柯達(dá)電子重組流程

1、案例九：柯達(dá)（電子）重組流程一、柯達(dá)（電子）重組流程的過程 柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如圖1所示。 圖一：柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)

2、品的生產(chǎn)流程如圖2所示。圖二： 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作

3、反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 1997年3月，盛行于美國的流程重組（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行重組。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬重組的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織重組小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其重組過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理

4、，不能勝任者則另作安排。該公司經(jīng)過重組后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。 圖三：柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 經(jīng)重組后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。新的流程圖如圖4所示。圖四： 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 重組后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中

5、十分顯赫。二、重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化經(jīng)過重組流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，重組流程的后果的直接承擔(dān)者部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出重組流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過重組，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。主要表現(xiàn)在： （1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。重組流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容

6、也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在重組流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見；重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。 （2）權(quán)力的擴(kuò)大。重組流程前，各部門經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。而重組流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。 （3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。重組前，各部門經(jīng)理僅對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。因

7、此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。重組后，原來需要外部配合的活動(dòng)“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。 (4)工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。重組后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會(huì)研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。 （

8、5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在重組流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對(duì)象了。 （6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。重組流程前，各部門經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共

9、同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)。 總之，重組流程在柯達(dá)電子上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個(gè)中滋味，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流

10、程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！备档靡惶岬氖?，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過重組流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。三、柯達(dá)電子（電子）流程局部重組的分析通過柯達(dá)電子（上海）有限公司對(duì)其生產(chǎn)流程的重組，我們可以看出，局部流程重組有以下幾個(gè)特點(diǎn)： （1）重組的

11、范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。重組實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （2）牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。事實(shí)上，該公司重組流程過程中，還不是重組所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到重組的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里重組的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在重組以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管

12、理。重組流程，他們的“身”與“心”達(dá)到和諧的統(tǒng)一。 （3）重組流程的方式簡單。重組流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的重組流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動(dòng)承擔(dān)者的突破。可以說，簡單得不能再簡單了。當(dāng)然，局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。可見，系統(tǒng)重組是必然的。（4）實(shí)施阻力小。由于重組流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，重組流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的重組流程的過程來看，受重組直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。重組流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；重組流程后，他們要對(duì)流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對(duì)其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時(shí)進(jìn)行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)