采購價(jià)格分析及成本控制word版本

1、1采購價(jià)格分析及成本控制采購價(jià)格分析及成本控制2 成本不等于單價(jià)成本不等于單價(jià) 成本的若干個(gè)組成部分成本的若干個(gè)組成部分 降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上只放在采購部門的頭上 考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核 采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分 采購的最高境界是執(zhí)行采購的最高境界是執(zhí)行1、采購價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)、采購價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)3每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷售-25%2、采購-20%3、生產(chǎn)

2、-10%4、技術(shù)-10%5、質(zhì)量-10%6、財(cái)務(wù)-5%7、倉庫-5%總監(jiān)5%公司-10%4-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%1.1 1.1 價(jià)格分析的魅力價(jià)格分析的魅力Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demand

3、s of the new eEconomy will ultimately be most successful.eEconomy will ultimately be most successful.（那些能夠適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈去滿足巨大的增長和新經(jīng)濟(jì)要求的公司將能最終獲得更成功（那些能夠適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈去滿足巨大的增長和新經(jīng)濟(jì)要求的公司將能最終獲得更成功) )Price to Earnings Ratio 市盈率(Annualized Growth 1995-1999) 1995-1999年增長率Market Capitalization 總市值(Annualized Growth 2001

4、-2004)Shareholder Value Creation股東創(chuàng)造的價(jià)值股東創(chuàng)造的價(jià)值Source: Andersen Consulting Financial Analysis來源:安達(dá)信咨詢公司財(cái)務(wù)分析(43%, 27%)(152%,57%)(38%, 30%)(11%, -13%)(6%, 4%)“The race is in who executes and makes this operational across the whole supply chain”Brian Kelly, Vice President, Ford1Nobody can really forecas

5、t what the impact will be of GMs TradeXchange, except itll be big. Buckle-up - its going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan價(jià)格分析帶來的利益價(jià)格分析帶來的利益(57%, 36%)51.2 架構(gòu)的認(rèn)識(shí)架構(gòu)的認(rèn)識(shí)3 計(jì)劃部門的困惑其實(shí)是來自整個(gè)公司的環(huán)境計(jì)劃部門的困惑其實(shí)是來自整個(gè)公司的環(huán)境61.3 KPI72.2.比質(zhì)比價(jià)臺(tái)帳的建立與全面應(yīng)用比質(zhì)

6、比價(jià)臺(tái)帳的建立與全面應(yīng)用數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫8數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫9數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫10數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫113.1 會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析對(duì)于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。供應(yīng)商名稱材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用分?jǐn)側(cè)斯すべY設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用單位總成本單位報(bào)價(jià)單位利潤利潤率最低成本/報(bào)價(jià)最低成本/報(bào)價(jià)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型器材配件采購成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供、采購價(jià)

7、格分析、采購價(jià)格分析 1213143.2 財(cái)務(wù)工具分析財(cái)務(wù)工具分析15-成本分析的改善曲線成本分析的改善曲線161718193.3 3.3 財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表 連續(xù)的數(shù)據(jù)比較 差額 逆差和順差 異常關(guān)注-不變的數(shù)據(jù)-“W”型的數(shù)據(jù)-數(shù)據(jù)的吞吐2021 以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長22234 4 供應(yīng)商全面管理供應(yīng)商全面管理, ,是對(duì)成本最好的幫助是對(duì)成本最好的幫助2425262728293031323334保證客戶或其他部門的滿意度保證客戶或其他部門的滿意度保證交期、質(zhì)量等保證交期、質(zhì)量等省錢、不停的降低成本省錢、不停的降低成本

8、客戶供應(yīng)商或者是考核指標(biāo)或者是考核指標(biāo)或者是老板的壓力或者是老板的壓力強(qiáng)勢、單一等超級(jí)大牌供應(yīng)商強(qiáng)勢、單一等超級(jí)大牌供應(yīng)商自己的批量少，或者供應(yīng)商不自己的批量少，或者供應(yīng)商不care5.1 談判介紹談判介紹 ,知己知彼如何做到知己知彼如何做到,記住記住,我們有心理優(yōu)勢我們有心理優(yōu)勢 誤區(qū)在哪里誤區(qū)在哪里5、優(yōu)勢談判、優(yōu)勢談判35我們需要很矛盾：成本和質(zhì)量的權(quán)衡供應(yīng)商向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展交貨完善送貨范圍不承擔(dān)庫存代理質(zhì)量交質(zhì)量保證金我們的批量能否讓供應(yīng)商心動(dòng)或讓步品牌1 12 23 34 45 56 67 78 89 9信息媒介降低成本采購供應(yīng)的范圍與復(fù)雜性采購供應(yīng)的范圍與復(fù)雜性小型(150 l

9、bs)A-to-A門到門供應(yīng)鏈管理買方1 12 24 42 2質(zhì)量7 7資金5 56 68 88 89 93 3綜合服務(wù)商交貨服務(wù)信息管理信息管理需求增強(qiáng)需求增強(qiáng)采購類型采購類型 5.2 如何準(zhǔn)備談判如何準(zhǔn)備談判 -學(xué)會(huì)設(shè)置障礙學(xué)會(huì)設(shè)置障礙,如何設(shè)置如何設(shè)置,別到時(shí)候賠了夫人又折兵別到時(shí)候賠了夫人又折兵 36硬件與軟件硬件與軟件 (condition)(condition) 硬件硬件 (team) (team) -價(jià)格架構(gòu)（3個(gè)結(jié)構(gòu)） Structure of cost-質(zhì)量的瑕疵 Quality-交期的罪證 Delivery-劣質(zhì)的服務(wù) Services5.3 談判的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)軟件，另一

10、個(gè)是硬件，我們具備什么談判的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)軟件，另一個(gè)是硬件，我們具備什么 37軟件軟件 (human) (human) -IQ 智商 -EQ 情商-HQ 語言健康商數(shù) -AQ 逆商 38團(tuán)隊(duì)的力量將是對(duì)談判和采購其他業(yè)務(wù)最大的支持團(tuán)隊(duì)的力量將是對(duì)談判和采購其他業(yè)務(wù)最大的支持合作合作 供應(yīng)商選擇 渠道優(yōu)化 物料管理 生產(chǎn)策略采購業(yè)務(wù)流程采購業(yè)務(wù)流程 決策支持 信息流動(dòng)采購技術(shù)采購技術(shù)采購組織采購組織企業(yè)主體流程企業(yè)主體流程需求預(yù)測需求預(yù)測店鋪控制系統(tǒng)店鋪控制系統(tǒng)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)營銷管營銷管理理系統(tǒng)系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略制定供應(yīng)鏈策略 整合供應(yīng)鏈計(jì)劃整合供應(yīng)鏈計(jì)劃供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷零售

11、零售客戶客戶供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈策略物料采物料采購購物流分銷管物流分銷管理理客戶定單客戶定單管理管理提供產(chǎn)品、提供產(chǎn)品、服務(wù)服務(wù)39報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式： 先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)；先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)； 先難后易，先苦后甜；先難后易，先苦后甜；1設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。 3在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的。4你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。 5你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相 一致，也只有這樣

12、，才能發(fā)揮它的效用。5.5 談判談判 干掉對(duì)方干掉對(duì)方-報(bào)盤報(bào)盤40技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對(duì)方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。 5.6 談判技巧的談判技巧的“規(guī)則規(guī)則”及注意事項(xiàng)及注意事項(xiàng)41談判技巧的運(yùn)用談判技巧的運(yùn)用 skill of Negotiation要求要求:記錄，盡可能的去做記錄 -利用工具-記錄關(guān)鍵點(diǎn)-別打斷對(duì)方-記錄的同時(shí),找出供應(yīng)商的軟肋-在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行提醒或反擊42技巧二：以退為進(jìn)

13、技巧二：以退為進(jìn) 案例：一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏尽Ｕ勁泻芸煜萑虢┚?。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識(shí)，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原

14、先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。 43Retreat in order to advance要求: -提前設(shè)置障礙-每個(gè)障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾-切勿在理虧的時(shí)候拋出障礙,對(duì)方認(rèn)為虛假-取消障礙時(shí)要以退為進(jìn)-明確我們需要換取什么44技巧三：讓誰先報(bào)價(jià)技巧三：讓誰先報(bào)價(jià)案例：愛迪生在做某公司電器師時(shí)，他的項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個(gè)價(jià)。 愛迪生想了想，回答道： “我的發(fā)明對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開個(gè)價(jià)吧。”，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先

15、報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。 事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因?yàn)椋院蟮膶?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。 讓對(duì)方先報(bào)盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。 45 Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory) and Regula

16、tory) to evaluate the various Negotiation Strategy needsto evaluate the various Negotiation Strategy needsConfidential Classified - Internal useClassified - Internal useBusiness RequirementsCurrent PerformanceFuture Performance (where do we want to get to)Key Performance Indicators (how will we meas

17、ure the change in performance)Weight (100%)SupplyCritical delivery on time, every time Extended capacity solutionsAd hoc performance with frequent short deliveriesGuaranteed delivery times and no short shipments98.5% delivery on time100% no short shipmentE.g. 20%QualityMust meet all SGP qualificatio

18、n and approvalsSome Pos returned because of poor manufacturing standardsAll goods fit for purpose and meet all SGP and legal quality standards99.9% no technical or manufacturing faultsFailure to meet standards means removal from supplier list25%ServiceGeographic availability of products/services10%C

19、ostPayment terms30%InnovationTechnology5%Regulatory 10%ExampleOnly46A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, factual decision when selecting final supplier factual decision when selecting final s

20、upplier Confidential Classified - Internal use46Summary of RFP Scores Company 1 Company 2 Company 3 CriteriaWeightage ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1. Organisation15% 000000Quality/ credibility of management team4% 0 0Quality/ credibility of execution team4% 0 0 0Sound relationship model be

21、tween agency and KO2% 0 0 0 2. Experience and credentials20% 0 0 0Experience in working with MNCs3% 0 0 0Experience in managing a field force8% 0 0 0Local understanding of Nigeria7% 0 0 0Reference projects and clients2% 0 0 0 3. Execution Plan20% 0 0 0Quality of plan for recruitment and training7% 0

22、 0 0Quality of compensation, incentives and performance monitoring plan3% 0 0 0Quality of coverage plan by city3% 0 0 0Ability to meet timeline and key milestones7% 0 0 0 4. Operational Excellence20% 0 0 0Quality of facilities and infrastructure (offices, warehouse etc.)5% 0 0 0Quality of processes

23、in HR, Admin, QC, Performance mmgt5% 0 0 0Quality of support systems in place (IT, training, call center, etc.)5% 0 0 0 5. Others10% 0 0 0Nationwide coverage2% 0 0 0Innovation capabilities2% 0 0 0Controllability by KO 1% 0 0 0 6. Financial Stability of Company15% 0 0 0 Total100% 0 0 0 EXAMPLEONLY47 就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小 組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié) 束。這些角色包括談判首席代表、 白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來