護(hù)理人力資源管理思路與對(duì)策

1、護(hù)理人力資源管理思路與對(duì)策H_fu_title程江 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn)有限公司 2007-2-6 0:00:57根據(jù)已知的相關(guān)數(shù)據(jù)， 我們認(rèn)為目前醫(yī)院的總體護(hù)理人數(shù)是基本足夠的， 病床與護(hù)士的比例 按照實(shí)際的床位 利用率來(lái)計(jì)算， 已達(dá)到并超過(guò)國(guó)家要求， 臨床科室的年齡分布總體來(lái)說(shuō)結(jié)構(gòu) 合理，護(hù)師以上占護(hù)理人員總數(shù) 的比例也達(dá)到國(guó)家的相關(guān)要求。但存在以下不足： 護(hù)理員較少：總院的護(hù)理員有 28 名，所占護(hù)理人員的比例達(dá)不到 25%的要求，僅為 15.4% 。 以普通病區(qū) 床位與護(hù)理員之比以 1:0.10.2 來(lái)計(jì)算，醫(yī)院總院住院部需要有護(hù)理員 39 人到 78 人。護(hù)士長(zhǎng)的平均年齡偏大，

2、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)： 年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是根據(jù)人的壽命周期理論。 這一理 論認(rèn)為，人的 最佳年齡區(qū)為25? 45歲，其峰值（max ）在37歲左右出現(xiàn)。如果一個(gè)人才群體的平均年齡（ X） ,在最佳年齡區(qū)出現(xiàn)，而且越接近max 越好。因此護(hù)士長(zhǎng)的群體平均年齡，成為其年輕化的一個(gè)重要指標(biāo),醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)的平均年齡為 43.5 歲，幾乎所有護(hù)長(zhǎng)都超值年齡。壽命周期理論， 把 29 歲以下視為成長(zhǎng)期， 29? 49 歲視為成熟期， 50 歲以上為衰退期， 醫(yī)院的總 院護(hù)士長(zhǎng)有 14%屬于衰退期，有 57%屬于成熟期末期，有 29% 屬于成熟期中期， 沒有屬于成長(zhǎng)期和成熟期 前期的護(hù)長(zhǎng)，沒有形成完整的梯次配備。護(hù)士長(zhǎng)

3、任職職稱資格較高，可供選擇人才較少：在護(hù)理部制定的病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)崗位說(shuō)明書 職稱資格為主管護(hù)師，而在護(hù)理管理標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)審辦法（試行） 護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)選拔具有?？谱o(hù)理業(yè)務(wù)知識(shí)，護(hù)理技術(shù)熟練，有管理、教學(xué)能力的護(hù)師擔(dān)任。 醫(yī)院的主管護(hù)師及以上職稱人數(shù)僅有 26 人，選擇面太小，同時(shí)限制了有管理才能的護(hù)師的中對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的任職 中規(guī)定 并且 發(fā)展空間。沒有進(jìn)行護(hù)理人才院內(nèi)橫向交流，形成合理的人才流動(dòng)：美國(guó)學(xué)者庫(kù)克（Kuck ）根據(jù)工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況提出了一條曲線（如圖 1），圖中 AB 表示護(hù)士長(zhǎng)上崗后工作的初期，第 一次承擔(dān)任務(wù)的 挑戰(zhàn)性、新鮮感、新環(huán)境的激勵(lì)，使其創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；BC 為創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，這

4、一峰值水平大約可保持 1 年左右，是出成績(jī)的黃金時(shí)期； CD 為初衰期，創(chuàng)造 力開始下降，持 續(xù)時(shí)間約為0.5 年1.5 年； DE 為衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值， 如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。如圖 1 所示，一個(gè)護(hù)理人員到護(hù)士長(zhǎng)崗位上工作創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期大約有4 年（ AD ）。人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中，來(lái)激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力，即走完一個(gè)S 型曲線，再走下一個(gè) S型曲線。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)的在職年限都比較長(zhǎng)，平均10 年左右，在任職期間沒有進(jìn)行任何的崗位掉換， 不利于人才的流動(dòng)和管理崗位人員的創(chuàng)造性發(fā)揮，同時(shí)限制了護(hù)士的

5、 職業(yè)發(fā)展空間。護(hù)理管理崗位的聘用和續(xù)聘通過(guò)行政任命的方式進(jìn)行，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào) 研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的護(hù)理 管理崗位的聘用通過(guò)行政任命的方式進(jìn)行，在聘用期滿以后如果在崗人員沒有出現(xiàn)較大的管理問(wèn)題或醫(yī)療差錯(cuò)事故就給予續(xù)聘。 不能夠很好的為人才開辟寬闊的職業(yè) 通道，以更寬的 職業(yè)發(fā)展道路留住真正需要的關(guān)鍵人才。各護(hù)理單元的總體人力資源分析護(hù)士總量有滿足，結(jié)構(gòu)不合理但護(hù)士的分 布結(jié)構(gòu)不合理， 床從統(tǒng)計(jì)情況來(lái)看目前醫(yī)院的護(hù)士人力資源總量基本能夠滿足醫(yī)院的現(xiàn)有業(yè)務(wù)量，護(hù)比和床位使用率各護(hù)理單元各有不同， 在一些不需要注冊(cè)護(hù)士的崗位使 用了注冊(cè)護(hù)士。非夜班護(hù)士或職能 部門占護(hù)士編制偏多,造成臨床護(hù)士人

6、力短缺。缺少護(hù)理員除婦產(chǎn)科以外其它臨床各護(hù)理單元基本都缺少護(hù)理員， 會(huì)導(dǎo)致一些護(hù)理員進(jìn)行的工作由護(hù) 士完成，增加了 非護(hù)士技術(shù)專業(yè)的工作量。職稱分布不合理醫(yī)院護(hù)理較高職稱大多都分布在供應(yīng)室和輔助科室，護(hù)師以上職稱人員占了全院的 20% ， 在不直接創(chuàng)造價(jià)值的崗位使用了較高職稱的護(hù)理人員， 也不利于體現(xiàn)護(hù)理高職稱的業(yè)務(wù)或技 術(shù)價(jià)值。人員沒 有流動(dòng)、沒有建立一定的退出機(jī)制和職業(yè)發(fā)展渠道 科學(xué)的人才退出機(jī)制可以有效地配合和支持醫(yī)院?jiǎn)T工職業(yè)生 涯計(jì)劃。 有了人才退出機(jī)制， 一 些能力和績(jī)效低下的員工就會(huì)退出他占據(jù)的職位， 讓那些能力較高的員工 有發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、 施展 才華的機(jī)會(huì)， 這必然會(huì)提高護(hù)理工作的效

7、率， 提高人力資源的利用率， 同時(shí)也激發(fā)后者 的工 作積極性。 持續(xù)地在護(hù)理人員內(nèi)部營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氣氛， 提高員工的工作士氣。 但是醫(yī)院目前沒有 退出機(jī)制， 結(jié)果沒有為護(hù)理人員的流動(dòng)設(shè)定一定的渠道，沒有體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰。通過(guò)與各護(hù)理單元護(hù)理員工（隨機(jī)抽取 7 個(gè)科室 14 名護(hù)士）的面談，發(fā)現(xiàn)護(hù)理員工目前士 氣比較低落， 對(duì)前途比較迷茫， 看不到以后的發(fā)展方向， 反映的原因主要集中在科內(nèi)員工的 團(tuán)結(jié)性不夠、 護(hù) 士長(zhǎng)聘用終身制、 跟醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有較少或不能進(jìn)行交流、 某些科室護(hù)長(zhǎng)行為不 能自律（對(duì)下屬是馬列主義，對(duì) 自己是自由主義） 、學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會(huì)較少、在醫(yī)院的發(fā)展空 間太小這些方面。護(hù)理績(jī)效考核和薪酬

8、問(wèn)題研究沒有建立護(hù)理績(jī)效管理的相關(guān)規(guī)范和制度。 缺乏護(hù)理單元的考核，對(duì)護(hù)理單元的檢查結(jié)果沒有與獎(jiǎng)金進(jìn) 行掛鉤。考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、不規(guī)范、不統(tǒng)一。 護(hù)理單元的整體績(jī)效跟護(hù)理崗位績(jī)效沒有掛鉤，特別是護(hù)士 長(zhǎng)崗位。護(hù)理崗位的考核中沒有考慮顧客服務(wù)的結(jié)果指標(biāo)，如顧客滿意度。 沒有進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效改善。 醫(yī)院護(hù)理人員對(duì)薪酬內(nèi)部不公平感和自我不公平感非常明顯， 護(hù)理人員都認(rèn)為自己的價(jià) 值沒有能體現(xiàn)在 薪酬中。護(hù)士浮動(dòng)工資占工資總額的比例較少，不能體現(xiàn)出勞動(dòng)價(jià)值，同時(shí)也起不到應(yīng)有的激勵(lì) 和促進(jìn)的作用，科 室人員的增減對(duì)個(gè)人的薪酬影響不大。護(hù)理人力資源管理思路與對(duì)策進(jìn)行護(hù)理人力資源配置調(diào)整，規(guī)劃護(hù)理人力

9、資源管理機(jī)制進(jìn)行護(hù)理人力資源工作量分析， 進(jìn)行護(hù)理單元定編， 在定編方面注重職稱和能力的合理 配置，以成本 最小化為原則，從年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)方面合理優(yōu)化人力資源配制。對(duì)現(xiàn)有不合理的配置情況按照分析結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，降低人力資源成本，優(yōu)化人力資源配置。 實(shí)施護(hù)士層級(jí)管理制度， 建立從初級(jí)責(zé)任護(hù)士、 高級(jí)責(zé)任護(hù)士到專科護(hù)士的人才梯隊(duì)， 建立 與護(hù)士層級(jí)和護(hù)理工作需要相適應(yīng)的護(hù)理崗位， 制定和落實(shí)各層級(jí)護(hù)士的任職資格、 崗位職 責(zé)、培訓(xùn)和晉升標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限與待遇，促進(jìn)高年資、高學(xué)歷護(hù)士的合理使用，增加護(hù)士的 工作責(zé)任感和成就 感， 防止護(hù)理技術(shù)骨干流失， 挖掘有限的人力資源潛能， 營(yíng)造有利于護(hù)士 隊(duì)伍

10、穩(wěn)定和發(fā)展的寬松氛圍，逐步改善護(hù)理人力資源現(xiàn)狀。編制護(hù)理人力資源管理規(guī)范，對(duì)護(hù)理人員的進(jìn)出、上下、輪換進(jìn)行規(guī)定。徹底打破原有的人事制度，醫(yī)院與所有員工簽訂了聘用合同，打破人員能進(jìn)出的舊體制，優(yōu)勝劣汰。打破職稱終身制，實(shí)行職稱評(píng)聘分離，強(qiáng)化了崗位職責(zé)與能力的配套，把科室定編與實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)，引入優(yōu)化人力資源優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。有的專業(yè)技術(shù)人員被高聘一級(jí)，也有人員被低聘一級(jí)職稱，其崗位職責(zé)、待遇均隨之改變。建立規(guī)范的培訓(xùn)體系針對(duì)護(hù)理專業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)護(hù)士知識(shí)、技術(shù)和能力的要求， 規(guī)范護(hù)理培訓(xùn)體系， 建立和完善包括崗前培訓(xùn)、畢業(yè)后教育、繼續(xù)教育在內(nèi)的終身培訓(xùn)體系，形成適合護(hù)理工作發(fā)展需求的人才培養(yǎng)模式

11、。進(jìn)一步調(diào)整護(hù)理教育的層次結(jié)構(gòu)，護(hù)理學(xué)歷教育以大專為主，擴(kuò)大其招生比例，積極推動(dòng)本科及以上學(xué)歷教育。穩(wěn)步擴(kuò)大高等和高職護(hù)理培訓(xùn)規(guī)模，積極發(fā)展多層次、多渠道、多規(guī)格的成人教育，為在職護(hù)理人員廣開學(xué)路，不斷改善各級(jí)護(hù)理人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)。醫(yī)院及護(hù)理部重點(diǎn)支持各級(jí)護(hù)理人員的在職培訓(xùn)，建立護(hù)理繼續(xù)教育和科研的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，保證經(jīng)費(fèi)落實(shí)。進(jìn)行護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃以系統(tǒng)性原則（針對(duì)不同類型、不同特長(zhǎng)的員工設(shè)立相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道）、長(zhǎng)期性原則（員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要貫穿員工的職業(yè)生涯始終）、動(dòng)態(tài)原則（根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化與員工不同時(shí)期的發(fā)展需求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整）建立護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展通道（管

12、理通道、技術(shù)通道） 和職業(yè)生涯發(fā)展管理制度，指導(dǎo)護(hù)理人員的成長(zhǎng)，建立護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展通道的平臺(tái)。實(shí)施護(hù)理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃明確護(hù)理崗位職業(yè)發(fā)展渠道，保持護(hù)理各級(jí)、各類員工可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力資源需求和護(hù)理人員個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡，到促進(jìn)護(hù)理人員與醫(yī)院的共同發(fā)展。這一點(diǎn)，在醫(yī)院業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)大過(guò)程中，尤其明顯。完善績(jī)效考核體系，提高績(jī)效管理水平醫(yī)院的績(jī)效考核工作首先要從基礎(chǔ)工作做起，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核支持醫(yī)院目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)的目的。建立護(hù)理崗位說(shuō)明和分析體系。建立護(hù)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系和績(jī)效考核體系。制定護(hù)理績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)。確定護(hù)理崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。確定護(hù)理績(jī)效考核操作流程和考核責(zé)任單位。進(jìn)行護(hù)理績(jī)效考核體系的培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)護(hù)理績(jī)效考核與激勵(lì)因素掛鉤?？?jī)效管理是一個(gè)護(hù)理人員與管理層持續(xù)的溝通過(guò)程，需要護(hù)理人員和上級(jí)之間相互作用共同努力來(lái)維持、完善和提高