知識(shí)產(chǎn)權(quán)總體概論

1、知識(shí)產(chǎn)權(quán)總體概論2004-32v現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù)，七分靠管三分靠技術(shù)，七分靠管理理”。眾多的企業(yè)通過改進(jìn)管理、創(chuàng)。眾多的企業(yè)通過改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。2004-33v麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上走動(dòng)管理上”，即到所有各公司、部

2、門走走、，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的?？纯?、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招奇招”，將所有，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不

3、久大家開始悟出了他的一番瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心苦心”。他們紛紛走出辦。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。2004-34v美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅艘淮?，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄份總公

4、司寄來的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分來的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分次鑒定評(píng)分，分別為別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，原來，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客特殊顧客”來無來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。不敢疏忽。 2004-35v美國(guó)惠普公司創(chuàng)

5、造了一種獨(dú)特的美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的“敞開式大敞開式大房間房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級(jí)領(lǐng)只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和

6、也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。合作的氣氛。2004-36v太陽公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。太陽公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。v每次開會(huì)時(shí)總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。每次開會(huì)時(shí)總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。v成本的算法是：會(huì)議成本每小時(shí)平均工資的成本的算法是：會(huì)議成本每小時(shí)平均工資的3倍倍2開會(huì)人數(shù)開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間(小時(shí)小時(shí))。公式中平均工資所以乘。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，

7、損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，倍來計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。2004-37v美國(guó)汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈美國(guó)汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批

8、閱；黑色的則表示是必須表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。他簽名的文件。2004-38v為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從80年年代中期以來建立了代中期以來建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從制度。公司從9000名職名職工中選出工中選出300名作為出席名作為出席勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的代表。的代表。v當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)提議交

9、到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由合格獎(jiǎng)金。接著由勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來

10、了巨大效益。制度給公司帶來了巨大效益。2004-39v在德國(guó)的主要的航空和宇航企業(yè)在德國(guó)的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完

11、成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一琿務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一琿的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。受益。2004-310v韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠

12、長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正廠長(zhǎng)一樣，擁有處工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行行“一日廠長(zhǎng)制一日廠長(zhǎng)制”后，大部分干過后，大部分干過“廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)”的職工，工廠的的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)

13、約生產(chǎn)成本成本300多萬美元。多萬美元。2004-311v該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以把全廠職工以15人一組分成人一組分成16小組，每組選出小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問題，另一兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作不得不產(chǎn)記錄。位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理

14、自我管理”后生產(chǎn)力激增，成后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。本低于其它工廠。2004-312v美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克年杰克威爾士威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉加干涉”。為此，它實(shí)行了。為此，它實(shí)行了全員決策全員決策制度，使那些平制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。策討論會(huì)。全員決策全員決策

15、的開展，打擊了公司中官僚主義的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策全員決策”，使公，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。2004-313v（一）（一）“追求卓越追求卓越”是我院是我院“管理精細(xì)管理精細(xì)”理念的升華。理念的升華。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習(xí)慣是管理提升的最大障礙。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習(xí)慣是管理提升的最大障礙。我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況變化；

16、無動(dòng)于衷，對(duì)看到的情況沒反應(yīng)，想不到問題；變化；無動(dòng)于衷，對(duì)看到的情況沒反應(yīng)，想不到問題；說不明白；寫不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)說不明白；寫不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實(shí)踐。我們要把或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實(shí)踐。我們要把“看到情況、看到情況、想到問題、說到點(diǎn)子、寫到關(guān)鍵、做到有效想到問題、說到點(diǎn)子、寫到關(guān)鍵、做到有效”作為醫(yī)療作為醫(yī)療質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)管理和經(jīng)營(yíng)信用管理上追求卓越的質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)管理和經(jīng)營(yíng)信用管理上追求卓越的充分體現(xiàn)。充分體現(xiàn)。 2004-314v把握醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，是對(duì)我院經(jīng)營(yíng)管理者智力、把握醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，是對(duì)我院經(jīng)營(yíng)管理者智力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識(shí)市場(chǎng)，毅力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識(shí)市場(chǎng)，毅力、勤力者治市場(chǎng)。醫(yī)院在每個(gè)階段都會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，勤力者治市場(chǎng)。