PMP 模擬試題2_IBM

1、PMP Mock Exam21 在項(xiàng)目的什么階段，風(fēng)險(xiǎn)的可能性最大？A. 概念階段B. 設(shè)計(jì)階段C. 執(zhí)行階段D. 實(shí)施階段2 項(xiàng)目階段組合在一起也被稱為項(xiàng)目生命周期，下列有關(guān)項(xiàng)目生命周期的說法中，錯(cuò)誤的是_。A. 所有項(xiàng)目生命周期通常都是一樣的B. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)水平在開始時(shí)最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而降低C. 項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目最終特性的能力在開始時(shí)最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而逐步降低D. 成本與資源配備要求通常在中間階段達(dá)到峰值3 Mary是某咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理，該公司經(jīng)常組建一些團(tuán)隊(duì)為客戶提供產(chǎn)品，然后解散團(tuán)隊(duì)并將員工分配到其他項(xiàng)目，她工作在哪種組織結(jié)構(gòu)類型？A. 弱矩陣B. 項(xiàng)目型C. 職能型D. 強(qiáng)

2、矩陣4 使用矩陣式組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)可能有哪些幫助？A. 使用矩陣結(jié)構(gòu)后，由于在職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間進(jìn)行了權(quán)限和職責(zé)的分離或分組，從而可以減少?zèng)_突和權(quán)力爭(zhēng)斗B. 對(duì)于明確的、特定的項(xiàng)目，矩陣型組織可提高組織橫向溝通的能力，并降低縱向溝通的需求C. 職能型的結(jié)構(gòu)更有助于項(xiàng)目的成功，因?yàn)樗苁箞F(tuán)隊(duì)充分分享各自專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)發(fā)展，使它能專注于項(xiàng)目D. 矩陣結(jié)構(gòu)可以減少組織中信息橫向傳遞的需求5 在強(qiáng)矩陣和弱矩陣結(jié)構(gòu)中，通過改變以下哪項(xiàng)可把權(quán)力轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目經(jīng)理或職能經(jīng)理？A. 項(xiàng)目經(jīng)理和參與的職能經(jīng)理的匯報(bào)級(jí)別B. 高層管理給項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理提供的支持C. 項(xiàng)目涉及者之間的物理距離D.

3、 以上各項(xiàng)6 你被提名為一項(xiàng)大型全國(guó)性基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目包括幾個(gè)不同學(xué)科。組織將包括1位評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)理、成本控制經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、合同經(jīng)理和5位職能（技術(shù)）經(jīng)理，以及10位負(fù)責(zé)其所在區(qū)域子項(xiàng)目的區(qū)域經(jīng)理。為了保證項(xiàng)目經(jīng)理具有最高權(quán)限，你將選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)？A. 職能型B. 項(xiàng)目型C. 強(qiáng)矩陣型D. 平衡矩陣型7 下列關(guān)于干系人職責(zé)描述正確的是_。A. 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)所有變更的批準(zhǔn)B. 項(xiàng)目委托人為項(xiàng)目提供資金C. 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)D. 質(zhì)量問題80%是由項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)8 項(xiàng)目管理辦公室的最主要職責(zé)是_。A. 按計(jì)劃完成項(xiàng)目B. 項(xiàng)目變更控制C. 為項(xiàng)目提供咨詢和指導(dǎo)D. 項(xiàng)目

4、預(yù)算審核9 在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型中，對(duì)于矩陣型項(xiàng)目組織來說，以下哪項(xiàng)是其最突出的優(yōu)點(diǎn)？A. 雙重匯報(bào)關(guān)系B. 團(tuán)隊(duì)成員有“家”的感覺C. 可以得到專業(yè)技能的提升D. 有利于提供資源利用率10 項(xiàng)目經(jīng)理的老板和工程領(lǐng)導(dǎo)討論一個(gè)關(guān)鍵人物的變更。會(huì)議結(jié)束后，老板與項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)系，告訴他做了一些變更。這是一個(gè)_的案例。A. 對(duì)范圍管理的管理關(guān)注B. 管理層參與規(guī)劃C. 變更控制委員會(huì)會(huì)議D. 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員11 以下哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目失敗的原因？A. 計(jì)劃要求在太短的時(shí)間內(nèi)完成太多的任務(wù)B. 財(cái)務(wù)估算不到位C. 有一個(gè)中心計(jì)劃編制部門執(zhí)行計(jì)劃編制D. 管理層項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足12 下列說明描述了項(xiàng)目管理辦公室(PM

5、O)，除了_。A. PMO關(guān)注項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施的協(xié)調(diào)，以及與組織母體或客戶總體商業(yè)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的子項(xiàng)目B. PMO可以授權(quán)成為每個(gè)項(xiàng)目初始階段的決策人C. PMO可以參與項(xiàng)目人力資源的選擇和再派遣D. PMO和項(xiàng)目經(jīng)理追隨相同的目標(biāo)，并受相同需求驅(qū)動(dòng)13 為了便于有效管理以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以下哪種方法能使公司的資源獲得最大利用？A. 項(xiàng)目集B. 資源平衡C. 項(xiàng)目組合D. 由PMO管理項(xiàng)目14 質(zhì)量、進(jìn)度和成本三者的優(yōu)先順序是_。A. 質(zhì)量、進(jìn)度、成本B. 成本、質(zhì)量、進(jìn)度C. 按項(xiàng)目要求而定D. 按組織要求而定15 項(xiàng)目第一階段末，在你開始下一個(gè)階段之前，應(yīng)該確保_。A. 下一個(gè)階段的資源能得

6、到B. 進(jìn)程達(dá)到它的基準(zhǔn)C. 采取糾正措施獲得項(xiàng)目結(jié)果D. 達(dá)到目標(biāo)的階段以及正式接受項(xiàng)目交付成果16 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，最重要的能力是_。A. 計(jì)劃與控制B. 執(zhí)行力C. 領(lǐng)導(dǎo)與溝通D. 實(shí)踐能力17 以下哪一項(xiàng)是項(xiàng)目失敗的主要原因？A. 缺少項(xiàng)目型或強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，范圍定義不充分，缺少領(lǐng)導(dǎo)力B. 沒有高層管理的承諾和支持，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不和諧，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力C. 對(duì)客戶需求認(rèn)識(shí)得不充分，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散在不同地方，在項(xiàng)目交付前沒有和客戶充分溝通D. 組織因素，對(duì)客戶需求認(rèn)識(shí)得不充分，項(xiàng)目需求不明確，計(jì)劃編制和控制不力18 項(xiàng)目經(jīng)理與PMO的區(qū)別在于_。A. PMO從公司整體角度衡量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)B. P

7、MO關(guān)注項(xiàng)目特性C. PMO對(duì)具體項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)D. 項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)19 什么時(shí)候進(jìn)行項(xiàng)目收尾？A. 項(xiàng)目成本超支或進(jìn)度延期時(shí)B. 當(dāng)項(xiàng)目委托人要求正式收尾文檔時(shí)C. 每個(gè)項(xiàng)目階段完成時(shí)D. 只在整個(gè)項(xiàng)目全部完成時(shí)20 在早期項(xiàng)目談判過程中與客戶達(dá)成的預(yù)期后來體現(xiàn)在哪些方面？A. 報(bào)告、狀態(tài)和應(yīng)急規(guī)劃中B. 溝通保障、變更管理和成本跟蹤中C. 問題管理和項(xiàng)目管理中D. 范圍、需求和接受標(biāo)準(zhǔn)中21 項(xiàng)目的第一階段是可行性研究。根據(jù)PMBOK GUIDE，可行性研究階段需要下面哪個(gè)項(xiàng)目管理過程？A. 計(jì)劃B. 計(jì)劃和監(jiān)控C. 啟動(dòng)和收尾D. 所有五個(gè)過程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾22

8、 你是某污水處理廠的項(xiàng)目經(jīng)理，政府強(qiáng)制要求你必須保證污水處理不能對(duì)周邊居民造成負(fù)面影響，從項(xiàng)目的角度，這是一個(gè)_。A. 假設(shè)條件B. 制約因素C. 最佳實(shí)踐D. 可交付成果23 差異產(chǎn)生的原因，以及采取糾正行動(dòng)的理由應(yīng)該被記載于_。A. 建議的糾正行動(dòng)B. 項(xiàng)目管理計(jì)劃C. 范圍核實(shí)D. 組織過程資產(chǎn)24 召集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候是_。A. 項(xiàng)目開始的時(shí)候B. 每個(gè)可交付成果建立的時(shí)候C. 每個(gè)項(xiàng)目階段開始的時(shí)候D. 溝通管理計(jì)劃被核準(zhǔn)的時(shí)候25 下面哪一項(xiàng)應(yīng)包含在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議的目標(biāo)中？A. 審查項(xiàng)目計(jì)劃，設(shè)定團(tuán)隊(duì)目的和目標(biāo)，建立工作關(guān)系和溝通途徑B. 制定WBS，項(xiàng)目進(jìn)度表和成本估算C.

9、 制定質(zhì)量管理計(jì)劃、人員管理計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃D. 審查合同變更控制系統(tǒng)、績(jī)效報(bào)告和支付系統(tǒng)26 以下哪一項(xiàng)工作是記載經(jīng)營(yíng)需要，將組織的日常運(yùn)作和項(xiàng)目相聯(lián)系？A. 制作范圍管理計(jì)劃B. 制作WBSC. 制作項(xiàng)目章程D. 制作項(xiàng)目管理計(jì)劃27 下列哪項(xiàng)是記錄管理系統(tǒng)的最佳描述？A. 存儲(chǔ)合同和項(xiàng)目記錄以利于未來項(xiàng)目經(jīng)理參考的系統(tǒng)B. 保存以前項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的庫(kù)C. 保存付款發(fā)票的文件系統(tǒng)D. 保存人力資源記錄、工資信息和工作績(jī)效歷史的系統(tǒng)28 關(guān)于獲得對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的核準(zhǔn)，下列哪個(gè)說法不正確？A. 在項(xiàng)目計(jì)劃獲得核準(zhǔn)之前，沒有必要經(jīng)由變更控制系統(tǒng)管理其變更B. 變更控制確保只有經(jīng)過核準(zhǔn)的變更反映在項(xiàng)目計(jì)劃

10、中C. 項(xiàng)目計(jì)劃只需要得到一個(gè)人的核準(zhǔn)，即項(xiàng)目經(jīng)理D. 為了項(xiàng)目的成功，獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃的認(rèn)可十分重要29 由于需要額外的資源，而這些資源并不在原先的預(yù)算內(nèi)，該項(xiàng)目面臨被終止的危險(xiǎn)，誰將是最具有影響力、最有可能挽救該項(xiàng)目的人？A. 處于高級(jí)管理職位并支持該項(xiàng)目的人B. 一位能干并對(duì)委托人有較大影響的項(xiàng)目經(jīng)理C. 需要額外資源部門能說會(huì)道的職能經(jīng)理D. 買方負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行的一線經(jīng)理30 在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，下列哪一項(xiàng)是不必要的？A. 與職能經(jīng)理談判，將團(tuán)隊(duì)成員重新安置到職能部門B. 讓團(tuán)隊(duì)成員會(huì)見干系人，以便收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)C. 進(jìn)行慶祝D. 準(zhǔn)備最終的績(jī)效報(bào)告31 每個(gè)階段起點(diǎn)的核準(zhǔn)，對(duì)啟動(dòng)

11、過程有何幫助？A. 沒有幫助，可以取消B. 有利于控制每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)C. 重新任命項(xiàng)目經(jīng)理D. 每個(gè)項(xiàng)目?jī)H需一個(gè)啟動(dòng)即可32 項(xiàng)目發(fā)起人要求項(xiàng)目班子立即送交向某個(gè)經(jīng)銷商購(gòu)買通信線材的訂單，這些線材的成本超出預(yù)算，并且不完全符合設(shè)計(jì)需求，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該？A. 按請(qǐng)求批準(zhǔn)訂單B. 修改訂單，說明較廉價(jià)的線材被認(rèn)為適合網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)要求的規(guī)定C. 拒絕項(xiàng)目發(fā)起人的請(qǐng)求D. 拒絕批準(zhǔn)訂單，直到能夠?qū)W(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和預(yù)算進(jìn)行審查33 項(xiàng)目變更的三大起因是？A. 更換項(xiàng)目經(jīng)理或其他關(guān)鍵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；管理層更改了優(yōu)先級(jí)別；合同上的困難B. 時(shí)間、資源或成本的相對(duì)重要性發(fā)生了變化；對(duì)可交付成果有了新的了解；技術(shù)上的不確定性

12、C. 就如何達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行初次評(píng)估時(shí)出了錯(cuò)；有了關(guān)于可交付成果的新信息；新的指令D. 職能經(jīng)理沒有兌現(xiàn)其資源承諾；成本超支；客戶要求變更34 項(xiàng)目收尾，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)記錄在下列哪項(xiàng)之中？A. 事業(yè)環(huán)境因素B. 核對(duì)表C. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃D. 組織過程資產(chǎn)35 項(xiàng)目中發(fā)生了變更，在記錄變更，填寫變更申請(qǐng)并將其交給變更控制委員會(huì)（CCB）后，接下來必將發(fā)生的事情是？A. 某高級(jí)經(jīng)理決定是否要接受這樣的變更并將決定通知項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)B. 項(xiàng)目經(jīng)理通知CCB是否要接受這樣的變更C. CCB中的干系人利用專家判斷的方法評(píng)估提交的變更申請(qǐng)D. 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起分析變更對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、范圍和成本的影響36

13、 以下各項(xiàng)均是基本的項(xiàng)目收尾工作，除了記錄_。A. 產(chǎn)品的正式驗(yàn)收B. 吸取的教訓(xùn)C. 最終的項(xiàng)目意圖D. 最終的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估37 你管理的項(xiàng)目有23位成員，以及其他6位項(xiàng)目干系人。兩位項(xiàng)目成員發(fā)現(xiàn)了實(shí)施方法上的問題，解決這個(gè)問題需要更新項(xiàng)目計(jì)劃文件和其他相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃，有個(gè)干系人曾經(jīng)指出，項(xiàng)目延期是不可接受的，而項(xiàng)目成員告訴你該變更會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過至少一個(gè)關(guān)鍵期限，處理該問題的最佳方法是？A. 分析該變更對(duì)項(xiàng)目工作、日程和進(jìn)度的影響B(tài). 拒絕變更，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期C. 在告訴干系人之前就變更在項(xiàng)目?jī)?nèi)部達(dá)成一致，以便獲得團(tuán)隊(duì)對(duì)變更的支持D. 做出相應(yīng)變更并要求團(tuán)隊(duì)實(shí)施變更38 在一個(gè)跨部門項(xiàng)目

14、中，你被選為項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目正處于啟動(dòng)階段，在與項(xiàng)目委托人密切合作的過程中，你意識(shí)到為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，需要采用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來壓縮項(xiàng)目時(shí)間，因而，你需要確認(rèn)委托人了解下列哪一項(xiàng)？A. 資源庫(kù)B. 競(jìng)爭(zhēng)C. 風(fēng)險(xiǎn)D. 項(xiàng)目范圍39 你是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目分為多個(gè)模塊，這些模塊相互緊密聯(lián)系，你指派了不同的模塊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)相應(yīng)的模塊，你定期從模塊領(lǐng)導(dǎo)那里接收?qǐng)?bào)告，得知相應(yīng)的模塊進(jìn)展良好，而在交付日期來臨之際，你卻發(fā)現(xiàn)雖然模塊可以單獨(dú)工作，卻無法作為一個(gè)整體工作。你本應(yīng)該如何避免這種情況？A. 通過接口管理B. 通過范圍管理C. 帕累托圖D. 魚骨圖40 供應(yīng)商質(zhì)保主管打電話通知你，已經(jīng)交付的

15、一種重要組件使用了未經(jīng)授權(quán)的再加工工藝進(jìn)行生產(chǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致組件在工作時(shí)出現(xiàn)故障。你的員工正要將它組裝到最終交付產(chǎn)品中，按照項(xiàng)目進(jìn)度表，該產(chǎn)品將于第二天交付。此時(shí)，你的最佳應(yīng)對(duì)措施是什么？A. 停止組裝工作，同時(shí)核實(shí)所收到的信息B. 繼續(xù)進(jìn)行組裝，同時(shí)確認(rèn)所收到的信息C. 召開會(huì)議，討論可行的應(yīng)對(duì)方案D. 要求客戶發(fā)出偏離規(guī)格授權(quán)，允許可交付成果按所裝配的規(guī)格交付41 新任項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目一無所知，現(xiàn)在要進(jìn)行項(xiàng)目收尾，他應(yīng)該查看什么文件？A. 合同收尾程序B. 行政收尾程序C. 項(xiàng)目管理計(jì)劃D. 項(xiàng)目章程42 你管理某軟件開發(fā)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)購(gòu)買一種網(wǎng)頁組件，可是在使用時(shí)發(fā)現(xiàn)其中有缺陷，而且這些缺陷對(duì)項(xiàng)

16、目日程有嚴(yán)重影響，修正這些缺陷會(huì)使項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間加倍，而重新開發(fā)自己的網(wǎng)頁組件則耗時(shí)更長(zhǎng)，你與團(tuán)隊(duì)一起評(píng)估各種可行方案的影響，建議從公司雇傭其他開發(fā)人員來開發(fā)這個(gè)組件，雖然花費(fèi)更多但是在日程方面可以節(jié)約一個(gè)月，你接下來該怎么做？A. 修正組件中的缺陷B. 提出變更要求并提交給變更控制委員會(huì)C. 開始采購(gòu)規(guī)劃，準(zhǔn)備好與供應(yīng)商之間的合同D. 變更范圍基準(zhǔn)，將你的建議包含其中43 客戶提前中止了項(xiàng)目，下列哪種說法是正確的？A. 你必須停止所有的工作并解散團(tuán)隊(duì)B. 你必須與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)C. 你必須讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)繼續(xù)項(xiàng)目中工作，以便讓管理層有足夠的時(shí)間與客戶洽談D. 你必須更新項(xiàng)目管理計(jì)劃以便反應(yīng)

17、這種變更44 A公司和B公司合作，你負(fù)責(zé)A公司的這個(gè)項(xiàng)目，你和B公司的X成為好朋友，他忘了告訴你一個(gè)修改范圍的變更請(qǐng)求，該變更對(duì)進(jìn)度和費(fèi)用沒有什么影響。但現(xiàn)在還沒有成立CCB，你該怎么做？A. 和客戶建立CCB，然后按流程處理B. 分析變更帶來的影響C. 修改項(xiàng)目計(jì)劃，以包含該內(nèi)容D. 向公司高層匯報(bào)45 變更控制系統(tǒng)不包括下列哪一項(xiàng)？A. 文書工作B. 跟蹤系統(tǒng)C. 授權(quán)批準(zhǔn)級(jí)別D. 與客戶或者賣方成功談判的激勵(lì)46 項(xiàng)目完成時(shí)，作為項(xiàng)目收尾的最后一項(xiàng)工作是_。A. 發(fā)布項(xiàng)目組績(jī)效報(bào)告B. 移交最終產(chǎn)品C. 釋放資源D. 對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行評(píng)估以備下次分配47 在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，下列哪一項(xiàng)不會(huì)在項(xiàng)目

18、文檔中歸檔？A. 項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)和后續(xù)變更B. 每個(gè)項(xiàng)目組成員的績(jī)效評(píng)估C. 財(cái)務(wù)記錄D. 溝通計(jì)劃和更新48 在一個(gè)復(fù)雜的大型項(xiàng)目中，接受或拒絕提出的變更的權(quán)限歸_所有。A. 發(fā)起人B. 客戶C. 變更控制委員會(huì)D. 項(xiàng)目經(jīng)理49 你有4個(gè)部門參與項(xiàng)目可交付成果的開發(fā)與交付工作，這些部門難以就一些復(fù)雜的內(nèi)部技術(shù)規(guī)格達(dá)成一致，而他們又必須在這些事情上達(dá)成一致，你能斷定，所提出的折中方案所產(chǎn)生的可交付成果將無法令客戶滿意，你首先應(yīng)該怎么做？A. 停止考慮折中方案，要求各部門繼續(xù)根據(jù)客戶的技術(shù)規(guī)格進(jìn)行討論B. 與客戶溝通，請(qǐng)客戶根據(jù)交付團(tuán)隊(duì)所考慮的折中方案提出變更請(qǐng)求C. 要求銷售團(tuán)隊(duì)與交付部門合作

19、D. 在內(nèi)部狀態(tài)報(bào)告中記錄這一情況50 你管理一個(gè)大型項(xiàng)目，成員都是專家，工作不受約束，你擔(dān)心會(huì)出問題。開會(huì)討論建立一套程序，你保證工作按正確的順序、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，你在使用_。A. 進(jìn)度管理計(jì)劃B. 工作授權(quán)系統(tǒng)C. 變更控制系統(tǒng)D. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)51 Y和Z共同完成一項(xiàng)工作，Z在沒有通知Y的情況下變更可交付成果，應(yīng)參閱哪個(gè)文件，以確定正確性？A. 項(xiàng)目工作說明書B. 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃C. 項(xiàng)目范圍說明書D. 項(xiàng)目章程52 下列哪項(xiàng)是分解WBS的有效方式？A. 按風(fēng)險(xiǎn)或質(zhì)量測(cè)量B. 按產(chǎn)品或工作單位C. 按項(xiàng)目階段或項(xiàng)目可交付成果D. 按記賬代碼或原始估算53 當(dāng)A組織為B組織工作時(shí)

20、，最初的產(chǎn)品描述通常由誰提供？A. A組織B. B組織C. 項(xiàng)目經(jīng)理D. 項(xiàng)目干系人54 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理離開了公司，你的經(jīng)理要求你完成正在進(jìn)行的項(xiàng)目，并交給你一份項(xiàng)目管理規(guī)程和范圍文檔。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的首要任務(wù)是制定出下列哪項(xiàng)？A. 工作分解結(jié)構(gòu)B. 活動(dòng)清單C. 進(jìn)度表D. 資源需求55 項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在計(jì)劃編制期間有部分工作范圍沒有定義，他應(yīng)該_。A. 繼續(xù)編制項(xiàng)目計(jì)劃，因?yàn)楣ぷ鞣秶形礈?zhǔn)備好B. 盡最大可能使工作范圍得到定義C. 等待工作范圍得到定義后，發(fā)布一個(gè)項(xiàng)目變更D. 向管理層抱怨56 下列哪項(xiàng)更好地描述了項(xiàng)目干系人介入項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)所造成的影響？A. 耗時(shí)，使得規(guī)劃過程變慢B. 只對(duì)內(nèi)

21、部服務(wù)合同有幫助C. 通常有助于制定完整、準(zhǔn)確的項(xiàng)目計(jì)劃D. 不需要，因?yàn)轫?xiàng)目干系人通常不想介入57 你是某建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在規(guī)劃項(xiàng)目工作時(shí)，你將所有工作分解到工作包，制作了WBS，對(duì)于每一個(gè)工作包，你還寫下了有關(guān)細(xì)節(jié)，如原始估算、記錄的帳目等，你會(huì)將這些信息放在哪里？A. 范圍管理計(jì)劃B. WBSC. WBS字典D. 項(xiàng)目范圍說明書58 Amit負(fù)責(zé)管理軟件項(xiàng)目。項(xiàng)目初期，客戶認(rèn)同項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容，可是在驗(yàn)證可交付成果之后，客戶要求增加一些產(chǎn)品功能。Amit與客戶一起尋找項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)遺漏了哪些功能并考慮以后如何規(guī)劃得更好。對(duì)于該項(xiàng)目的目前狀況，下列哪個(gè)描述最佳？A. 鍍金B(yǎng). 范圍蔓延

22、C. 他項(xiàng)方案分析D. 適度差異59 你的老板電子系統(tǒng)開發(fā)公司的研發(fā)副總裁把項(xiàng)目定義為：提供“藝術(shù)級(jí)的”開發(fā)；市場(chǎng)副總裁則把它定義為：世界級(jí)的管理；而工程設(shè)計(jì)副總裁是這個(gè)項(xiàng)目的用戶，他主要關(guān)心的是新的特性。下列哪項(xiàng)最能表達(dá)你應(yīng)該做的？A. 確保使用可測(cè)量的條件來定義需求B. 集中精力在新特性上C. 識(shí)別另外需要新特性的項(xiàng)目干系人，使平衡向新特性方向移動(dòng)D. 集中精力把項(xiàng)目做成“藝術(shù)級(jí)的”開發(fā)60 美國(guó)一軟件開發(fā)商依據(jù)與中國(guó)香港一家銀行的合同，開發(fā)出了一個(gè)軟件。該合同要求，在交付時(shí)軟件應(yīng)支持所有標(biāo)準(zhǔn)出納員銀行業(yè)務(wù)功能。該功能以不符合要求為由遭拒。下列哪一項(xiàng)最有可能是導(dǎo)致該問題發(fā)生的原因？A. 銀

23、行采取不同的測(cè)試策略和方法系B. 工作說明書的描述不嚴(yán)密C. 美國(guó)公司和中國(guó)香港公司之間有著很大的文化差異D. 軟件開發(fā)商和銀行之間溝通不足61 為了有效地管理一個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)該把工作分解為若干小塊。下列哪項(xiàng)不是描述工作分解原則的？A. 一個(gè)可交付成果僅對(duì)應(yīng)一個(gè)上級(jí)B. 應(yīng)該包括承包商的活動(dòng)C. 直到可以由一個(gè)人來完成D. 直到可以進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的估算62 項(xiàng)目實(shí)施工作已經(jīng)開始，而這時(shí)客戶決定，原先的需求不能滿足業(yè)務(wù)的需要?？蛻糁甘卷?xiàng)目經(jīng)理立即中止所有的項(xiàng)目工作。結(jié)束此項(xiàng)目時(shí)，范圍核實(shí)過程需要確認(rèn)什么？A. 可交付成果符合規(guī)格B. 項(xiàng)目范圍符合客戶需求C. 可交付成果的完成程度D. 可交付成果的未付發(fā)票

24、單據(jù)63 項(xiàng)目接近收尾，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)讓客戶驗(yàn)收產(chǎn)品，客戶對(duì)交付的成果很不滿意，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目范圍說明書不完整。范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容？A. 詳細(xì)的可交付成果和產(chǎn)品范圍描述B. 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃C. 客戶滿意度D. 干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力64 項(xiàng)目接近收尾，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)讓客戶驗(yàn)收產(chǎn)品，客戶發(fā)現(xiàn)少了一個(gè)預(yù)期的功能，這是以下哪一種情況？A. 客戶增加新功能B. 團(tuán)隊(duì)和客戶就范圍未達(dá)成一致意見C. 缺少變更控制系統(tǒng)D. 項(xiàng)目計(jì)劃沒有得到發(fā)起人的批準(zhǔn)65 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，公司高層要求增加項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不知該怎么做，說明項(xiàng)目計(jì)劃缺少什么內(nèi)容？A. 范圍管理計(jì)劃B. 過程改進(jìn)計(jì)劃C. 需求管理計(jì)劃D. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃6

25、6 一家擁有20000名雇員的公司要求更換門禁系統(tǒng)，為了確保項(xiàng)目執(zhí)行成功，必須記錄詳細(xì)需求，你將如何處理這項(xiàng)需求？A. 盡早讓雇員參與其中B. 確定目標(biāo)C. 隨時(shí)監(jiān)控過程變化D. 定期召開績(jī)效會(huì)議67 某個(gè)項(xiàng)目包括三項(xiàng)主要活動(dòng)：A. 歐元兌換開發(fā)（5個(gè)星期），B. 總帳開發(fā)（6個(gè)星期），C. CRM實(shí)施（7個(gè)星期），活動(dòng)B必須在活動(dòng)A完成后才能開始，活動(dòng)C只能在活動(dòng)B開始一個(gè)星期后才能開始，另外還需要一個(gè)星期進(jìn)行資源事先分配，項(xiàng)目完工的最短工期需要多久？A. 12個(gè)星期B. 13個(gè)星期C. 14個(gè)星期D. 15個(gè)星期68 關(guān)鍵路徑的時(shí)差為負(fù)20天（-20天），如果關(guān)鍵路徑有兩個(gè)活動(dòng)，這可能意味

26、著什么？A. 必須評(píng)估關(guān)鍵路徑以決定實(shí)際的時(shí)差B. 預(yù)期提前20天完成項(xiàng)目C. 每個(gè)活動(dòng)時(shí)差為負(fù)20天D. 要滿足項(xiàng)目完工要求，可能需要?dú)v時(shí)壓縮69 趕工一個(gè)任務(wù)時(shí)，你應(yīng)該關(guān)注_。A. 盡可能多的任務(wù)B. 非關(guān)鍵任務(wù)C. 加速執(zhí)行關(guān)鍵路徑上的任務(wù)D. 通過成本最低化加速執(zhí)行任務(wù)70 活動(dòng)歷時(shí)估算包括估算完成該活動(dòng)所需的工作期限，誰應(yīng)當(dāng)對(duì)活動(dòng)歷時(shí)進(jìn)行估算呢？A. 項(xiàng)目經(jīng)理B. 負(fù)責(zé)完成該項(xiàng)目活動(dòng)的項(xiàng)目成員C. 項(xiàng)目委托人D. 最熟悉特定活動(dòng)本質(zhì)的項(xiàng)目成員71 壓縮項(xiàng)目進(jìn)度，會(huì)產(chǎn)生下列潛在的問題，但_除外。A. 項(xiàng)目范圍增加B. 成本增加C. 風(fēng)險(xiǎn)增加D. 降低質(zhì)量以確保項(xiàng)目成本請(qǐng)參閱以下信息，回

27、答下列兩題：72 你獲悉為完成活動(dòng)C所需的資源不能立即提供，如果不采取任何行動(dòng)，這將使活動(dòng)延誤3天，這對(duì)你項(xiàng)目有何影響？A. 減少浮動(dòng)時(shí)間B. 資源限制C. 完工日期延誤1天D. 完工日期延誤3天73 對(duì)活動(dòng)D增加資源以縮短2天期限，而對(duì)活動(dòng)G的期限延長(zhǎng)到7天，項(xiàng)目將在何時(shí)完成？A. 提前1天B. 同時(shí)C. 多用1天D. 多用2天74 你編制的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖耗時(shí)稍長(zhǎng)了些，你需要把項(xiàng)目完成日期提前。如果項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖無法改動(dòng)，但你有額外的人力資源，你會(huì)：A. 運(yùn)用趕工技術(shù)B. 進(jìn)行蒙特卡羅分析C. 將額外的資源投入部分重要的非關(guān)鍵活動(dòng)中D. 執(zhí)行快速跟進(jìn)75 以下哪項(xiàng)是對(duì)關(guān)鍵路徑的最佳描述？A. 關(guān)鍵路

28、徑的長(zhǎng)度等于所有任務(wù)工期之和B. 自由時(shí)差為零的一條鏈路C. 可以通過分析進(jìn)度靈活性最小的活動(dòng)序列來預(yù)測(cè)項(xiàng)目所需工期D. 關(guān)鍵路徑有且只有一條76 關(guān)鍵路徑時(shí)程需要減少25%，以下行動(dòng)全部與實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)相關(guān)，除了：A. 增加資源B. 消除浮動(dòng)時(shí)間C. 縮減進(jìn)度時(shí)間表D. 并行開展活動(dòng)請(qǐng)參閱以下信息，回答下列兩題：77 任務(wù)D提前四周完成，這對(duì)項(xiàng)目期限產(chǎn)生什么影響？A. 項(xiàng)目期限沒有任何變化B. 期限減少一周C. 期限減少三周D. 期限減少四周78 該變更之前原關(guān)鍵路徑的任務(wù)順序?yàn)?？A. B、G、H、LB. A、D、F、K、LC. B、E、K、LD. B、C、D、F、L、L79 在進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析時(shí)

29、，項(xiàng)目經(jīng)理建議團(tuán)隊(duì)調(diào)整超前和滯后。項(xiàng)目經(jīng)理的意圖是什么？A. 不當(dāng)使用超前和滯后會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確B. 一旦進(jìn)度固定下來，超前和滯后就失去了意義C. 項(xiàng)目經(jīng)理不需要調(diào)整它們D. 有效使用超前和滯后，將增加達(dá)成時(shí)間目標(biāo)的可能性80 一個(gè)工作500個(gè)單元，計(jì)劃5個(gè)月完成，現(xiàn)在2個(gè)月過去了，只完成了100個(gè)單元，剩余還要多少個(gè)月？A. 3個(gè)月B. 5個(gè)月C. 8個(gè)月D. 10個(gè)月81 項(xiàng)目進(jìn)度延遲了，計(jì)劃每天工作半小時(shí)，用4周完成，現(xiàn)改為每天工作1小時(shí)，用2周完成，這是以下哪種？A. 趕工B. 快速跟進(jìn)C. 價(jià)值分析D. 資源平衡82 你管理矩陣型組織中的一個(gè)項(xiàng)目，由于進(jìn)度拖延，某個(gè)重要資源的使用時(shí)

30、間不夠，項(xiàng)目經(jīng)理該怎么辦？A. 增加資源的工作時(shí)間B. 確認(rèn)進(jìn)度壓縮的可行性方法C. 增加費(fèi)用，申請(qǐng)其他資源D. 減少工作任務(wù)83 當(dāng)進(jìn)度壓縮時(shí)，你可以在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。這時(shí)必須進(jìn)一步考慮什么？A. 其他活動(dòng)的延遲B. 出現(xiàn)新的關(guān)鍵活動(dòng)C. 分配給關(guān)鍵路徑上其他任務(wù)的資源D. 進(jìn)度計(jì)劃中歷時(shí)最長(zhǎng)的任務(wù)84 什么時(shí)候必須進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃變更？選擇一個(gè)最為可能的情況。A. 與工會(huì)重新談判B. 更換設(shè)備C. 成本超支D. 人員流失85 一組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員被派往公司的另一個(gè)新項(xiàng)目中。當(dāng)指派新成員時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先考慮_。A. 關(guān)鍵路徑和主要里程碑的變化B. 在已批準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖中的活動(dòng)

31、順序C. 資源估算和歷時(shí)估算D. 完成時(shí)間目標(biāo)的概率86 在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的初始規(guī)劃期間，預(yù)計(jì)總項(xiàng)目成本為1000萬美元，但實(shí)際可能會(huì)高至1250萬美元或低至800萬美元，預(yù)計(jì)項(xiàng)目將花10個(gè)月的時(shí)間才能完成，項(xiàng)目進(jìn)行8個(gè)月時(shí)，當(dāng)前實(shí)際成本為900萬美元，你必須報(bào)告該項(xiàng)目能否在預(yù)算范圍內(nèi)完成，你還需要哪些信息？A. 剩余的項(xiàng)目工作價(jià)值B. 計(jì)劃工作預(yù)算成本C. 已使用的應(yīng)急儲(chǔ)備D. 當(dāng)前已使用的資源87 在變更控制下，項(xiàng)目批準(zhǔn)了10項(xiàng)附加活動(dòng)，這對(duì)CPI有何影響？A. 對(duì)CPI有積極影響B(tài). 對(duì)CPI有消極影響C. 對(duì)CPI沒有影響D. 信息不足，無法判斷88 你已規(guī)劃好項(xiàng)目中需要完成的工作量，

32、更幸運(yùn)的是，3個(gè)月前完成的一個(gè)類似項(xiàng)目保存有完整的歷史信息，為獲得對(duì)項(xiàng)目的成本估算，你將計(jì)劃中的工作量乘以前一項(xiàng)目中實(shí)際發(fā)生的單位成本，這是哪種估算例子？A. 類比估算B. 確定資源費(fèi)率C. 自下而上D. 以上都不是89 為了提出有效的項(xiàng)目成本估算，你向完成過類似項(xiàng)目的其他項(xiàng)目經(jīng)理咨詢意見，這是什么技術(shù)？A. 活動(dòng)歷時(shí)估算B. 類比估算C. 自下而上估算D. 建立參數(shù)模型90 一位工程師就一個(gè)新提議的共管項(xiàng)目向管理層提交了一份基于每平方英尺的成本得出的項(xiàng)目成本，為了提交這份項(xiàng)目估算成本，該工程師使用了什么工具或技術(shù)？A. 類比估算B. 量級(jí)估算C. 建立參數(shù)模型D. 自下而上估算91 在你的項(xiàng)

33、目中CPI為0.85，SPI為1.25，這可能是因?yàn)椋篈. 某關(guān)鍵資源預(yù)料之外的生病造成長(zhǎng)期請(qǐng)假B. 原材料成本上漲了10%，預(yù)期項(xiàng)目成本將增加12%C. 預(yù)期會(huì)延期，需要趕工來縮短項(xiàng)目工期D. 等水泥干等了4天，期間沒有安排工作92 CPI=0.8表示什么意思？A. 實(shí)際花費(fèi)的成本為項(xiàng)目總預(yù)算的80%B. 項(xiàng)目計(jì)劃工作價(jià)值為實(shí)際花費(fèi)成本的80%C. 實(shí)際完成工作價(jià)值是實(shí)際花費(fèi)成本的80%D. 實(shí)際完成工作價(jià)值是計(jì)劃工作價(jià)值的80%93 現(xiàn)在有一個(gè)項(xiàng)目，為期4個(gè)月，總預(yù)算為4000元，每月任務(wù)為總量的1/4，預(yù)算也是總預(yù)算的1/4，現(xiàn)在1個(gè)月過去了，完成了本月任務(wù)的80%，花費(fèi)了900美元，則

34、任務(wù)完成百分比為多少？A. 22.5%B. 20%C. 25%D. 80%94 如果CPI=0.875，AC=400，PV=325，那么EV是多少？A. 350B. 400C. 450D. 無法確定95 如果EV=750，AC=600，PV=650，那么成本偏差和成本績(jī)效指數(shù)各是多少？A. +150，1.25B. -150，0.8C. +100，1.15D. -100，0.8596 策略項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了9個(gè)月，基本進(jìn)度計(jì)劃是18個(gè)月，而基本預(yù)算是300萬美元，迄今的實(shí)際費(fèi)用支出（AC）為400萬美元，而項(xiàng)目完成了20%，規(guī)劃價(jià)值（PV）為200萬美元。你決定通知管理層，現(xiàn)在預(yù)測(cè)的項(xiàng)目最終費(fèi)用為_

35、。A. 4,800,000美元B. 20,000,000美元C. 21,000,000美元D. 24,000,000美元97 買設(shè)備需要12000元，每天維護(hù)費(fèi)400元；租設(shè)備每天800元，租賃多少天的費(fèi)用與購(gòu)買設(shè)備的費(fèi)用相等？A. 15天B. 29天C. 30天D. 40天98 項(xiàng)目1：SPI=0.95，CPI=0.87；項(xiàng)目2：SPI=1.05，CPI=1.26，以下哪種說法正確？A. 項(xiàng)目1進(jìn)度提前，費(fèi)用節(jié)??；項(xiàng)目2進(jìn)度滯后，費(fèi)用超支B. 項(xiàng)目1進(jìn)度提前，費(fèi)用節(jié)??；項(xiàng)目2進(jìn)度提前，費(fèi)用節(jié)省C. 項(xiàng)目1進(jìn)度滯后，費(fèi)用超支；項(xiàng)目2進(jìn)度提前，費(fèi)用節(jié)省D. 項(xiàng)目1進(jìn)度滯后，費(fèi)用超支；項(xiàng)目2進(jìn)度滯

36、后，費(fèi)用超支99 某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算是3000萬，工期5個(gè)月，現(xiàn)在過去了3個(gè)月了，實(shí)際成本是1800萬，項(xiàng)目進(jìn)度和績(jī)效都符合預(yù)期，而且這種情況也會(huì)延續(xù)下去，請(qǐng)問3個(gè)月后，項(xiàng)目的掙值是多少？A. 1800萬B. 2400萬C. 1200萬D. 3000萬100 一個(gè)項(xiàng)目，EV=10000，AC=12000，PV=9000，BAC=50000，請(qǐng)問完成百分比是多少？若績(jī)效維持現(xiàn)狀到結(jié)束，EAC=？A. 16.7%，60000B. 20%，60000C. 16.7%，52000D. 20%，52000101 下列各項(xiàng)都是質(zhì)量管理中采用的分析根本原因的技術(shù)，除了：A. 魚骨圖B. 石川圖C. 系統(tǒng)或過程流

37、程圖D. 控制圖102 統(tǒng)計(jì)抽樣法可以確定項(xiàng)目的某些元素或產(chǎn)品是否符合要求。其最大優(yōu)勢(shì)在于：A. 不要求資源B. 抽樣低于1%也可以達(dá)到足夠的準(zhǔn)確度C. 無需對(duì)元素進(jìn)行100%的檢驗(yàn)就可以針對(duì)總體得到一個(gè)滿意的推論D. 成本比100%檢驗(yàn)要低103 你負(fù)責(zé)管理某飛機(jī)零件的工作，團(tuán)隊(duì)成員告訴你說，他們查到了少許幾個(gè)有缺陷的部件，當(dāng)你詢問缺陷的原因時(shí)，他們說可能的原因有原材料、測(cè)量系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備的公差以及其他有關(guān)因素，為幫助他們更好地說明這些因素如何引發(fā)缺陷，你應(yīng)該：A. 使用控制圖B. 繪制魚骨圖C. 繪制流程圖D. 繪制帕累托圖104 項(xiàng)目經(jīng)理想發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中一些相關(guān)系統(tǒng)因素的相互作用，應(yīng)使用：A

38、. 親合圖B. 名義組技術(shù)C. 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)D. 敏感性分析105 項(xiàng)目質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足_的需要。A. 客戶B. 干系人C. 項(xiàng)目D. 實(shí)施組織106 一個(gè)過程處于受控狀態(tài)時(shí)，你對(duì)此過程做什么？A. 不應(yīng)該調(diào)整該過程B. 應(yīng)該為持續(xù)改進(jìn)目的而調(diào)整該過程C. 為了持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量應(yīng)該經(jīng)常調(diào)整該過程D. 應(yīng)該定期調(diào)整該過程107 控制圖對(duì)以下哪項(xiàng)有幫助作用？A. 關(guān)鍵問題改進(jìn)B. 過程是否失控C. 期望未來結(jié)果D. 控制資源108 在項(xiàng)目的質(zhì)量控制中，誰負(fù)責(zé)采取糾正措施？A. 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)B. 所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員C. 公司里的每一位職員D. 上級(jí)管理層109 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員在進(jìn)行項(xiàng)目中的

39、設(shè)計(jì)工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一種具有創(chuàng)新性的解決方案，這種方案將會(huì)給下一個(gè)項(xiàng)目帶來好處。如果他的花費(fèi)超出了項(xiàng)目中的預(yù)算，超出的人力投入（成本）該從哪里得到？A. 應(yīng)急儲(chǔ)備B. 管理儲(chǔ)備C. 不屬于項(xiàng)目成本D. 項(xiàng)目成本超支110 以下哪些是直接成本？A. 員工績(jī)效B. 外包合同費(fèi)用C. 沉沒成本D. 辦公場(chǎng)地租金111 用標(biāo)準(zhǔn)差所計(jì)量的工藝流程中的隨機(jī)偏差可通過以下哪種方式直接減少？A. 研究散點(diǎn)圖B. 增加質(zhì)量檢查員的人數(shù)C. 改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)D. 查明偏差模式112 誰為項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量負(fù)責(zé)？A. 在項(xiàng)目責(zé)任工作矩陣中指派的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)B. 公司的質(zhì)量保證部門C. 一個(gè)在公司以外的獨(dú)立的第三方組織D. 和

40、項(xiàng)目有關(guān)的項(xiàng)目管理辦公室113 項(xiàng)目已經(jīng)開始，團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，建立信任，并朝著項(xiàng)目目標(biāo)一起工作，這屬于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的哪個(gè)階段？A. 建立B. 震蕩C. 正規(guī)D. 解散114 項(xiàng)目經(jīng)理通知作為委托人的你，有一個(gè)影響不大的沖突無法解決，你會(huì)建議采用以下哪種沖突解決技術(shù)？A. 強(qiáng)制B. 回避C. 面對(duì)D. 安撫115 在項(xiàng)目管理中，下列哪種談判技術(shù)用于解決沖突？A. 關(guān)注利益，而非立場(chǎng)B. 關(guān)注結(jié)果，而非起因C. 關(guān)注方法，而非個(gè)人D. 關(guān)注成果，而非獎(jiǎng)勵(lì)116 兩個(gè)項(xiàng)目成員之間有沖突來找項(xiàng)目經(jīng)理，其中一位在解釋她的理由，另一位成員回應(yīng)說：“我知道你從來都不會(huì)真正聽我的意見，既然這樣那就按她的意思定好

41、了。我們可以回去工作了?！边@是：A. 撤退B. 妥協(xié)C. 迎合D. 強(qiáng)制117 關(guān)于項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估，下面哪項(xiàng)描述是不對(duì)的？A. 項(xiàng)目經(jīng)理需要收集來源于項(xiàng)目?jī)?nèi)部和外部資源的正式和非正式的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估B. 項(xiàng)目經(jīng)理必須評(píng)估每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目績(jī)效C. 作為績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，一些團(tuán)隊(duì)成員將得到來自最初確定的責(zé)任分配矩陣（RAM）中的不同角色D. 即使項(xiàng)目組織是臨時(shí)的，項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估也應(yīng)輸入到組織績(jī)效評(píng)估當(dāng)中118 某項(xiàng)目成員總是遲到早退，已經(jīng)影響到項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理決定對(duì)他進(jìn)行懲戒，對(duì)于這種情形，最佳的處理方式是：A. 與該項(xiàng)目成員一對(duì)一會(huì)面B. 在下次的團(tuán)隊(duì)會(huì)議上C. 與該成員及其經(jīng)理私下會(huì)面D. 通過電子

42、郵件119 公司已經(jīng)有好幾輪的裁員了，你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員很擔(dān)心他們的工作，因此項(xiàng)目績(jī)效下降得很厲害，這體現(xiàn)了哪種激勵(lì)理論？A. X、Y理論B. 需求層次理論C. 雙重因素理論D. 期望理論120 項(xiàng)目經(jīng)理接手管理一個(gè)處于執(zhí)行階段的項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)部分團(tuán)隊(duì)成員缺乏履行其角色的技能，若要解決這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何處理？A. 查閱人員配備管理計(jì)劃B. 執(zhí)行一次團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估C. 執(zhí)行培訓(xùn)與提升計(jì)劃D. 安排項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估121 Tom是某建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目執(zhí)行期間，Tom發(fā)現(xiàn)在幾個(gè)房間使用的木材有問題，并準(zhǔn)備推倒重來，某項(xiàng)目成員認(rèn)為這些缺陷并不是太糟糕，所以沒有必要重來。Tom說他以前也遇到過類似問

43、題，最后在檢驗(yàn)員檢驗(yàn)的時(shí)候還是重做了，他使該成員相信最好還是現(xiàn)在就解決這個(gè)問題，他使用的是何種權(quán)力？A. 合法B. 專家C. 暗示D. 獎(jiǎng)勵(lì)122 一名新的項(xiàng)目經(jīng)理被任命管理一個(gè)項(xiàng)目，而該項(xiàng)目已經(jīng)在進(jìn)行中。由于涉及的資源非常多，新項(xiàng)目經(jīng)理可以參閱什么文件來弄清每個(gè)人的職責(zé)范圍？A. 項(xiàng)目組織圖B. 組織分解結(jié)構(gòu)C. 職責(zé)分配矩陣D. 資源分解結(jié)構(gòu)123 了解光環(huán)效應(yīng)非常重要，因?yàn)開。A. 你可以利用光環(huán)效應(yīng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的能力B. 你可以從候選人中獲取最佳資源C. 很可能出色的技術(shù)人員缺少項(xiàng)目管理知識(shí)D. 你可以把人員帶入項(xiàng)目管理，因?yàn)樗麄円呀?jīng)接受過項(xiàng)目管理培訓(xùn)124 在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，有一家承

44、包商退出了。這樣，項(xiàng)目組建了一支新團(tuán)隊(duì)以完成承包商及其團(tuán)隊(duì)所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的角色，你作為項(xiàng)目經(jīng)理，在開工會(huì)議上需要給團(tuán)隊(duì)交代的最重要的事是：A. 確定團(tuán)隊(duì)角色和職責(zé)B. 評(píng)估詳細(xì)進(jìn)度C. 討論成本估算D. 強(qiáng)調(diào)你的權(quán)威125 為了平衡你項(xiàng)目中眾多項(xiàng)目干系人的需求，達(dá)成沖突的解決方案的最好的方法是：A. 妥協(xié)B. 強(qiáng)制C. 安撫D. 合作126 以下關(guān)于責(zé)任矩陣描述不正確的是：A. 責(zé)任矩陣描述了團(tuán)隊(duì)成員分配的角色B. 責(zé)任矩陣描述了角色和職責(zé)C. 責(zé)任矩陣描述了團(tuán)隊(duì)成員什么時(shí)候需要做什么事D. 責(zé)任分配矩陣與范圍定義或WBS有關(guān)聯(lián)127 要成為成功的跨國(guó)虛擬團(tuán)隊(duì)，最重要的一點(diǎn)是什么？A. 花時(shí)間了解

45、文化差異，建立信任感，以便更好地合作B. 花時(shí)間將小組溝通計(jì)劃做詳細(xì)些，并規(guī)定成員的崗位和職責(zé)C. 定期召開碰頭會(huì)D. 任命一位稱職的聯(lián)絡(luò)人128 項(xiàng)目經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員，討論解決沖突的方法。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用哪種策略？A. 面對(duì)B. 妥協(xié)C. 回避D. 合作129 你是一個(gè)虛擬國(guó)際項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，你需要在不同的組員當(dāng)中處理思維方法和社會(huì)技能與認(rèn)同的差異，你將如何為你的項(xiàng)目確保一種多文化協(xié)作的環(huán)境？A. 建議組員實(shí)行多數(shù)人的文化態(tài)度B. 向其他文化的人提出你自己的觀點(diǎn)，使他們了解你是項(xiàng)目經(jīng)理C. 提倡尊重組員之間的文化差異D. 忽視文化差異，對(duì)每個(gè)人一視同仁130 就固定總價(jià)合同而言，變更控

46、制程序安排到位，要求對(duì)所有變更做出書面批準(zhǔn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之一曾經(jīng)書面指示供應(yīng)商在其合同規(guī)定的工作范圍之外開展工作。這一變更導(dǎo)致預(yù)算超支200%，項(xiàng)目經(jīng)理想處理明顯無視指令的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，應(yīng)該采用哪一種沖突解決方式？A. 調(diào)解B. 強(qiáng)制C. 緩和D. 解決問題131 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷告訴客戶有關(guān)進(jìn)展及遇到的問題，如何進(jìn)行告知？A. 遇到問題時(shí)告知客戶，并制定這些問題的解決方案B. 定期召開會(huì)議，撰寫備忘錄、報(bào)告和其他文件，以備客戶審查C. 安排客戶在方便的時(shí)候與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)見面，以便對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行審查D. 收集并散發(fā)績(jī)效報(bào)告，提供及時(shí)準(zhǔn)備的項(xiàng)目狀況132 你管理在地理位置上分散的

47、團(tuán)隊(duì)，并希望為項(xiàng)目獲得專家的意見，你將使用哪種信息獲取技術(shù)？A. 集思廣益B. 德爾菲技術(shù)C. 態(tài)勢(shì)分析D. 核對(duì)表133 項(xiàng)目的本質(zhì)要求_。A. 溝通僅限于有關(guān)產(chǎn)品、進(jìn)度、質(zhì)量、成本的事實(shí)B. 對(duì)溝通嚴(yán)密控制，這樣其他有競(jìng)爭(zhēng)沖突的項(xiàng)目經(jīng)理就不能獲得一些不公平優(yōu)勢(shì)C. 項(xiàng)目經(jīng)理是客戶、高層管理、一線經(jīng)理和項(xiàng)目人員之間的溝通焦點(diǎn)D. 所有項(xiàng)目報(bào)告都應(yīng)該在內(nèi)部、外部共享134 下列有關(guān)溝通管理的說法都是正確的，除了：A. 溝通規(guī)劃包括確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求B. 溝通是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的最關(guān)鍵技能C. 項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)在溝通上的時(shí)間超過85%D. 從效果上考慮，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該控制所有溝通135 互

48、聯(lián)網(wǎng)、協(xié)作軟件、傳真、電子郵件、電話會(huì)議和可視電話會(huì)議是管理_的方法實(shí)例。A. 客戶期望B. 項(xiàng)目記錄C. 虛擬團(tuán)隊(duì)D. 項(xiàng)目干系人136 下面哪種情況下，過濾概念將會(huì)出現(xiàn)？A. 是用在與項(xiàng)目溝通計(jì)劃相關(guān)的一種技術(shù)B. 管理人員執(zhí)行確認(rèn)并記錄溝通信息的結(jié)果C. 在上下級(jí)之間的溝通中丟失了大部分信息D. 有相當(dāng)多的溝通渠道137 在矩陣項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中，誰對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的溝通負(fù)責(zé)？A. 項(xiàng)目成員B. 項(xiàng)目經(jīng)理C. 職能經(jīng)理D. 項(xiàng)目委托人138 為了擬定溝通管理計(jì)劃，你首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的工作是什么？A. 溝通技巧分析B. 組織結(jié)構(gòu)分析C. 溝通需求分析D. 信息技術(shù)可用性分析139 在項(xiàng)目環(huán)境中，以下關(guān)于

49、溝通的說法哪句是正確的？A. 項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)確保信息接受者已經(jīng)收到信息的主要責(zé)任B. 高效會(huì)議、作戰(zhàn)室、緊密矩陣促進(jìn)有效溝通C. 如果項(xiàng)目有12個(gè)人，則有48條溝通渠道D. 大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理在溝通上花掉工作時(shí)間的30%140 項(xiàng)目成員人數(shù)眾多且分散在不同地點(diǎn)，已經(jīng)制訂了初步的項(xiàng)目計(jì)劃框架，項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備制訂詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以下哪種方式比較好？A. 項(xiàng)目經(jīng)理制訂出項(xiàng)目計(jì)劃，召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)聚集在同一地點(diǎn)開會(huì)討論B. 項(xiàng)目經(jīng)理制訂出項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)給各地的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)Leader聚集在同一地點(diǎn)，召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員開電話會(huì)議，對(duì)計(jì)劃達(dá)成承諾C. 項(xiàng)目經(jīng)理制訂出項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)給各地的團(tuán)隊(duì)，召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)Leader開電

50、話會(huì)議，對(duì)計(jì)劃達(dá)成承諾，團(tuán)隊(duì)成員不用參加D. 召開視頻會(huì)議，將結(jié)果提交，發(fā)給每個(gè)人，強(qiáng)調(diào)大家參加141 你負(fù)責(zé)管理一個(gè)項(xiàng)目，你有12個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，共有多少條溝通渠道？A. 12B. 24C. 66D. 78142 項(xiàng)目經(jīng)理在制訂干系人管理策略時(shí)，感覺一個(gè)主要干系人的行為可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成負(fù)面影響。項(xiàng)目經(jīng)理想把這些信息寫入干系人管理策略中，但又覺得這些信息過于敏感。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A. 不寫入干系人管理策略中，因?yàn)檫@些信息過于敏感B. 寫入干系人管理策略，即使這些信息過于敏感C. 直接找干系人談話，說明自己對(duì)他的行為的顧慮D. 忽略該干系人143 你在什么時(shí)候?yàn)轫?xiàng)目干系人做評(píng)估和建立戰(zhàn)略？A

51、. 在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，并定期檢查評(píng)估B. 在項(xiàng)目計(jì)劃階段和當(dāng)新的項(xiàng)目干系人確定時(shí)C. 主要的工作是在項(xiàng)目計(jì)劃早起階段，并且在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的最后階段時(shí)檢查D. 在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃階段144 在風(fēng)險(xiǎn)分析中使用靈敏度分析可以_。A. 在風(fēng)險(xiǎn)定量分析中取代不確定性分析B. 估算管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡級(jí)別C. 估算一個(gè)項(xiàng)目變量變更對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響D. 理解達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的概率145 項(xiàng)目預(yù)算已經(jīng)確定，然而卻發(fā)現(xiàn)在預(yù)算或項(xiàng)目范圍中沒有計(jì)劃到的一些額外工作。在哪兒可以找到資金用于這些新發(fā)現(xiàn)的工作？A. 應(yīng)急儲(chǔ)備B. 項(xiàng)目利潤(rùn)C(jī). 管理儲(chǔ)備D. 應(yīng)急補(bǔ)助費(fèi)146 在某施工項(xiàng)目中，管理部門購(gòu)買了一份保險(xiǎn)單，該保險(xiǎn)單涵

52、蓋了所有可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期的事故，管理部門正在使用的是哪一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃？A. 轉(zhuǎn)移B. 減輕C. 回避D. 接受147 很難量化某一風(fēng)險(xiǎn)對(duì)進(jìn)度的影響，你該怎么做？A. 清楚地記錄并持續(xù)監(jiān)測(cè)B. 進(jìn)行定性分析C. 進(jìn)行蒙特卡羅分析D. 使用Delphi技術(shù)148 你決定在實(shí)際制造產(chǎn)品之前先建立原型，以確保項(xiàng)目干系人能夠接受，這是下列哪種實(shí)例？A. 風(fēng)險(xiǎn)減輕B. 風(fēng)險(xiǎn)回避C. 模擬D. 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)149 你管理某軟件工程項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間有沖突，首席開發(fā)員識(shí)別到一個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為某分包商可能不能按時(shí)交付，可是另一個(gè)開發(fā)員認(rèn)為這不大可能。你在查閱了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)庫(kù)之后，發(fā)現(xiàn)該分包商在以前的兩個(gè)項(xiàng)目中都沒有按時(shí)完成工作，因此覺得風(fēng)險(xiǎn)很高，中止了與該分包商的合同，轉(zhuǎn)而額外雇用開發(fā)員來開發(fā)這個(gè)組件，沖突雙方都認(rèn)為這樣就消除了該風(fēng)險(xiǎn)，下列哪項(xiàng)描述了這種情形？A. 轉(zhuǎn)移B. 減輕C. 回避D. 接受150 你是一家制藥公司的CEO，你受命向市場(chǎng)推出一種新藥。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)宣布，他們要在2個(gè)月內(nèi)將新藥投放市場(chǎng)，你的最初評(píng)估表明，在2個(gè)月內(nèi)研制出新藥的可能性是85%，完成投放準(zhǔn)備工作的可能性是80%，那么在2個(gè)月內(nèi)將新藥投放市場(chǎng)的可能性是多少？A. 0.87B. 0.68C. 0.58D. 0.78151 項(xiàng)目經(jīng)理意識(shí)到可能不能達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)和某些合同條款的要求，要實(shí)現(xiàn)某些規(guī)格要求既費(fèi)成本又花時(shí)間