流程管理知識(shí)

1、流程管理知識(shí)流程就是多個(gè)人員、多個(gè)活動(dòng)有序的組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。這些活動(dòng)一定是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的?；径x牛津詞典里，流程是指一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)； 而國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9001：2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中給出的定義是：“流程一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。相關(guān)分析無論干什么事，無論在生活、休閑還是工作中，都有一個(gè)“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序，這就是我們生活中的流程，只是我們沒有用“流程”這個(gè)詞匯來表達(dá)而已。除了“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先

2、后順序外，還經(jīng)常說某某人能辦事，某某企業(yè)善于做事，能辦事、善于做事是說他們做事情有方法，比別人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后順序不同，也可能是做事的內(nèi)容不同。因此，流程就是做事方法，它不僅包括先后順序，還包括做事的內(nèi)容。同時(shí)，我們做任何事情都需要資源投入，都需要借助資源的效用，包括資金、信息、精力、人員、技術(shù)等等，因此對(duì)投入的資源也要善加管理，否則也難于成事。在此，我們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)又深入了一步，流程還包括對(duì)輸入、輸出的管理。流程概念運(yùn)用于企業(yè)，就變成了一本本標(biāo)準(zhǔn)化的操作手冊(cè)，它能夠使企業(yè)成為企業(yè)界的“能人”，對(duì)企業(yè)“能辦事、辦好事”，對(duì)客戶“會(huì)來事”，企業(yè)活得比別家企業(yè)舒暢。換而言之

3、，它能夠有效地凝聚經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)新人、提高工作效率、提升工作效果，最終帶來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此我們可以用簡單的語言來表述我們認(rèn)為的流程：流程就是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后通過流程產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。組成要素流程有六要素：資源、過程、過程中的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、結(jié)果、對(duì)象和價(jià)值。 把一些基本要素串聯(lián)起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、流程中的相互作用（例如串行還是并行。哪個(gè)活動(dòng)先做，哪個(gè)活動(dòng)后座，即流程的結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。稱其為“流程的6要素”。 不論用什么樣的語言來表達(dá)，一個(gè)完整的流

4、程基本包括這幾個(gè)要素。 流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題，而是解決怎么做的問題， 即更多的是從執(zhí)行的角度把個(gè)人或組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。流程管理流程管理（process management），就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立流程組織機(jī)構(gòu)，明確流程管理責(zé)任，監(jiān)控與評(píng)審流程運(yùn)行績效，適時(shí)進(jìn)行流程變革。 流程管理的目的在于使流程能夠適應(yīng)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境，能夠體現(xiàn)先進(jìn)實(shí)用的管理思想，能夠借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，能夠有效融入公司戰(zhàn)略要素，

5、能夠引入跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，使公司降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量、方便客戶，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 一般認(rèn)為，流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。主要特點(diǎn)分析流程的6要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點(diǎn)： 目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，也可以使是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。 內(nèi)在性：包含于任何事物或行中。所有事

6、物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一些列活動(dòng)室怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值”。 整體性：至少有兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少有兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。 動(dòng)態(tài)性：從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。 層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。 結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。流程

7、管理知識(shí)（一）企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。企業(yè)流程管理項(xiàng)目宗旨企業(yè)流程管理1、通過精細(xì)化管理提高受控程度； 2、通過流程的優(yōu)化提高工作效率； 3、通過制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化； 4、通過流程化管理提高資源合理配置程度； 流程管理的目標(biāo)1、保證業(yè)務(wù)流程面向客戶； 2、保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)； 3、流程中的活動(dòng)都是增值的活動(dòng)； 4、員工的每一個(gè)活動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分； 5、流程持續(xù)改進(jìn)，永不過時(shí)。流程管理的原則1、面向企業(yè)目標(biāo)

8、原則。 2、工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。 3、業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。 4、面向客戶的原則。 5、樹立以客戶為中心的理念。 6、明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么。 7、在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。 8、關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標(biāo)。 9、使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)。流程管理的基本特征“管理上市”系列叢書之上市·策中指出： 企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。 企業(yè)流程管理1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程； 2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)

9、速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。 企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程： 1、對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率； 2、對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（各項(xiàng)業(yè)務(wù)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。 隨著IT技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展，高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分、基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層、要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng)，新的開發(fā)語言和方式是必不可少的、本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點(diǎn)和新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢(shì)、揭示了

10、業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位、論文還進(jìn)一步分析了最新的Java流程管理技術(shù)、流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。流程管理項(xiàng)目流程（三種不同層次）一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主） 整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營時(shí)期。 1、組織流程調(diào)研 2、確定流程梳理范圍 3、流程描述 1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素 2）畫出流程圖 3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范 4、

11、流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù) 二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)） 適合企業(yè)任何時(shí)期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。 1、前提：實(shí)現(xiàn)流程描述 2、利用流程管理工具流程優(yōu)化 3、優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。 三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)） 重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。適合于企業(yè)的變革時(shí)期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場(chǎng)的出現(xiàn)等等。 1、組織流程調(diào)研 2、確定再造的流程范圍 3、確立標(biāo)桿 4、新流程設(shè)計(jì) 5、流程管

12、理方法與工具流程管理常見問題流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其“有形或無形”的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對(duì)業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題： 1、流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。 2、流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)

13、，這樣會(huì)導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。 3、流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對(duì)流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級(jí)管理。 4、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。 企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測(cè)

14、評(píng)、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)（績效管理）和戰(zhàn)略性測(cè)評(píng)，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒?dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。流程管理的解決思路、認(rèn)識(shí)流程：包含流程診斷、識(shí)別與梳理。 、建立流程：包含流程描述規(guī)范設(shè)計(jì)、流程分類分級(jí)、流程FP（Function-Process)矩陣建立、待建流程建立等。 、優(yōu)化流程：包含關(guān)鍵流程識(shí)別與愿景提出、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、管理配套設(shè)計(jì)、流程關(guān)鍵績效點(diǎn)設(shè)計(jì)。 、運(yùn)作流程：包含實(shí)施策略、表單設(shè)計(jì)、操作規(guī)范制定等。 、E

15、化流程：包含流程E化需求、E化工具篩選、E化實(shí)施管理等。流程再造七階段模式流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，上海企業(yè)管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。 （一）流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為5個(gè)子步驟： 1、明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解； 2、成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)； 3、設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)； 4、確定流程再造的基本方針； 5、給出流程再造的可行性分析。 （二）流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為5個(gè)子步驟： 1、組織外部環(huán)境分析； 2、客戶滿意度調(diào)查； 3、現(xiàn)行流程狀態(tài)分析； 4、改造的基本設(shè)想與目標(biāo)； 5、改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 （三）流程再造

16、第三階段，確定再造方案。分為6個(gè)子步驟： 1、流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立； 2、流程設(shè)計(jì)方案； 3、改造的基本路徑確定； 4、設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)； 5、宣傳流程再造； 6、人員配備。 （四）流程再造第四階段，解決問題計(jì)劃。分為3個(gè)子步驟： 1、挑選出近期應(yīng)該解決的問題； 2、制定解決此問題的計(jì)劃； 3、成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。 （五）流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為5個(gè)子步驟： 1、工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)； 2、預(yù)算計(jì)劃； 3、責(zé)任、任務(wù)分解； 4、監(jiān)督與考核辦法； 5、具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。 （六）流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為5個(gè)子步驟： 1、成立實(shí)施小組； 2、對(duì)參加人員進(jìn)

17、行培訓(xùn)； 3、發(fā)動(dòng)全員配合； 4、新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)； 5、全面開展新流程。 （七）流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為3個(gè)子步驟： 1、觀察流程運(yùn)作狀態(tài)； 2、與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析； 3、對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。流程管理2、0流程管理2、0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個(gè)新階段。 以往咨詢項(xiàng)目的一般過程是顧問調(diào)研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報(bào)，是以顧問工作為核心的形式，企業(yè)方的參與主要有配合調(diào)研、方案審議，參與的程度不深和人員范圍不廣，往往導(dǎo)致咨詢方案被束之高閣，因?yàn)槠髽I(yè)方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解后的實(shí)施落地了。 延展咨詢主要成員經(jīng)過多年的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，

18、逐步實(shí)踐并最終總結(jié)出了流程管理2、0的概念，是對(duì)傳統(tǒng)咨詢模式的一種升華。 從形式上看： 流程管理2、0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動(dòng)者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴(kuò)大的人員輻射圈，形成全員流程意識(shí)和流程方法。流程管理2、0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。 流程管理2、0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引

19、導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實(shí)際上對(duì)顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。 從成果上看： 共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。 流程管理2、0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊(duì)，從而能推動(dòng)從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個(gè)角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊(duì)伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲(chǔ)備人才。 流程管理2、0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管

20、理2、0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個(gè)流程”，體現(xiàn)出來的是交流時(shí)的換位意識(shí)、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。流程管理知識(shí)（二）流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)

21、外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。什么是企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理的三種不同層次 流程管理流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ) 貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購前置期是多少，不但影

22、響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。 流程決定績效。管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流 程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。流程管理的核心流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)，就

23、像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個(gè)企業(yè)重不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級(jí)

24、化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對(duì)流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有

25、效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。流程管理的原則流程管理的原則是什么？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí)際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理的原則如下： 1.樹立以客戶為中心的理念 2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么 3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則 4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標(biāo) 5.使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目宗旨1.通過精細(xì)化管理提高受控程度 2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率 3.通過制度

26、或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化 4.通過流程化管理提高資源合理配置程度 5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制基本特征企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。 1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程； 2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。 企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程： 對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率 對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。項(xiàng)目流程一、流程梳理

27、（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主） 1、組織流程調(diào)研 流程管理2、確定流程梳理范圍 3、流程描述1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素 2）畫出流程圖3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范 4、流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù) 二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)） 1.前提：實(shí)現(xiàn)流程描述 2.利用流程管理工具流程優(yōu)化 3.優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。 三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）1.組織流程調(diào)研 2.確定再造的流程范圍 3.確立標(biāo)桿4.新流程設(shè)計(jì) 5.流程管理方法與工具方法工具一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢

28、顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識(shí)和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則 流程選擇就

29、是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20，卻對(duì)整個(gè)組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)重要性矩陣 流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、

30、流程選擇工具：流程排序 可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來營運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)模”指再造時(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。 2）“影響”可使用十等級(jí)來評(píng)估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來評(píng)估，可用三到五等級(jí)來評(píng)估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。 4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成

31、共識(shí)即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具 描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 流程管理七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法 借助魚骨圖，從六個(gè)方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machin

32、e,Environment。 最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價(jià)值的組織、

33、工作流程、操作或動(dòng)作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡化。 十、流程的測(cè)試 許多人聽到6質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程，以判斷他們距離6有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績效是否滿意？如果兩個(gè)問題的答案都是肯定的，計(jì)算

34、一下過程可能是非常有趣但未必必要。成功因素綜述1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)； 3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分

35、的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。 與內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)精誠合作1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。 2.參與積極性高，以項(xiàng)

36、目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。 項(xiàng)目界限明確界定1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)流程的管理與特征隨著IT技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的

37、重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點(diǎn)和 流程管理新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢(shì).揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進(jìn)一步分析了最新的Java流程管理技術(shù). 流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)流程再造七階段模式流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，管理

38、咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計(jì)劃；

39、成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。 流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。流程管理2.0綜述流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個(gè)新階段。 以往咨詢項(xiàng)目的一般過程是顧問調(diào)研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報(bào)，是以顧問工作為核心的形式，企業(yè)方的參與主要有配合調(diào)研、方案審議，參與的程度不深和人員范圍不廣，往往導(dǎo)致咨詢方案被束之高閣，因?yàn)槠髽I(yè)方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解后的實(shí)施落地了。 從形式上看流程管理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、方法的 流程管理提供者和過程的推動(dòng)者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程