項目管理復(fù)習(xí)資料

1、.項目管理期末復(fù)習(xí) 第一章：項目管理概述項目概述 p2項目概念美國項目管理學(xué)會（ PMI）的定義：項目是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而做出的一次性努力。美國著名的項目管理專家 James Lewis 博士認為：項目是指一種一次性的復(fù)合任務(wù)，具有明確的開始時間、明確的結(jié)束時間、明確的規(guī)模與預(yù)算，通常還有一個臨時性的項目組織。美國賓夕法尼亞州立大學(xué)的杰克吉多（ Jack Gido）教授認為：項目就是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提， 有效地利用資源， 為實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。綜合來看： 項目是特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一個組織為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件

2、下，所開展的滿足一系列特定目標(biāo)、有一定獨特性的一次性活動。項目的特征： 臨時性、唯一性、一次性、多目標(biāo)性、整體性、沖突性。 P4 項目與作業(yè)的比較：項目管理充滿了不確定因素，跨越了部門的界限并且有嚴(yán)格的時間界限要求；項目管理充滿了不確定因素，跨越了部門的界限并且有嚴(yán)格的時間界限要求。. 第二章：項目管理環(huán)境項目利益相關(guān)者 p35項目經(jīng)理1.管理人員要確定有效且高效利用人力和非人力資源的方法和手段以完成預(yù)定的目標(biāo)。2.項目經(jīng)理的獨特之處在于，他管理臨時性、非重復(fù)的活動，常常獨立于規(guī)范組織而行事。項目利益相關(guān)者又稱項目干系人1.是指積極參與項目， 或其利益因項目實施或完成而受到積極或消極影響的個人

3、或組織，他們還會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。2.利益相關(guān)者可以是積極的參與者、被動的觀望者，也可以是激烈的反對者。他們對項目都具有不同程度的權(quán)利和影響，對于項目的成敗影響頗大。項目利益相關(guān)者的范圍項目發(fā)起人、項目經(jīng)理、客戶、項目團隊、承包商項目利益相關(guān)者管理1.識別所有項目利益相關(guān)者2.確定主要項目利益相關(guān)者的需求和期望3.同主要項目利益相關(guān)者溝通4.管理主要項目利益相關(guān)者的影響項目利益相關(guān)者的責(zé)任項目發(fā)起人、項目客戶、項目經(jīng)理、項目團隊、項目相關(guān)職能部門負責(zé)人以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)者的責(zé)任. 第三章：項目整體管理項目章程 p57項目章程是一份批準(zhǔn)和確定一個項目或項目階段的正式文件，它提供了具

4、體項目的要求、目標(biāo)、規(guī)定或方向， 并且給出了對于項目經(jīng)理的正式授權(quán)以及項目團隊和其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的規(guī)定。所謂章程（ charter ）,原本就是憲章和憲法的意思，所以項目章程是項目工作的根本大法。因此制定項目章程是項目整體管理的首要工作。 制訂項目章程的原因項目動因是項目啟動的原因， 通常是指客戶遇到的一些問題、 機遇或者商業(yè)需求，管理者對這些問題必須做出相應(yīng)的決策，從而使項目得以開始。項目動因包括：市場需求、運營需求、客戶要求、技術(shù)領(lǐng)先需求、法律需求、社會需求。制定項目章程項目章程的內(nèi)容：項目簡要描述 、委派項目經(jīng)理，并對其進行授權(quán) 、項目干系人的影響 、項目概算 、項目工期及概要里程

5、碑計劃 、約束條件（組織的 / 環(huán)境的 / 外部的） 、假設(shè)前提（組織的 / 環(huán)境的 / 外部的） 、被項目發(fā)起人或投資方批準(zhǔn)項目章程的格式舉例：. 第四章：項目范圍說明制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS（ Work Breakdown Structure）1、含義工作分解結(jié)構(gòu) WBS（Work Breakdown Structure）是以可交付成果為對象，將應(yīng)由項目班子為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。2、理解以可交付成果為對象 、將工作分解之后的一種層次結(jié)構(gòu)、每下降一層代表對項目工作更加詳盡的說明 、歸納和定義了整個項目的范圍工作包（ Work P

6、ackage）WBS的最底層元素、一個工作包由一個人負責(zé)WBS的作用1. 反映項目目標(biāo)。工作分解結(jié)構(gòu)中的工作就是項目中需要完成的工作。2. 項目的組織結(jié)構(gòu)圖。列出了需要關(guān)注的關(guān)鍵因素、各種子任務(wù)以及活動與活動之間的關(guān)系。3. 為項目中每個部分的成本、進度以及績效情況建立了標(biāo)準(zhǔn)。4. 可以用來提供項目的狀態(tài)信息。5. 可以用來改善整個項目的信息交流。6. 說明了項目會被如何控制工作分解結(jié)構(gòu)的表示方法樹狀圖、列表圖（大綱式） 、氣泡圖 p91制作工作分解結(jié)構(gòu)的基本方法實際應(yīng)基于兩種類型，然后選用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈプ?。類型：基于可交付成果的劃分、基于工作過程的劃分方法：類比法、自上而下、自下而上運用工作分

7、解結(jié)構(gòu)的基本方法類比法：適用重復(fù)次數(shù)較多的項目、管理經(jīng)驗比較成熟的項目。自上而下法：適用項目團隊中有對本項目經(jīng)驗豐富的專家或項目團隊不陌生的項目。自下而上法：適用獨特性和創(chuàng)新性比較強的項目。工作分解結(jié)構(gòu)圖的編碼工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項工作都要編上號碼， 用來唯一確定其在項目工作分解結(jié)構(gòu)的身份， 這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。 編碼系統(tǒng)同項目工作分解結(jié)構(gòu)本身一樣重要，在項目規(guī)劃和以后的各個階段，項目各基本單元的查找、變更、費用計算、時間安排、資源安排、質(zhì)量要求等各個方面都要參照這個編碼系統(tǒng)。圖： p94運用工作分解結(jié)構(gòu)的基本步驟1. 先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。2

8、. 確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竟浪愫蜌v時估算的要求。若是則進入到第四步，否則接著進入第三步。3. 確定可交付成果的組成元素。4. 核實分解的正確性。即需要回答下列問題：最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）；每.項的定義是否清晰完整？如果不完整， 描述則需要修改或擴展； 每項是否都能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M度和預(yù)算？是否能夠分配到接受職責(zé)并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、項目隊伍或個人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。5. 制定 WBS詞典，進行工作單元編碼。6. 給項目的相關(guān)

9、利益者審閱和評估 WBS。7. 根據(jù) WBS 開始項目的各項計劃工作。工作分解結(jié)構(gòu)詞典由于項目都有許多工作塊，而對于這些最底層的工作塊，要對它們有全面、詳細和明確的文字說明。因此，常常把這些所有的工作塊文字說明匯集在一起，變成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（ WBS dictionary），以便需要時查閱。示例： p95. 第五章：項目時間管理制定進度計劃（ PPT第六章）制定進度計劃的依據(jù)1.項目范圍說明書2.項目活動及其估算的文件制定進度計劃的工具與技術(shù)1.甘特圖2.關(guān)鍵路線法3.壓縮進度4.資源平衡5.關(guān)鍵鏈法制定進度計劃成果1.項目進度表 2.進度模型數(shù)據(jù) 3.進度基準(zhǔn). 第六章：項目成本

10、管理成本估算影響估算質(zhì)量的因素1、計劃水平2、項目周期3、人員4、項目組織與結(jié)構(gòu)5、填充估算：在一些情況下，人們傾向于填充估算（pad estimate）6、組織文化 7、其他因素最后，非項目因素也影響時間和成本估算。宏觀和微觀估算既然估算需要成本，在估算上花多少時間和精力以達到何種細節(jié)層次是一個重要的決策。宏觀估算（macro estimate）(自上而下 )和微觀估算（micro estimate）都有充分的理由。條件宏觀估算微觀估算制定戰(zhàn)略決策時間與成本很重要不確定性高內(nèi)部小項目固定價格的合同客戶需要的細節(jié)范圍不穩(wěn)定 自上而下的估算（ top-down estimate ）：自上而下的估

11、算（ top-down estimate ）一般是由那些有經(jīng)驗和信息的人來做。 但是有時這些估算是由對項目完成過程知之甚少的高管人員做出的自下而上的估算（ bottom-up estimate ）：下一步，如果可行，是將估算過程推進到工作包層次，進行自下而上的估算（ bottom-up estimate）,并建立有效的低成本方法。這一過程在項目詳細定義之后進行 估算項目成本和時間估算項目時間和成本的宏觀方法1、比例法 2、分配法：分配法（ apportionment ）是比例法的延伸。 3、用于軟件和系統(tǒng)項目的功能點法 4、學(xué)習(xí)曲線 估算項目時間和成本的微觀方法1、模板法（ template

12、method ）如果項目類似于以往項目，則以往項目的成本可用來作為新項目的一個出發(fā)點2、用于特定任務(wù)的參數(shù)方法(parametric technique)參數(shù)技術(shù)，如要對房屋裝修中的墻紙成本進行估算， 承包商計算出每平方碼墻紙成本為 5 美元，安裝成本為 2 美元 / 碼，總的單位成本為 7 美元。在量過了墻壁的長和高以后，就可以計算出總面積并乘以 7 計算出總成本。.3、WBS工作包的詳細估算估算時間和成本的最可靠的方法可能就是使用 WBS，并向工作包的相關(guān)責(zé)任人進行詢問。根據(jù)經(jīng)驗，他們知道或者知道去哪里能找到估算工作包的信息 -尤其是那些依賴于勞動力時間和成本的信息。4、分段估算（ pha

13、se estimation） 細節(jié)層次細節(jié)層次對于不同的管理層次是不一樣的。 在任何層次上，細節(jié)僅僅是必要和充分的。高管人員的興趣通常集中在整個項目和標(biāo)志重大成果的主要里程碑事件上，中層管理人員可能集中在項目的一段或一個里程碑， 而一線管理人員的興趣可能限制在一項任務(wù)或工作包上。 、WBS 的優(yōu)點之一是能夠聚合網(wǎng)絡(luò)信息使每層管理人員均可以獲得做出決策所需要的信息。WBS自身很有靈活性，參與的組織單位可以將他們那一部分工作擴充以滿足自身的特殊需要。 制定預(yù)算時間分段的預(yù)算（ time-phased budget）成本估算不是預(yù)算， 當(dāng)成本估算按照時間分段后就成了預(yù)算。 例如，一個項目的預(yù)算可能是

14、 50 萬美元，資金在項目實施時分發(fā)。需要有一種程序來確定資金何時必須到位。每個工作包估算需要一個時間分段的預(yù)算 . 成本類別直接成本（ direct cost）：人工、原材料、設(shè)備、其他項目管理成本（ direct overhead cost）一般管理成本 general and administrative(G&A) cost） 時間成本與資源估算的指南即便以前從未做過某種項目， 項目經(jīng)理也可以按照以下七點來建立有用的工作包估算。1、責(zé)任 2、讓多個人來估算3、正常條件 4、時間單位 5、獨立性。 6、意外情況7、給估算加上風(fēng)險評估有助于避免意外 對估算和應(yīng)急資金的完善這有幾個理由，很多可

15、歸于估算的過程和估算未來所固有的不確定性。1、隱藏在估算背后的交流成本（interaction cost）2、正常條件不適用3、項目中出現(xiàn)問題4、項目范圍和計劃的變更那么項目組織如何應(yīng)付這些挑戰(zhàn)呢？首先， 在建立進度安排和預(yù)算底線前應(yīng)盡可能根據(jù)相關(guān)信息修正估算； 其次，要建立應(yīng)急基金和時間緩沖以應(yīng)付不確定性；最后，要有一個變化的管理系統(tǒng)， 這樣底線預(yù)算和進度可在需要時進行調(diào)整1、調(diào)整估算 2、應(yīng)急基金（contigency fund ）和時間緩沖（ time buffer ）3、改變進度和預(yù)算底線 建立估算數(shù)據(jù)庫提高估算質(zhì)量的最佳方法， 是收集整理以往項目的估算數(shù)據(jù)和實際結(jié)果， 留下歷史數(shù)據(jù)

16、-估算的和實際的 -提供了改進項目時間與成本估算的知識寶庫。建立估算數(shù)據(jù)庫是領(lǐng)先的項目管理組織的最佳實踐。書 p147.成本估算含義項目成本估算是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，完成項目的各項活動， 預(yù)估完成項目各種工作所需要的近似值。 成本估算的依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境 2.組織過程資產(chǎn) 3.項目范圍說明書4.工作分解結(jié)構(gòu)及其詞匯表5.項目管理計劃 成本估算的工具與技術(shù)1.類比估算法2.參數(shù)模型法3.自上而下估算法 成本估算的成果1.活動成本估算2.請求的變更3.成本管理計劃成本預(yù)算 含義成本估算是建立在成本估算的基礎(chǔ)之上的。成本預(yù)算的內(nèi)容成本基準(zhǔn)計劃的表示方法成本控制 含義項目成本控制就是按照事先擬定的計劃，

17、將項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與預(yù)算成本進行對比、 檢查、監(jiān)督和糾正， 盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。 內(nèi)容 掙值技術(shù) p157. 第七章：項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理過程質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制 項目質(zhì)量規(guī)劃的含義國際標(biāo)準(zhǔn) ISO9000：2000 中對質(zhì)量規(guī)劃的定義是：質(zhì)量規(guī)劃是“質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。”PMBOK 指南對質(zhì)量規(guī)劃的定義是：質(zhì)量規(guī)劃指識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目，并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求。質(zhì)量規(guī)劃：依據(jù)、工具與技術(shù)、成果 項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)編制項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)是編制項目質(zhì)量計劃所需要的

18、各種信息文件。 主要包括下述內(nèi)容。事業(yè)環(huán)境因素 、組織過程資產(chǎn) 、項目范圍說明書、項目管理計劃 項目質(zhì)量規(guī)劃的工具與技術(shù)PMBOK 推薦了幾種質(zhì)量規(guī)劃工具，他們是：成本效益分析、基準(zhǔn)對照、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本以及其他質(zhì)量規(guī)劃工具。成本效益分析、基準(zhǔn)對照、實驗設(shè)計 、質(zhì)量成本成本效益分析：基準(zhǔn)對照基準(zhǔn)對照指通過將項目的實際做法或計劃做法與其它項目的做法進行對照，.產(chǎn)生改進的方法，或者提供一套度量績效的標(biāo)準(zhǔn)。 其它項目既可在實施組織內(nèi)部，也可在其外部；既可在同一應(yīng)用領(lǐng)域，也可在其它領(lǐng)域內(nèi)。實驗設(shè)計實驗設(shè)計法是一種計劃安排的分析技術(shù)方法， 它有助于識別在多種變量中何種變量對項目成果的影響最大， 從而找

19、出項目質(zhì)量的關(guān)鍵因素以用于指導(dǎo)項目質(zhì)量計劃的編制。這種方法最廣泛的應(yīng)用范疇是用于尋找解決項目質(zhì)量問題的措施與方法。質(zhì)量成本分析 項目質(zhì)量規(guī)劃工作的成果項目質(zhì)量規(guī)劃編制的工作結(jié)果是生成一系列項目質(zhì)量計劃文件， 這些項目質(zhì)量計劃文件主要包括如下幾種：質(zhì)量管理計劃 、質(zhì)量測量指標(biāo) 、質(zhì)量核對表、過程改進計劃、質(zhì)量基準(zhǔn) 、項目管理計劃（更新）實施質(zhì)量保證 質(zhì)量保證的含義質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分， 包括正式活動和管理過程， 即定期評價項目的全部功能，提供項目滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的證明， 以確保該項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過這些活動保證應(yīng)交付的產(chǎn)品和服務(wù)滿足要求的質(zhì)量層次。 實施質(zhì)量保證的內(nèi)容實施質(zhì)量保證：依據(jù)

20、、工具和技術(shù)、成果. 實施質(zhì)量保證的工具和技術(shù)實施項目質(zhì)量保證的主要工具和技術(shù)包括如下幾種： 質(zhì)量規(guī)劃的方法與技術(shù)、 質(zhì)量審計、過程分析 實施質(zhì)量保證的成果實施項目質(zhì)量保證的成果是請求的變更、 推薦的糾正措施、 更新的組織過程資產(chǎn)和項目管理計劃。請求的變更、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)（更新）、項目管理計劃（更新）項目質(zhì)量控制 項目質(zhì)量控制的概念項目質(zhì)量控制是指對于項目質(zhì)量實施情況的監(jiān)督和管理。 這項工作的主要內(nèi)容包括：項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制定， 項目質(zhì)量實施情況的度量， 項目質(zhì)量實際與項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較，項目質(zhì)量誤差與問題的確認，項目質(zhì)量問題的原因分析，以及采取糾偏措施， 消除項目質(zhì)量差距與問

21、題等一系列活動。 這類項目質(zhì)量管理活動是一項貫穿項目全過程的項目質(zhì)量管理工作。 項目質(zhì)量控制的內(nèi)容質(zhì)量控制的依據(jù)、工具與技術(shù)和成果 項目質(zhì)量控制需要考慮的因素項目產(chǎn)生質(zhì)量波動（偏差）的原因可以歸納為以下五個要素，即人、機械設(shè)備、材料、工藝和環(huán)境，通常簡稱為“人、機、料、法、環(huán)” （4M1E）。 項目質(zhì)量控制的方法對項目質(zhì)量進行控制的工具和方法主要有數(shù)據(jù)分析方法、 因果圖法、直方圖法、帕累托分析、散點圖、趨勢分析、控制圖。這些基本的工具為有效的資料搜集提供了服務(wù)，可以對資料中的模式進行辨析，并對可變性做出測量。數(shù)據(jù)表數(shù)據(jù)分析方法又稱為檢查表或者統(tǒng)計分析表等， 使主要用來系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，

22、確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。 質(zhì)量控制活動在大多數(shù)情況下運用數(shù)據(jù)分析法來對缺陷做出統(tǒng)計歸納和初步的分析。因果分析圖法因果分析圖也稱魚刺圖或石川圖， 用于尋找產(chǎn)生某種質(zhì)量問題的原因。 將原因和結(jié)果聯(lián)系起來，并對觀點進行有效的分類。通常從人、機、料、法、環(huán)等幾個方面運用頭腦風(fēng)暴法尋找原因。直方圖直方圖是將收集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)，按照一定的要求加以整理和分層，按后在進.行頻數(shù)統(tǒng)計，并繪制成有若干直方圖組成的質(zhì)量分布圖直方圖可描述質(zhì)量頻數(shù)分布范圍和特征。帕累托圖帕累托（ Pareto）圖又稱排列圖或 ABC圖，它是一種表明“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”關(guān)系的一種統(tǒng)計圖表，也是質(zhì)量控制中經(jīng)常使用

23、的一種方法。散點圖散點圖用來明確兩個變量之間的相互關(guān)系。 它可以用于尋找問題潛在的根本原因，確定某一原因和結(jié)果之間的關(guān)系。繪制散點圖的步驟如下：? 收集研究對象的兩組相關(guān)的對應(yīng)數(shù)據(jù)。? 建立直角坐標(biāo)系。? 找出兩組數(shù)據(jù)的最大值和最小值以確定坐標(biāo)軸的大約等長度。? 描出成對（ x， y）的數(shù)據(jù)點，形成散布圖。? 研究點子云（散布圖）的形態(tài)，找出相關(guān)關(guān)系的類型和程度。趨勢圖趨勢圖是一種表示測量值和時間序列關(guān)系的圖。 主要用于觀察數(shù)據(jù)和時間之間是否存在某種規(guī)律。趨勢分析往往用于監(jiān)測：? 技術(shù)績效? 成本與進度績效控制圖控制圖建立在數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)上， 是用來區(qū)分由異常 （系統(tǒng)性） 因素引起的質(zhì)量波動還是

24、由過程固有的偶然性因素引起的隨機波動的一種工具。 如果導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的原因是隨機因素的話，其結(jié)果就呈正態(tài)分布。 項目質(zhì)量控制的結(jié)果項目質(zhì)量控制的結(jié)果是項目質(zhì)量控制和質(zhì)量保障工作所形成的綜合結(jié)果， 是項目質(zhì)量管理全部工作的綜合結(jié)果。這種結(jié)果的主要內(nèi)容包括：? 項目質(zhì)量的改進? 對于項目質(zhì)量的接受? 返工? 核檢結(jié)束清單? 項目調(diào)整和變更. 第八章：項目采購管理合同類型1、總價合同： 把各方面非常明確的產(chǎn)品的總價固定下來。（ 1）固定總價合同承包商以初步設(shè)計的圖樣或施工設(shè)計圖為基礎(chǔ)， 報一個總價，在圖樣及工程要求不變的情況下，其總合同價固定不變，但當(dāng)施工中圖樣或工程質(zhì)量要求有變更，或工期要求提前時， 則總價也應(yīng)改變。 這種合同承包商要考慮承擔(dān)項目的全部風(fēng)險，因此一般報價較高。這種合同形式一般適用于風(fēng)險不大，技術(shù)不太復(fù)雜，工期一年以內(nèi)，工程施工圖樣不變，工程要求十分明確的項目。（ 2）可調(diào)總價合同這種合同除了同固定總價合同有相同之處外，所不同的是在合同條款中雙方商定：如果在執(zhí)行合同的過程中由于通貨膨脹引起工料成本增加達到某一限度， 合同總價應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。 這樣合同業(yè)主承擔(dān)了通貨膨脹這一不可預(yù)見的費用因素的風(fēng)險，承包商承擔(dān)其他風(fēng)險。一般工期較長（如一年以上）的項目，可采用這種形式。（ 3）固定工程量總價合同這種合同要求投標(biāo)者在投標(biāo)時， 按