企業(yè)管理工具種全球最流行的管理工具

1、25種全球最流行的管理工具出自MBA智庫百科(目錄隱藏?125種全球最流行的管理工具簡介?2中國管理工具使用現(xiàn)狀?325種全球最流行的管理工具內(nèi)容o31客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)o32全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement,TQM)o33顧客細(xì)分(CustomerSegmentation)o3.4外包(Outsourcing)o35核心能力o36供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)o37戰(zhàn)略規(guī)劃(StrategicPlanning)o38業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReen

2、gineering,BPR)o39知識管理(KnowledgeManagement,KM)o310使命書和愿景書o311平衡記分卡(TheBalancedScoreCard,BSC)o312作業(yè)導(dǎo)向管理o313忠誠度管理o3.14六西格瑪(6p)o3.15戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)o3.16基準(zhǔn)管理(benchmarking)o3.17變革管理計戈U(ChangeManagement)o3.18增長戰(zhàn)略(GrowthStrategies)o3.19經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(EconomicValueAdded,EVA)o3.20價格優(yōu)化模型(PriceOptimizationMo

3、dels)o3.21開放市場創(chuàng)新o3.22規(guī)模定制(MassCustomization,MC)o3.23，情景設(shè)定和突發(fā)計戈U(ScenarioPlanning)o3.24海外經(jīng)營o3.25射頻識另U(RadioFrequencyIdentification,RFID)編輯25種全球最流行的管理工具簡介當(dāng)前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。這些工具既包括戰(zhàn)略規(guī)劃和基準(zhǔn)管理等廣泛適用的方法，也包括射頻識別標(biāo)簽應(yīng)用等專業(yè)化的方法。事實上，關(guān)注并選擇管理工具，幾乎已經(jīng)成為每一位管理者的責(zé)任。1993年，貝恩公司(Bain)推出了一項跨年度的調(diào)查，以了解在世界范圍內(nèi)管理工具使用的狀況。我們的目

4、標(biāo)是為管理者提供信息，幫助他們選擇并實施那些有助于他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與利潤目標(biāo)的管理工具。我們的調(diào)研涉及公司對工具的使用情況，管理者對所使用的工具的滿意度，以及他們對熱點商業(yè)問題的看法。12年以來,這項調(diào)查幫助貝恩公司建立了一個有7,000多位問卷應(yīng)答者的全球數(shù)據(jù)庫。今年，針對中國大陸管理者的調(diào)查是貝恩公司與財富（中文版）合作完成的。調(diào)查研究了中國公司打算如何競爭以及中國的管理者使用什么樣的工具來獲得幫助。報告主要關(guān)注25種最流行的管理工具和技術(shù)。所選擇的工具必須符合以下要求：?與高層管理者相關(guān)?當(dāng)前熱點問題，主要以其在商業(yè)新聞中出現(xiàn)的頻率來衡量?可測量性的25種全球最流行的管理工具表：編輯中國

5、管理工具使用現(xiàn)狀近年來，中國公司低成本制造的能力享譽(yù)全球。沒有哪個國家能夠像中國那樣，以如此低的價格向世界市場提供大量標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。然而，中國的管理者也面臨各種競爭壓力，其中包括來自那些以高質(zhì)量的產(chǎn)品侵占市場的跨國公司的挑戰(zhàn)。貝恩公司與財富（中文版）近期合作進(jìn)行了中國經(jīng)理人管理工具使用的調(diào)研，調(diào)研涉及25種最流行的管理工具（見上圖表）。調(diào)研顯示，中國公司并不打算永遠(yuǎn)都做低價值商品的制造者。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，88%的中國經(jīng)理人認(rèn)為，他們的產(chǎn)品和服務(wù)趨向于低值商品化。很明顯以提供差異化的、更富創(chuàng)新性的商品；78%的中國管理者擔(dān)心，顧客洞察力方面的欠缺是影響他們業(yè)績的一大障礙。此外，他們似乎對那些能夠幫

6、助其實現(xiàn)創(chuàng)新的大膽舉措非常有興趣。例如，大約80%的人(這個比例甚至高于其他國家)認(rèn)為，在新產(chǎn)品、工藝流程和服務(wù)的開發(fā)過程中，通過與其他公司甚至競爭者合作，可以大大提高創(chuàng)新能力。編輯25種全球最流行的管理工具內(nèi)容編輯客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)?最早提出該概念的GartnerGroup認(rèn)為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。?HurwitzGroup認(rèn)為：CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一

7、套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM應(yīng)用軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進(jìn)的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實現(xiàn)這些目標(biāo)。CRM在整個客戶生命周期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當(dāng)作企業(yè)運作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務(wù)功能（如銷售、市場營銷、服務(wù)和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進(jìn)行交流。?而舊M則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、

8、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。舊M把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。?從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場營銷理論；?從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement,TQM）20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理"（TotalQualityManagement,TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為

9、了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系”60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動"(ZeroDefects),日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組(Q.C.Cycle)活動行，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯顧客細(xì)分(CustomerSegmentation)客戶細(xì)分是20世紀(jì)50年代中期由美國學(xué)者溫德爾史密斯提出的，客戶細(xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集

10、合。它既是客戶關(guān)系管理(customerrelationshipmanagement,CRM)的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導(dǎo)。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯外包(Outsourcing)外包是一個戰(zhàn)略管理模型，所謂外包(Outsourcing),在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)

11、是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯核心能力核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。美國戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為：“企業(yè)是一個知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識，并使之融入企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心競爭力?！逼髽I(yè)間的競爭最終將體現(xiàn)在核心競爭力上。通用電氣憑借其核心競爭力，推行其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢。核心競爭力識別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。>&

12、gt;>詳細(xì)介紹<<<編輯供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM),就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯戰(zhàn)略規(guī)劃(StrategicPlanning)所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式

13、。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)BPR(BusinessProcessReengineering)即業(yè)務(wù)流程重

14、組是90年代由美國MIT教授邁克爾哈默(MichaelHammer)和CSC管理顧問公司董事長錢皮(JamesChampy)提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的公司重組一企業(yè)革命宣言一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪且槐仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)

15、的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯知識管理(KnowledgeManagement,KM)知識管理(KM,KnowledgeManagement)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。>>>詳細(xì)

16、介紹<<<編輯使命書和愿景書?參見企業(yè)使命說明書和企業(yè)愿景編輯平衡記分卡（TheBalancedScoreCard,BSC）平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財

17、務(wù)。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯作業(yè)導(dǎo)向管理作業(yè)基石管理(ABM),是指利用作業(yè)成本信息，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業(yè)。作業(yè)是指相關(guān)的一系列任務(wù)的總稱，或指組織內(nèi)為了某種目的而進(jìn)行的消耗資源的活動。作業(yè)基礎(chǔ)管理是一種系統(tǒng)范圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標(biāo)是增加顧客價值、并通過提供這種價值獲得利潤的作業(yè)上。作業(yè)基礎(chǔ)管理包括產(chǎn)品成本計算和流程價值分析。ABM利用作業(yè)成本計算作為其主要信息源。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯忠誠度管理所謂忠誠管理，并不僅僅是指面向個人或團(tuán)體的忠誠，更重要的是忠于某個企業(yè)據(jù)以長期服務(wù)

18、于所有成員的各項原則。具體說來是指仔細(xì)的挑選顧客、雇員和投資者，然后想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個商業(yè)體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發(fā)現(xiàn)，這三種要素之間有著極為微妙的關(guān)聯(lián)：沒有忠誠的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個忠誠的基礎(chǔ)不存在，企業(yè)的投資者也不會再保持對企業(yè)的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎(chǔ)上。因此，商業(yè)忠誠實際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關(guān)聯(lián)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們的預(yù)想。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯六西格瑪(6o)20世紀(jì)9

19、0年代發(fā)展起來的6(7(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6(T管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6(7管理。66管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6(7管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicA

20、lliance)戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)近年來，已成為全球競爭策略的重要環(huán)節(jié)，其實起源于企業(yè)在面臨國際競爭壓力時，基于本身資源及能力的不足。期望透過合資，共同研發(fā)，交互授權(quán)，物流協(xié)議等方式，結(jié)合各自稀缺的有限資源，共同分擔(dān)研發(fā)的成本及風(fēng)險，掌握市場流通，制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計劃。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯基準(zhǔn)管理(benchmarking)基準(zhǔn)化分析法(benchmarking)就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自

21、身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。>>>詳細(xì)介紹<<<

22、編輯變革管理計劃(ChangeManagement)變革管理的三項基本方法為：、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯增長戰(zhàn)略(GrowthStrategies)從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)

23、略具有以下特征：1,實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對市場份額的增加，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(EconomicValueAdded,EVA)經(jīng)濟(jì)附加值(EconomicValueAdded,簡稱EVA)是美國思騰思特咨詢公司(SternStewart&Co.)提出并實施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤

24、和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。>>>詳細(xì)介紹<<<編輯價格優(yōu)化模型(PriceOptimizationModels)編輯開放市場創(chuàng)新編輯規(guī)模定制(MassCustomization,MC)在新的市場環(huán)境中企業(yè)迫切需要一種新的生產(chǎn)模式，大規(guī)模定制(MassCustomization,MC)由此產(chǎn)生。1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫(AlvinToffler)在FutureShock»一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似1987于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。年，斯坦戴維斯StartDavis)在FuturePerfect»一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“MassCustomization,即大規(guī)棋MC)。1993年B約瑟夫派恩(B-JosephPinelI)在大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿