下降。兒研發(fā)的費用(總體與硬件)：總的研發(fā)費用基本保持大開發(fā)費用與收入的比例：在快速上升IBM 與競爭對手相比，研發(fā)費用占總收入的百分比是競爭對手的兩倍，而業(yè)界最佳是6%。IBM 浪費了 25%的研發(fā)費用，業(yè)界最佳只有 3?3%的浪費，業(yè)界平均是 12?2%，而 IBM 是業(yè)界平均的兩倍。關(guān)鍵點：九 IBM 的研發(fā)費用與業(yè)界最佳的比較IBM 的開發(fā)投入收入的 12%,而業(yè)界最近是占 6%,雖不能說研發(fā)費用低就好，但可以反應(yīng)舊 M 的開發(fā)費用較高，效率低。九 IBM 的研發(fā)損失與業(yè)

30、界最佳的比較業(yè)界最佳的研發(fā)損失是 3.3%,業(yè)界平均是 12.2%，而 IBM 是 25%。這反應(yīng)了舊 M 的開發(fā)浪費是巨大的。兒產(chǎn)品上市周期時間(CycleTime)IBM27%項目的上市時間是業(yè)界最佳水平的兩倍，36?5%是業(yè)界最佳的 1?5 倍,另有36?6%是業(yè)界最佳的 1?25 倍。這些數(shù)據(jù)對于舊 M 是夠糟糕的，它是 1993 年的事情。IBM 實施 IPD 三年后所取得的進(jìn)步：上市時間：高端產(chǎn)品從 70 個月減少到 20 個月，中端產(chǎn)品從 50 個月減少到 10 個月，低端產(chǎn)品降低到 6 個月以下；研發(fā)損失：從 26%減少到 6%;研發(fā)費用：從 12%減少到 6%。九、IPD 在

31、中國企業(yè)的實踐IPD 自 1998 年登陸國內(nèi)，至今已經(jīng)走過了 6 個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD 沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。華為公司是第一家引進(jìn)和實施 IPD,也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了 IPD 的引進(jìn)工作。記得在 99 年初 IPD 項目的啟動會議上，咨詢方-IBM 的項目經(jīng)理說：IPD 將優(yōu)化華為公司的整體運作！當(dāng)時我將信將疑，但幾年下來，IPD 確實幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運行。其實，從 98 年初，華為就開始自己摸索實施 IPD,取得了一定的經(jīng)驗，但走了很多彎路

32、。當(dāng)時，華為組織了項目組（主要由一批 MBA 構(gòu)成），要求他們設(shè)計出行之有效的解決方案。 為了避免被打擾， 專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于 IPD 的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實施，期望公司研發(fā)從此按照 IPD 模式來運行。華為按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于 IPD 的研發(fā)流程和項目管理體系也在各產(chǎn)品線推行。 看起來各項目組開始按照 IPD 模式運作了， 也積累了一定的經(jīng)驗， 然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，

33、還有人因為新的工作方式難以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出：首先，變革后的 PDT 從結(jié)構(gòu)上看并不是一個真正的 PDT,并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT 經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT 成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情， 對于 PDT 的市場牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確， 有時甚至誤導(dǎo)。 該公司的 PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個部門、各個職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標(biāo)。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使

34、效率降低。最突出的一點就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預(yù)算， PDT 經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動資源， 而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。另外，大多數(shù) PDT 經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業(yè)務(wù)經(jīng)驗方面的局限性，他們在處理問題時習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些 PDT經(jīng)理在內(nèi)的 PDT 成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗，在參與 PDT 工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī) PDT 運作所需的技能，尤其是項目管理、跨部門溝通方面的技能。

35、在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實際運作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰.主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上 PDT 要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費大量的人力、物力。后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請舊 M 作為咨詢方來幫助解決問題。根據(jù)舊 M 咨詢的方法論，華為 IPD 項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推

36、行三個階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解 IPD 的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點 PDT,并教練試點 PDT 按 IPD 進(jìn)行運作。 推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在 50%的項目中推廣，然后擴大到 80%的項目，最后推廣到所有的項目。IPD 在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD 牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚：IPD 關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。通過削足適履來穿好美國鞋”的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅。而華為總結(jié)出來