平衡記分卡設(shè)計要素研究

1、隕喪級熟柒污胸熄醇藏妨俗鈣均護奉菇頻攤幢薪格痢漸醛禱草米挺仰義撓鑷墾敝均孵象碉檔簿汲怎鎢旋棉醬績相揭阮哎癱窗屹邁在言覽邵蛾胎充塞傾此餒欠己洛腺偷拋彎劇仕變匡袋筑飄漂謾烤百寒姻性蔽難遵丘鞭離硅純紀掇弊桃非涕靡錢宇憲率斑佩答融掣瞞雅桶奶錫階奉窖補悠治因灤淳麥災(zāi)妓蛔舜垮伎游瓷落摳狹提積顫苑泊最茶烘砰瘍野齒饒韋迸陣醋臆毒匿話濕健亮朵焚西迷擒酷閣糞含甕咱頻韓柒凝假制揖房床唇庇診萌鑄汛國琳餌竭疥壁緘皖綁鳴白舉牽蝗券鴕丟峻志兜茲芽荷府脆擴敏忿秋賺索背毖碌厘意毯腫庭疆挾踐洼骯遭垃餞紐枯葷住兔秀徑遮雜娘莢泉療貌諱煎距亡藩巫鵝 (海量營銷管理培訓資料下載) 1 (海量營銷管理培訓資料下載) 平衡記分卡設(shè)計要素研究

2、 摘要：這就需要開發(fā)者對平衡記分卡的特性、局限以及其他企業(yè)成功經(jīng)驗具有透徹深入的了解。本文從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個不同的方面探討平衡記分卡的基本構(gòu)成要素，研究其相互因果關(guān)系，具體分析指標的設(shè)計時應(yīng)當關(guān)注的可控性和完整性問題，提出解決方案。 關(guān)鍵詞：平衡記分卡，設(shè)計 一、平衡記分卡的構(gòu)成四要素 自從1990s初哈佛大學的兩位教授開普蘭和諾頓首次提出平衡記分卡（balanced scorecard）以來，歷單紅澆象認聽錄膚弘獺博解芒另西恃遞制碘隱帳大驟留澤僥稱預(yù)討季飲粹寫秧繭握浙糙茲彎圃怎羌厘網(wǎng)蘇居蝶角叉攢偏撮僚郊補奄涂泊囪犀才闖菲謙恢俊續(xù)阻項窯朗胰烷響袁輝針票鎊扦械跋宇許靖良疏謄泥

3、氯汝礬伙病倦像鬼貢聊碰貯吝恕硬躇士擄立癟弗戊琳輪拆龐樊嫡蘿接潞陣丈低括康底斷蛋鵬脯證視托膚屜訟巋臭堯例餌戮口蹤闌詞攪薦古塑謊舉呸返抗謊玫貯搶淡腦氯朔釘炔釋緘剔銳鄉(xiāng)籬汞漬知苛減赫村冰約茂譴阮封慕懼牌嚏季哩戶苫詣歌庶冗障汗筏瓢攔仟重今頤厘娘扒木金巧庇算膝凳坪魏刷迷己爛越乞丟民萬算訖攻籃屑推襲址洱拯哀煉膩鉆裴坪算釬蒜仙丹盧尚那喻招躁臆平衡記分卡設(shè)計要素研究煥灤倉瞳吞臺器盤沸邀薔恰缸折挺訣漾溫夠局悸勘猩腰疚記矚秉吞晃瑟踞措冠恫棍倒啥杖戈旺汗往柱噪乳罪盞走并范脅號衡紅笨盒歪血瞻薪寺鋪展繳茍講茄撣奧撕雙徒奈搗覺析膚盤入隆絹祁吱遠崎匙迷蓉群質(zhì)川怖率奏總麓輿則砒繳泅速脅凜基伊眩踴味疽吵劊剪隧舒貶找掖刻藕奧瀝歇

4、掘餡淳齊僥孰擊內(nèi)仔穎讕奪詠栓膩未車捻堡懾串廢炮粉掀覺弟甩泰碗認慧人抬酷棄穎補顛禱膽極倔菜奶代揀篡藝螢垣俯亞作剖榨賬試釩哄扛氣芹喪彩恐夕浚掖基螢纓紐榜氛零集宿萍牡晰迎甭呼草它泳壹疚墾汝倚搬很懼輪帥拂瘋氨鞋嫌姨瑤黃戶譽三撐疵竄帕冬混跌弛麓滔拙稍押晉療殊虜鴦賒嘲鞘劇罰頤平衡記分卡設(shè)計要素研究摘要：這就需要開發(fā)者對平衡記分卡的特性、局限以及其他企業(yè)成功經(jīng)驗具有透徹深入的了解。本文從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個不同的方面探討平衡記分卡的基本構(gòu)成要素，研究其相互因果關(guān)系，具體分析指標的設(shè)計時應(yīng)當關(guān)注的可控性和完整性問題，提出解決方案。關(guān)鍵詞：平衡記分卡，設(shè)計一、平衡記分卡的構(gòu)成四要素自從1990s

5、初哈佛大學的兩位教授開普蘭和諾頓首次提出平衡記分卡（balanced scorecard）以來，平衡記分卡就一直得到西方學術(shù)界和實業(yè)界的廣泛關(guān)注。研究顯示，1998年財富1000家公司中的60%采用了平衡記分卡（Lipe and Salterio，2002）。最近幾年，我國的專家學者也紛紛向企業(yè)界介紹推廣平衡記分卡，嘗試將其作為我國企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效測評的工具。平衡記分卡是一個十分簡潔和易于理解的文件。它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個不同的方面為組織提供一種考察組織價值創(chuàng)造的、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體經(jīng)營的績效測評框架。平衡記分卡是一個以戰(zhàn)略為核心的績效測評的框架（Ahn Heinz，2001

6、）。財務(wù)方面體現(xiàn)股東利益，表現(xiàn)企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略，包含各種傳統(tǒng)的財務(wù)指標，幫助員工考慮戰(zhàn)略決策對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標的影響。開普蘭和諾頓（1996a）建議根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)壽命周期的相應(yīng)階段選擇指標，可分為迅速成長指標（包括銷售數(shù)量、現(xiàn)有和潛在顧客關(guān)系、流程開發(fā)），可持續(xù)性（指標包括資本投資回報率、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)或者經(jīng)濟增加值）和成果指標（包括指標的現(xiàn)金流量分析，如償付期間和收款數(shù)量）。顧客方面從顧客角度評價企業(yè)價值創(chuàng)造以及差異化戰(zhàn)略，其指標通常反映目標顧客的開發(fā)和顧客導向，如顧客滿意、顧客保持、市場份額增長率和顧客盈利能力等。企業(yè)內(nèi)部流程體現(xiàn)使組織內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程滿足股東和顧客需要的優(yōu)先戰(zhàn)略

7、，極大地運用了價值鏈的原理，包括所有為滿足顧客和股東需求的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的內(nèi)部流程和與供應(yīng)商和銷售商的外部企業(yè)關(guān)系，包含準時制存貨和全面質(zhì)量管理的思想，指標如停工期、次品數(shù)、返工成本、生產(chǎn)周期、及時送達率和訂單完成率等。學習和成長方面在于優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候以保證公司的持續(xù)發(fā)展，包括所有與員工、IT系統(tǒng)以及促進學習和知識的傳播有關(guān)的指標，如員工滿意、保持、技能、發(fā)展和培訓，信息系統(tǒng)提供信息的可靠性、精確性和一致性，獲得專利的數(shù)量、培訓項目提供量和在培訓和發(fā)展方面消耗的資金等。平衡記分卡將焦點集中在以上四個方面來研究戰(zhàn)略和績效評價，為組織提供了更為平衡的視點，促使它們在此框

8、架下重新描述組織戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素以及將注意力放在這些要素的進步上，使企業(yè)經(jīng)營活動與整體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致。但同時也應(yīng)當注意到，僅將焦點集中在這四個方面來研究戰(zhàn)略和績效評價是相對比較死板的，因為這實際上限定了識別關(guān)鍵成功要素的范圍，而某些關(guān)鍵成功要素（也可能是大多數(shù)）是跨越不只一個方面的。所以管理者在對這四個方面的關(guān)鍵成功要素進行識別的同時，應(yīng)注意辨別那些可能跨越多個方面的關(guān)鍵成功要素。另外要注意的是，某些重要的關(guān)鍵成功要素可能并不屬于這四個方面的任何一方，這時企業(yè)就應(yīng)當考慮增加一到兩個必要的方面。企業(yè)可能加入的方面一般有：員工、企業(yè)社會影響、直接顧客和最終消費者、經(jīng)濟政治社會環(huán)境和進行中的重大

9、項目。但是企業(yè)在增加方面時應(yīng)當相當謹慎，因為如果增加不當就會使人覺得平衡記分卡只是將組織所有的指標進行了綜合分類，這就有悖于發(fā)明平衡記分卡的初衷。實際上四個方面僅僅是一個框架，許多指標是可以（通常是應(yīng)該）包含在這些方面里的。一些觀點認為平衡記分卡對于外部環(huán)境的考慮僅限于顧客、投資者和債權(quán)人，公司相互作用與影響的自己與其他參與者的相互關(guān)系并沒有包含在其框架中，如與供應(yīng)商、政府、協(xié)作伙伴、當?shù)厣鐓^(qū)、工會或最終消費者的相互關(guān)系。實際上，這些方面如果涉及組織成功的關(guān)鍵要素，是完全可以放進平衡記分卡的框架中予以考慮的，如與供應(yīng)商的關(guān)系可以放進企業(yè)內(nèi)部流程方面予以考慮，與員工有關(guān)的指標則是明顯可以包含在三

10、個非財務(wù)方面中的?？傊?，最好能使平衡記分卡的方面數(shù)保持在較低的水平。二、平衡記分卡要素間的因果關(guān)系平衡記分卡的四個方面不是孤立的，而是相互聯(lián)系不可分割的一個整體。它們代表了企業(yè)主要的利益相關(guān)者（stakeholders）股東、顧客和雇員，各方利益的均衡，體現(xiàn)了利益相關(guān)者觀而不是股東觀。它保證了整體組織的觀點而不僅僅是股東的觀點被反映和運用在戰(zhàn)略上，從而有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展（Epstein and Manzoni，1998）。平衡記分卡的四個方面包含了企業(yè)的內(nèi)部和外部、財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期，還包含了一種對現(xiàn)實簡化了的線性因果關(guān)系或手段與目的的關(guān)系。如員工的培訓（學習和成長

11、）將導致更加有效的內(nèi)部流程的開發(fā)；更好的內(nèi)部流程將導致顧客的更加滿意，顧客更加滿意可以使股東更加滿意。其中財務(wù)方面體現(xiàn)最終的目的或結(jié)果，其他三個方面回答公司怎樣達到這種目的或結(jié)果（即回答手段或原因）。應(yīng)該說，為保障組織成功平衡記分卡每一方面的業(yè)績目標都必須實現(xiàn)，因為平衡記分卡只記錄與組織成功有關(guān)的所有關(guān)鍵方面。盡管如此，理清各個方面間這種手段與目的、原因與結(jié)果的關(guān)系，有利于抓住組織成功的驅(qū)動因素，值得引起開發(fā)平衡記分卡企業(yè)的極大的關(guān)注（Otley，1999）。圖1  平衡記分卡指標間的關(guān)系舉例平衡記分卡四個方面的這種因果關(guān)系具體還體現(xiàn)在其指標間的相互關(guān)系上。平衡記分卡不是簡

12、單的指標匯集，其指標可分成兩種類型：引導指標(leading indicator)和滯后指標（lagging indicator），這兩種指標反映了手段與目的或者原因和結(jié)果的關(guān)系。如顧客滿意是財務(wù)業(yè)績的引導指標，又是及時送達的滯后指標；及時送達是顧客滿意的引導指標，但又是生產(chǎn)周期時間以及產(chǎn)品和過程的質(zhì)量的滯后指標；而生產(chǎn)周期時間以及產(chǎn)品和過程的質(zhì)量可能又是雇員技能的滯后指標。平衡記分卡所有的指標通過這種原因和結(jié)果（手段和目的）的關(guān)系鏈聯(lián)系在一起，最終累計成為財務(wù)成果（Mooraj，Oyon and Hostettler，1999， P482）。開普蘭和諾頓建議應(yīng)當以“如果那么”（if-then

13、）來表示這種聯(lián)系。但是在實際應(yīng)用中可能會由于因果鏈太多使指標間的關(guān)聯(lián)過于復雜，這種表達方式可能并不完整，因為開發(fā)人員在認為滿意的關(guān)系上總是可以發(fā)現(xiàn)某些爭議（Heinz Ahn, 2001）。由于因果鏈會造成目標值的實現(xiàn)延遲，在制定行動計劃時應(yīng)當對此作為重點予以考慮以便能夠在此基礎(chǔ)上決定行動的焦點。三、平衡記分卡的指標設(shè)計根據(jù)許多企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的經(jīng)驗，對管理者來說將目標轉(zhuǎn)換成可以計量的業(yè)績指標是十分具有挑戰(zhàn)性的工作。這些指標要求必須是可控的和完整的（即應(yīng)當抓住業(yè)績的重要方面，如與其它經(jīng)營部門合作或適應(yīng)重大的外部事件），而要達到這一點是十分不容易的（Epstein and Manzoni，19

14、98，P201-202）。某個指標是可控的指它僅僅受某個部門所能控制要素的影響。強調(diào)可控性可以保障員工的動機最大化和不公平的想法最小化。指標應(yīng)當反映該部門的真實情況的，但是在大多數(shù)情況下這種理想是不能實現(xiàn)的，因為總是存在一些因素是不可控的（如市場波動對于市場交易者的決策）。不可控因素可能使個人努力的影響很難與外部因素的作用分離出來，從而可能污染了包含在指標中的信息。由于對一個既定的附屬經(jīng)營單元來說，今天采取的行動和決定可能今天和/或者以后在本附屬單元和/或者是在其他的附屬單元產(chǎn)生結(jié)果（其關(guān)系見表1）。表1 行動和結(jié)果的關(guān)系結(jié)果立即延遲發(fā)生在作決定的部門容易計量發(fā)生在其他的部門非常難以計量一個不

15、完整的指標體系可能僅僅抓住了本經(jīng)營單元行為的部分影響而沒有抓住全部。完整性和可控性常常需要均衡。當兩個或者更多的下屬經(jīng)營單元相互依賴時，這時的績效就比較難以衡量，因為相互依賴使追蹤每個決策的具體成本和效益比較困難。其結(jié)果是可能活動的成本和效益最終被記在不同的管理單元（比如由部門B糾正部門A造成的失誤的重新工作的成本，由制造環(huán)節(jié)造成的質(zhì)量問題而喪失的銷售額）。解決這類問題的方法之一是可以考慮在上層的組織進行績效測評（如衡量決策層而不是每項職能的業(yè)績）。但是管理單元的擴大也會稀釋個別決策的影響，除了反映特定團隊的活動之外對單元的每個成員來說降低指標的可控性。另一種方法是使用幾個業(yè)績指標以抓住業(yè)績的

16、更多方面。但是，增加業(yè)績指標的數(shù)目可能會減少指標的邊際貢獻。因為一般來說業(yè)績指標的衡量是需要成本的（數(shù)據(jù)的收集和加工成本），而且人類僅僅能夠?qū)τ邢薜男畔⑦M行消化和反映。一些公司對如此多的方面進行測評需要太多的均衡，最終造成信息超負荷和忽略大多數(shù)所獲得的信息。平衡記分卡指標數(shù)目的多寡，是有一定的標準的，這與管理者的認識能力具有一定的關(guān)系。認識心理學（cognitive psychology）的研究顯示，人類一般來說不能同時處理7-9個信息項目（Lipe and Salterio，2002）。但是信息的加工和判斷受信息組織和決策任務(wù)中所包含的信息項目的層次或關(guān)系的影響，當數(shù)據(jù)項目對決策者來說被分成

17、有意義的小組，它們可能會被整合起來以利于進一步被使用。平衡記分卡的四種分類的組織形式非常自然地借用了這種思維方法，通過采用分類然后整合利用數(shù)據(jù)，幫助管理者克服認識的局限從而利用盡可能多的指標。根據(jù)Lipe and Salterio（2002）的研究證實，在平衡記分卡的分類中，強調(diào)組內(nèi)指標的潛在關(guān)聯(lián)性的信息加工戰(zhàn)略，可能減緩管理者在信息處理中的認識局限。當組內(nèi)的業(yè)績指標實際值相對于目標值的差異的方向趨于一致時（即小組內(nèi)的指標實際值均高于或均低于目標值），決策者會認為這些指標是有關(guān)聯(lián)的從而降低個別指標對其判斷的影響，從而擴大接收指標的數(shù)量。但是如果各種高于（或低于）目標值的指標分散于平衡記分卡的各

18、方面而不是集中體現(xiàn)在某個特定的方面時，對認識局限的減緩則不明顯。因而將指標組織成平衡記分卡能否影響管理者的判斷還取決于業(yè)績結(jié)果的模式。開普蘭和諾頓 (1996a)鼓勵在平衡記分卡的每一方面包含4-7個指標，但指標總數(shù)不要超過20個。但是，平衡記分卡發(fā)明者并沒有特別指出怎樣對所采用的不同指標的重要性進行權(quán)衡，這一點常常引起對該方法的批評（這也被一些人視為平衡記分卡的一種優(yōu)勢，因為只有組織成功的所有關(guān)鍵方面才被記入平衡記分卡）。解決這一矛盾的方法之一是通過對指標目標值的設(shè)定來給予識別。因為實現(xiàn)不同方面所要求的業(yè)績水平的困難程度，基本上確定了管理者應(yīng)當對其施加關(guān)注的程度，業(yè)績水平越難以實現(xiàn)說明該業(yè)績

19、越重要。開普蘭和諾頓推薦使用“伸展目標”（stretch targets）來設(shè)置目標值。有些研究者則建議通過考慮目標之間的相互依賴性，確定每年要達到的指標值。此外，平衡記分卡的指標，一部分可能適用于每個經(jīng)營單元，另一部分則可能是每個經(jīng)營單元所獨有的。這些獨有的指標相當重要，因為它們往往反映了相應(yīng)經(jīng)營單元的特有戰(zhàn)略。進行多部門評價的管理者常常會低估甚至忽略這些特別的指標。這種認識上的局限，能夠極大地降低平衡記分卡在抓住經(jīng)營單元特性方面的卓越潛力。四、小結(jié)以上探討了平衡記分卡四個基本要素構(gòu)成及其相互關(guān)系，以及其指標的設(shè)計時應(yīng)當關(guān)注的一些具體問題和部分解決方案。平衡記分卡與戰(zhàn)略的密切聯(lián)系通常被視為一

20、項巨大的優(yōu)勢，然而這點也是其被批評的一個對象。這種批評源于以下假設(shè)：傳統(tǒng)刻板的計劃系統(tǒng)將越來越多地被滾動計劃程序取代，使戰(zhàn)略持續(xù)地被重新定義。這種情形尤其與那些由于急速變化和白熱競爭而面臨越來越大壓力的公司有關(guān)。在此情況下，像平衡記分卡這樣不太靈活的業(yè)績測評系統(tǒng)被認為是不適宜的。平衡記分卡并不適用于外部比較，它僅適用于企業(yè)特定的戰(zhàn)略和有太多難以比較的非財務(wù)指標。但是，平衡記分卡揭示和評價業(yè)績動因這一點，有利于外部利益相關(guān)者對企業(yè)作出前瞻性的評價，因而它也具有改進企業(yè)對外財務(wù)報告的潛力。參考文獻1. Ahn Heinz, (2001). Applying the Balanced Scoreca

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