現代企業(yè)經營戰(zhàn)略、決策和計劃

1、現代企業(yè)經營戰(zhàn)略、決策和計劃現代企業(yè)經營戰(zhàn)略、決策和計劃現代企業(yè)經營戰(zhàn)略、決策和計劃本章主要內容本章主要內容1、經營戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理過程3、經營決策4、經營計劃1 經營戰(zhàn)略一、經營戰(zhàn)略的概念 指企業(yè)為實現其經營目標，謀求長期的生存與發(fā)展，指企業(yè)為實現其經營目標，謀求長期的生存與發(fā)展，在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，從企業(yè)發(fā)展全在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時期的經營活動，做出的總局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時期的經營活動，做出的總體性的謀劃和活動綱領。體性的謀劃和活動綱領。p外部環(huán)境n企業(yè)以外的政治、法律、經濟、科技發(fā)展、社會文化、消費者、競爭者和中間商等因素

2、。不可控制因素。p內部條件n企業(yè)的生產能力、技術水平、人員素質、銷售網絡、外部協作關系等因素。可控制因素。戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義 核心要點核心要點 計劃型計劃型強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后 模式型模式型強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產生強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產生 計策（謀略）型計策（謀略）型強調戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競爭對手而采取的一種謀略，重在達成強調戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競爭對手而采取的一種謀略，重在達成預期競爭目的。預期競爭目的。 定位型定位型強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，

3、通過正確定位和配置資源形成強有力的強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，通過正確定位和配置資源形成強有力的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢觀念型觀念型強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動的行動 安德魯斯安德魯斯戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。和計劃的一種模式。戰(zhàn)略的其他定義其他定義二、經營戰(zhàn)略的作用二、經營戰(zhàn)略的作用能夠促使企業(yè)順利發(fā)展。了解和掌握企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)。提高企業(yè)生產經營的目的性。明確了生產經營的綱領和奮斗目標。增強

4、企業(yè)活力。平衡環(huán)境、內部條件、企業(yè)目標的關系；理順可能與需要、生產與資源、競爭與協作等關系。提高企業(yè)管理人員素質。戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)實行分權管理，提高中下層管理人員的水平、技能和素質。三、經營戰(zhàn)略的特征1、全局性。2、長期性。3、競爭性。4、創(chuàng)新性。5、風險性。6、動態(tài)性。 四、經營戰(zhàn)略系統的組成要素企業(yè)的經營戰(zhàn)略系統是由戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)勢、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施四個因素構成的。戰(zhàn)略方向是指由經營行業(yè)、領域、目標市場和產品組合等因素所決定的企業(yè)未來的發(fā)展方向。是企業(yè)經營戰(zhàn)略系統的首要要素。戰(zhàn)略優(yōu)勢是指在確定的戰(zhàn)略方向下，本企業(yè)與同行競爭對手相比，在競爭中能長期起作用的帶有根本性的優(yōu)勢。 戰(zhàn)略優(yōu)勢是

5、一種競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在較長時期內，期望實現的經營目標。戰(zhàn)略目標是一個目標體系。戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為了實現戰(zhàn)略目標而采取的帶有全局性的關鍵行動。內 部 條 件 分 析戰(zhàn) 略 思 想 和 方 針外 部 環(huán) 境 分 析戰(zhàn) 略 方 向戰(zhàn) 略 方 向戰(zhàn) 略 目 標戰(zhàn) 略 目 標戰(zhàn) 略 措 施戰(zhàn) 略 措 施戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢戰(zhàn) 略 方 案戰(zhàn)略計劃系統系統輸入系統輸出經營戰(zhàn)略系統組成要素之間的關系2 2 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程本節(jié)主要內容1、戰(zhàn)略管理的過程2、確定企業(yè)使命3、戰(zhàn)略環(huán)境分析4、戰(zhàn)略選擇5、制定職能戰(zhàn)略是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實施和控制的全過是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，

6、到戰(zhàn)略實施和控制的全過程的總稱。程的總稱。（二）戰(zhàn)略管理任務（二）戰(zhàn)略管理任務 確定擬做什么確定擬做什么評價評價結果結果企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宗宗旨旨目目標標戰(zhàn)戰(zhàn)略略政政策策實施體系實施體系不修正不修正修正修正內部環(huán)境分析內部環(huán)境分析實施措施實施措施實施效果實施效果評價標準評價標準關鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時注意保持戰(zhàn)略的動關鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時注意保持戰(zhàn)略的動態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實際是對企業(yè)內外部環(huán)境態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實際是對企業(yè)內外部環(huán)境中的可做、該中的可做、該 做

7、、能做、想做、敢做的一種綜合權衡選做、能做、想做、敢做的一種綜合權衡選擇的結果擇的結果戰(zhàn)略和戰(zhàn)術、微觀和宏觀是相對的，戰(zhàn)略一定要從細節(jié)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術、微觀和宏觀是相對的，戰(zhàn)略一定要從細節(jié)中來，再回到細節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回中來，再回到細節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回到微觀中去。到微觀中去。（二）戰(zhàn)略管理任務（二）戰(zhàn)略管理任務 確定擬做什么確定擬做什么 企業(yè)使命企業(yè)使命( (企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨) ) 企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。 企業(yè)使命要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)在市場企業(yè)使命要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個

8、企業(yè)在市場經營中的總定位。經營中的總定位。 彼得彼得德魯克德魯克: : 一個企業(yè)不是由它的名字、章程和一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務使命，才能制定明確和現實的企有具備了明確的任務使命，才能制定明確和現實的企業(yè)目標。業(yè)目標。IBMIBM就是服務就是服務IBMIBM無論一小步，還是一大步，總是帶動世無論一小步，還是一大步，總是帶動世 界的腳步界的腳步IBMIBM我們出售的產品是進步我們出售的產品是進步GEGE塑造未來塑造未來CISCOCISCO產業(yè)報國、光明正大、團結一致、奮斗向上、禮貌謙

9、讓、適應形產業(yè)報國、光明正大、團結一致、奮斗向上、禮貌謙讓、適應形勢、感恩圖報勢、感恩圖報松下松下誠、和、開拓者精神誠、和、開拓者精神日立日立通過化學為美好生活提供更美好的東西通過化學為美好生活提供更美好的東西杜邦杜邦萬能的服務萬能的服務ATTATT每個領導世界潮流的人都戴勞力士表每個領導世界潮流的人都戴勞力士表勞力士勞力士讓我們做的更好讓我們做的更好菲力普菲力普決不扼殺一個主意，只能加以開導決不扼殺一個主意，只能加以開導3M3M表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務主題，規(guī)范經營與開闊思路。明確方向：突出業(yè)務主題，規(guī)范經營與

10、開闊思路。協調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。協調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。 顧客導向：由內而外與由外而內兩種思路的融合。顧客導向：由內而外與由外而內兩種思路的融合。社會責任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經濟責任原則。社會責任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經濟責任原則。制定企業(yè)使命制定企業(yè)使命1 1、用戶：公司的用戶是誰？、用戶：公司的用戶是誰？2 2、產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？、產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？3 3、市場：公司在哪些地域競爭？、市場：公司在哪些地域競爭？4 4、技術：公司的技術是否是最新的？、技術：公司的技術是否是最新的？5 5、對生存、

11、增長和贏利的關切：公司是否努力實現業(yè)務的增長和良、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現業(yè)務的增長和良好的財務狀況？好的財務狀況？6 6、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7 7、自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？、自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8 8、對公眾形象的關切：公司是否對社會、對社區(qū)和環(huán)境負責？、對公眾形象的關切：公司是否對社會、對社區(qū)和環(huán)境負責？9 9、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的資產？、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的資產？三、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析的

12、目的是為了實現企業(yè)使命，選擇企業(yè)戰(zhàn)略。一般采用SWOT分析法。SWOT分析就是通過對企業(yè)內部存在的優(yōu)勢（S Strengths）和劣勢（W Weaknesses），外部環(huán)境形成的機會（O Opportunities）和威脅（T Threats）的對比分析，把市場機會和企業(yè)優(yōu)勢有機結合起來，形成營銷機會，并據此制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。l政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析 政治體制、政治形勢、方針政策、政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等。法律法規(guī)等。l經濟環(huán)境分析經濟環(huán)境分析 社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策。經濟體制、宏觀經濟政策。l技術環(huán)境分析技術

13、環(huán)境分析 硬技術硬技術( (新材料、新技術、新能源新材料、新技術、新能源、新工藝、新設備、新產品、新工藝、新設備、新產品) )、軟技術（、軟技術（管理方式、方法、技術）管理方式、方法、技術）l社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析社會結構社會結構( (人口構成、職業(yè)構成、民族構人口構成、職業(yè)構成、民族構成、家庭構成）、社會風尚、社會文化教成、家庭構成）、社會風尚、社會文化教育。育。 企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略行業(yè)需求，市場需求GNP的變化利率，貨幣供給通貨膨脹率工資物價控制討價還價討價還價力量力量威脅威脅威脅威脅討價還價討價還價力量力量1. 1. 行業(yè)最主要的經濟特性是什么？行業(yè)最主要的經濟特性是什么？2.

14、2. 競爭的趨勢如何？五種競爭力量各自的實力如何？競爭的趨勢如何？五種競爭力量各自的實力如何？3. 3. 行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響力？行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響力？ 競爭地位最強競爭地位最強/ /最弱的公司分別有哪些？最弱的公司分別有哪些？5. 5. 下一步誰最可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？下一步誰最可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6. 6. 行業(yè)中決定競爭成敗的關鍵因素有哪些？行業(yè)中決定競爭成敗的關鍵因素有哪些？7. 7. 公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上 的的 贏利的前景如何？贏利的前景如何？ 主要內容主要內容

15、 財務狀況財務狀況 利潤利潤銷售收入比、利潤銷售收入比、利潤有形資產凈值比、利潤有形資產凈值比、利潤流動資本比、每股收益、流動比率、現金流量、資本流動資本比、每股收益、流動比率、現金流量、資本結構、返款率存貨周轉結構、返款率存貨周轉 公司結構公司結構 現階段公司結構類型，公司結構圖表，公司權力與責任現階段公司結構類型，公司結構圖表，公司權力與責任關系是否明確，計劃與控制程度及實施效果，組織內部關系是否明確，計劃與控制程度及實施效果，組織內部的協調與合作的協調與合作 管理者數管理者數量與素質量與素質 最高管理者組成結構，管理者風格（專制型與參與型）最高管理者組成結構，管理者風格（專制型與參與型）

16、董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結果所負的責董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結果所負的責任，管理能力評價，最高管理者的經營觀任，管理能力評價，最高管理者的經營觀企業(yè)內部審計清企業(yè)內部審計清單單（三）企業(yè)內部環(huán)境分析主要內容主要內容競爭地位競爭地位 公司在產品與服務方面的優(yōu)勢和缺陷，價格政策及所處地位公司在產品與服務方面的優(yōu)勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領導者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其（價格領導者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場中介組織，競爭者，穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場中介組織，競爭者，政府對企業(yè)的評價，市場發(fā)展趨

17、勢（擴大、穩(wěn)定、收縮，轉政府對企業(yè)的評價，市場發(fā)展趨勢（擴大、穩(wěn)定、收縮，轉移），產品系列及其兼容協調移），產品系列及其兼容協調設備狀況設備狀況 生產設備效率、制造工藝和設備的特性，生產設備的剩余能生產設備效率、制造工藝和設備的特性，生產設備的剩余能力，生產設備的發(fā)展及適應未來競爭的狀況力，生產設備的發(fā)展及適應未來競爭的狀況 營銷能力營銷能力營銷能力與產品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調研，營銷能力與產品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調研，銷售、價格、服務、廣告、促銷）銷售渠道的現有狀況，顧銷售、價格、服務、廣告、促銷）銷售渠道的現有狀況，顧客滿意度及產品開發(fā)與市場拓展的能力客滿意度及

18、產品開發(fā)與市場拓展的能力 研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度，研究與開發(fā)能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報率，的投資及投資回報率，工程技術能力、新品開發(fā)光成情況工程技術能力、新品開發(fā)光成情況R*D的成果及其意義的成果及其意義過去的戰(zhàn)略過去的戰(zhàn)略目標目標 過去過去5年的公司目標及其實現程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，年的公司目標及其實現程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響 企業(yè)內部審計清單（續(xù)）企業(yè)內部審計清單（續(xù)）企業(yè)資源企業(yè)資源競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)能力（核心）企業(yè)能力（核心）有形資源有形資源 設備、

19、廠房、設備、廠房、 資金、人才資金、人才無形資源無形資源 商標、專利、技商標、專利、技 術、術、 聲譽、企業(yè)文化聲譽、企業(yè)文化企業(yè)資源、企業(yè)能力與競爭優(yōu)勢的關系內部優(yōu)勢內部優(yōu)勢S S內部弱點內部弱點W W外部機會外部機會O OSOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內部優(yōu)勢依靠內部優(yōu)勢抓住外部機會抓住外部機會WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機會利用外部機會克服內部弱點克服內部弱點外部威脅外部威脅T TSTST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用內部優(yōu)勢利用內部優(yōu)勢抵制外部威脅抵制外部威脅WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內部弱點減少內部弱點回避外部威脅回避外部威脅SWOTSWOT矩陣矩陣優(yōu)勢優(yōu)勢S S1 1、品牌忠誠度、品牌忠誠度2 2、市場營銷技術、市場營

20、銷技術3 3、產品研發(fā)技術領先、產品研發(fā)技術領先4 4、低成本高質量制造體系、低成本高質量制造體系5. 5. 高于平均水平利潤率高于平均水平利潤率6. 1.246. 1.24億戰(zhàn)略基金億戰(zhàn)略基金7. 7. 菲爾菲爾 耐特的未來式領導風格使事件處耐特的未來式領導風格使事件處理速度很快理速度很快劣勢劣勢W W1 1、高于平均水平杠桿作用、高于平均水平杠桿作用2 2、財務上不能達到、財務上不能達到30%30%的年增長目標的年增長目標3 3、寬松的管理風格造成溝、寬松的管理風格造成溝 通不充分，通不充分，不適合于大公司不適合于大公司4 4、缺少正式的管理體系，造成成本控、缺少正式的管理體系，造成成本控

21、制不利制不利5 5、產品線太寬、產品線太寬機會機會O1、美國市場需求增長、美國市場需求增長2、引入低成本產品線、引入低成本產品線3、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產品、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產品4、增加個性化產品、增加個性化產品5、海外市場擴大、海外市場擴大威脅威脅T1、市場成熟競爭加劇、市場成熟競爭加劇2、價格競爭加劇、價格競爭加劇3、一般品牌和私人商標增加、一般品牌和私人商標增加4、社會趨勢由運動裝向時尚裝轉變、社會趨勢由運動裝向時尚裝轉變5、新競爭者的進入、新競爭者的進入案例：耐克公司SWOT矩陣分析應用實例優(yōu)勢優(yōu)勢S S1 1、品牌忠誠度、品牌忠誠度2 2、市場營銷技術、市場營

22、銷技術3 3、產品研發(fā)技術領先、產品研發(fā)技術領先4 4、低成本高質量制造體系、低成本高質量制造體系5 5、高于平均水平利潤率、高于平均水平利潤率6 6、1.241.24億戰(zhàn)略基金億戰(zhàn)略基金7 7、菲爾、菲爾 耐特的未來式領導風格使耐特的未來式領導風格使事件處理速度很快事件處理速度很快劣勢劣勢W W1 1、高于平均水平杠桿作用、高于平均水平杠桿作用2 2、財務上不能達到、財務上不能達到30%30%的年增長的年增長目標目標3 3、寬松的管理風格造成溝、寬松的管理風格造成溝 通通不充分，不適合于大公司不充分，不適合于大公司4 4、缺少正式的管理體系，造成、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利成本控制

23、不利5 5、產品線太寬、產品線太寬機會機會O1、美國市場需求增長、美國市場需求增長2、引入低成本產品線、引入低成本產品線3、增加注重地位與時尚顧客群、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產品喜愛的產品4、增加個性化產品、增加個性化產品5、海外市場擴大、海外市場擴大SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、大范圍進行、大范圍進行R&DR&D開發(fā)新的產開發(fā)新的產品線，例如足球裝。（品線，例如足球裝。（O O1 1O O2 2O O3 3O O4 4）2.2.開發(fā)中等收入、婦女以及國開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（際市場（ O O1 1O O2 2O O5 5S S4 4）WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、削減產品線，將精力集中、削

24、減產品線，將精力集中在盈利多的產品上（在盈利多的產品上（W W2 2W W5 5O O3 3O O4 4）2 2、重新設計組織機構使方向、重新設計組織機構使方向更能集中（更能集中（W W3 3O O3 3O O4 4O O5 5）威脅威脅T1、市場成熟競爭加劇、市場成熟競爭加劇2、價格競爭加劇、價格競爭加劇3、一般品牌和私人商標增加、一般品牌和私人商標增加4、社會趨勢由運動裝向時尚裝、社會趨勢由運動裝向時尚裝轉變轉變5、新競爭者的進入、新競爭者的進入STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、在、在R&DR&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產品開發(fā)周期（產品開發(fā)周期（ S S3 3T T1 1T T4 4T

25、 T5 5）2 2、制定富有競爭力的價格策略、制定富有競爭力的價格策略（S S4 4T T2 2T T3 3 ）WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、削減產品線（、削減產品線（ W W2 2W W5 5T T1 1 ）2 2、加強管理控制系統，使產、加強管理控制系統，使產品線得以控制（品線得以控制（ W W2 2W W5 5T T1 1 ） 耐克公司SWOT矩陣分析應用實例（續(xù)）案例：案例：白象集團經營戰(zhàn)略環(huán)境分析白象集團經營戰(zhàn)略環(huán)境分析 穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 暫停暫停/ /謹慎前進謹慎前進 無變化無變化 維持利潤維持利潤成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略 集中講集中講義義 縱縱向成長向成長 橫橫向成長向成長 多元化多元化 同同

26、心心 離離心心緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收縮收縮 出售出售/ /剝剝離離 破產破產/ /清清算算四、 戰(zhàn)略選擇公司方向戰(zhàn)略類型公司方向戰(zhàn)略類型（一）選擇戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向也叫企業(yè)任務或經營方向，規(guī)定企業(yè)在未來較長時期內，經營的行業(yè)領域和生產的產品、服務的市場和顧客。 選擇戰(zhàn)略方向，必須對下列問題做出明確的回答：1、本企業(yè)現在經營的業(yè)務是什么？2、顧客是什么人？3、顧客的需求是什么？4、本企業(yè)將要增加什么業(yè)務？5、將來的發(fā)展方向是什么？（二）選擇戰(zhàn)略目標 選擇企業(yè)戰(zhàn)略的總目標。建立戰(zhàn)略目標體系。內容：貢獻目標、發(fā)展目標、市場目標和利益目標。時間：長期目標（5-10年）；中期目標（1-5年）；短期目標（1

27、年）。選擇戰(zhàn)略目標的要求。主要包括：（1）多重性（2）時限性（3）數量化可靠性。層次化。階段性。協調性。社會一致性。企業(yè)目標貢獻目標發(fā)展目標市場目標利益目標產量目標品種目標納稅目標發(fā)展規(guī)模目標技術進步目標人員素質目標產品開發(fā)目標市場占有率目標市場覆蓋面目標銷售增長率目標利潤額目標利潤率目標投資收益率目標戰(zhàn)略目標體系內容戰(zhàn)略目標體系內容（三）選擇成長戰(zhàn)略（三）選擇成長戰(zhàn)略 企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型基本戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略成本領先加強型戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯盟收縮戰(zhàn)略特色優(yōu)勢一體化戰(zhàn)略虛擬運作剝離戰(zhàn)略目標集聚多元化戰(zhàn)略出售核心產品清算戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略重點，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢1 1、基本戰(zhàn)略姿

28、態(tài)、基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值也稱為競爭戰(zhàn)略。美國學者波特歸納出，在行業(yè)競爭中，有三種基本戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略基本戰(zhàn)略 （1）成本領先戰(zhàn)略 （2）特色優(yōu)勢戰(zhàn)略(差別化戰(zhàn)略) 技術差別化 品牌差別化 營銷差別化 服務差別化 （2）目標集聚戰(zhàn)略（集中性戰(zhàn)略） 產品類型專一化 顧客類型專一化 地理區(qū)域專一化2 2、成長戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略（1）加強型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略） 企業(yè)將人財物集中用于某種產品或市場，以提高產品市場占有率或市場覆蓋面。（2）一體化戰(zhàn)略 企業(yè)通過新建、兼并、聯合等方式，擴大企業(yè)的經營范圍或生產規(guī)模。（3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略） 企業(yè)采用跨行業(yè)或多領域，以分散經營風

29、險。是指核心能力在企業(yè)內成長和擴張的戰(zhàn)略（1 1）加強型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）加強型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）市場滲透戰(zhàn)略 通過擴大市場網絡、降低銷售價格、加強促銷等手段，增加銷量，提高占有率。市場開拓戰(zhàn)略 通過擴大市場范圍，或改變產品用途、滿足顧客新需求等措施，增加銷量，提高占有率。如自行車、阿斯匹林。產品開發(fā)戰(zhàn)略 通過產品更新換代，滿足原有顧客新的需求，擴大銷量，提高占有率。如產品變型、增加規(guī)格、改進包裝等。原市場 新市場 老產品 市場滲透市場開拓新產品 產品開發(fā)多角化產業(yè)鏈產業(yè)鏈制成品制成品初級品（礦石）初級品（礦石）中間產品（鋼材）中間產品（鋼材）后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化橫向一體化

30、橫向一體化（2 2）一體化戰(zhàn)略）一體化戰(zhàn)略后向一體化 向原料供應方向擴大經營范圍。前向一體化 向產品銷售方向擴大經營范圍，以本企業(yè)產品作為原材料進行深加工。橫向一體化 在原有經營范圍內，擴大生產規(guī)模，增加產銷量。 同心多角化利用現有生產技術開發(fā)新產品，滿足顧客新需求。優(yōu)點優(yōu)點可利用企業(yè)原有的生產技術方面的優(yōu)勢，風險小，易取得成功。如海爾集團利用家電生產技術，生產電腦。水平多角化（多樣化、橫向多角化）企業(yè)利用新的技術，開發(fā)新的產品，滿足原有顧客的需求。優(yōu)點優(yōu)點可利用現有顧客的忠誠度。如農機生產企業(yè)生產化肥滿足農民的需求。綜合多角化（混合多角化）企業(yè)利用全新生產技術，生產全新的產品，滿足新的顧客需

31、求，實行跨行業(yè)、跨領域經營。優(yōu)點優(yōu)點企業(yè)可以分散經營風險。 如松下電器生產航天設備。技術產品市場同心多角化舊新新水平多角化新新舊綜合多角化新新新（3 3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）3 3、成長戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略聯盟 企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作或市場銷售方面，同其他企業(yè)進行合作，以相互利用對方資源。 如工貿聯合、科工貿聯合等。（2）虛擬運作 企業(yè)通過契約、參股、信貸幫助、技術支持等合作方式。同其他企業(yè)建立穩(wěn)固的合作關系，本企業(yè)致力于核心能力方面的價值活動，而將非核心能力方面的價值活動，交給其他企業(yè)完成。 如簽訂配件加工協議等。（3）出售核心產品 企業(yè)將價

32、值活動集中于優(yōu)勢方面，將產品或服務出售給其他企業(yè)，由其他企業(yè)完成本企業(yè)非優(yōu)勢方面的價值活動。是指核心能力在企業(yè)外擴張的戰(zhàn)略。是指核心能力在企業(yè)外擴張的戰(zhàn)略。4 4、防御性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略企業(yè)的成長不可能總是一帆風順的。有時需要以退為進，采取防御性的戰(zhàn)略，迂回前進，使企業(yè)健康成長。常用的防御性戰(zhàn)略有：（1）收縮戰(zhàn)略 通過資產重組，減少某些業(yè)務資金投入，用以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。（2）剝離戰(zhàn)略 通過出售或分立某些經營不利的或需要資金太多或與企業(yè)主要活動不相適應的業(yè)務(IBM(IBM出售筆記本業(yè)務）出售筆記本業(yè)務）。（3）清算戰(zhàn)略 企業(yè)為實現有形資產價值，而將公司資產全部或分塊出售

33、。三菱集團發(fā)展多樣化經營三菱集團發(fā)展多樣化經營（四）戰(zhàn)略評價方法（四）戰(zhàn)略評價方法增長率市場占有率矩陣法行業(yè)吸引力競爭能力分析法生命周期法產品市場演化矩陣PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法1.1.增長率市場占有率矩陣法增長率市場占有率矩陣法美國波士頓美國波士頓BCGBCG咨詢公司提出的。咨詢公司提出的。在確定各經營單位的活動方向時，應在確定各經營單位的活動方向時，應考慮到企業(yè)（或該經營單位）在市場考慮到企業(yè)（或該經營單位）在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現金的能占有率，它

34、決定了企業(yè)獲取現金的能力和速度。力和速度。市場增長率（業(yè)務增長率）：有利于市場增長率（業(yè)務增長率）：有利于市場占有率的擴大；決定著投資機會市場占有率的擴大；決定著投資機會的大小。的大小。 BCGBCG增長率占有率法增長率占有率法金金牛牛瘦瘦狗狗幼幼童童相相對對競競爭爭地地位位業(yè)業(yè)務務增增長長率率明明星星高高低低增長率市場占有率矩陣增長率市場占有率矩陣不同經營單位的決策選擇不同經營單位的決策選擇平衡的經營組合圖平衡的經營組合圖金金牛牛瘦瘦 狗狗幼幼 童童相相 對對競競 爭爭 地地位位業(yè)業(yè)務務增增長長率率明明星星高高低低不平衡的經營組合圖不平衡的經營組合圖金金牛牛瘦瘦 狗狗幼幼 童童相相 對對競競

35、 爭爭 地地位位業(yè)業(yè)務務增增長長率率明明星星高高低低BCGBCG增長率占有率法的局限性增長率占有率法的局限性 以市場增長率和市場占有率確定經營單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡單； 難以確定綜合業(yè)務的市場占有率； 低利潤區(qū)的經營單位可獲得有價值的經驗。BCGBCG新矩陣新矩陣大量化的經營單位：以大量生產為基礎的成本領先戰(zhàn)略專門化的經營單位：專門化生產（差異化戰(zhàn)略）死胡同的經營單位：戰(zhàn)略轉變分散化的經營單位：集中化戰(zhàn)略分散化分散化死胡同死胡同專門化專門化大量化大量化多少少多取得競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢2.2.行業(yè)吸引力競爭能力分析法行業(yè)吸引力競爭能力分析法美通用電氣公司與麥克金西咨詢公司共同發(fā)展的。ABDC

36、EGFHI高低經營單位的競爭能力中低中高行業(yè)吸引力競爭能力矩陣行業(yè)吸引力競爭能力矩陣行業(yè)吸引力o 發(fā)展類：A、B、Co 選擇性投資類：D、E、Fo 收獲或放棄類：G、H、I政策指導矩陣政策指導矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關注不斷進化資金源泉發(fā)展領先地位領先地位強弱經營單位的競爭能力中強中弱政策指導矩陣政策指導矩陣行業(yè)前景英國皇家殼牌公司創(chuàng)立3.3.生命周期法生命周期法孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段主導地位強勁地位有利地位可維持地位軟弱地位行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度競競爭爭地地位位發(fā)發(fā) 展展生命周期矩陣生命周期矩陣五、制定經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（略）職能戰(zhàn)略是指對企業(yè)某項具體職能

37、制定的戰(zhàn)略計劃。一般包括營銷戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略在職能方面的具體化，為企業(yè)戰(zhàn)略提供保障和手段。3 經營決策本節(jié)主要內容1、經營決策的概念2、經營決策的地位和作用3、企業(yè)經營決策的分類4、經營決策的原則5、經營決策的程序6、決策方法一、經營決策的概念經營決策是指為實現企業(yè)預定的經營目標，從多種可相互替代的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。解釋：1、決策必須具有明確的目標；2、決策必須具有多種可行方案；3、各種方案必須具有可替代性；4、通過對方案的分析和評價，選擇滿意的方案。二、經營決策的地位和作用1、經營決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。2、

38、經營決策是促進和提高企業(yè)管理水平的重要手段。3、經營決策是提高企業(yè)經濟效益的根本保證。4、經營決策是評價、考核企業(yè)管理人員業(yè)績的一項重要標準。三、企業(yè)經營決策的分類1、按決策的重要程度分：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策2、按決策問題出現的頻率分：程序性決策（常規(guī)性決策）非程序性決策（非常規(guī)性決策）3、按決策目標的定量程度分：定性決策、定量決策4、按決策問題具備的條件分（條件型決策）條件型決策）：確定型決策（肯定型決策）風險型決策（隨機型決策）非確定型決策（非肯定型決策）條件型決策應該具備的條件（1）必須具有明確的決策目標。（2）必須具有多個可相互替代的可行方案。（3）自然狀態(tài)：A只具有一個確定的

39、可預知的自然狀態(tài)；B具有多個可預知發(fā)生概率的自然狀態(tài)；C具有多個可預知的自然狀態(tài)，但對每個自然狀態(tài)的發(fā)生一無所知；（4）每個方案在每種狀態(tài)下的益損值可以計算。各種類型決策應具備的條件：確定型決策： （1）、（2）、（3）A、（4）；風險型決策： （1）、（2）、（3）B、（4）；非確定型決策：（1）、（2）、（3）C、（4）； 。目標明確性原則社會性原則經濟性原則可行性原則創(chuàng)新性原則科學性原則群眾性原則政策性原則四、經營決策的原則四、經營決策的原則五、經營決策的程序1、提出問題，確定經營目標。2、收集必要的信息資料。3、擬定各種可行方案。發(fā)動群眾集思廣益。4、確定方案評價指標體系和評價標準。5

40、、對方案進行評價和選擇。6、決策的實施和反饋。是再決策的過程。六、決策方法（一）主觀決策法（一）主觀決策法（二）計量決策法（二）計量決策法（一）主觀決策法 專家意見決策法（德爾斐法）專家意見決策法（德爾斐法） 暢談決策法暢談決策法 淘汰決策法淘汰決策法 排隊決策法排隊決策法 歸類決策法歸類決策法 頭腦風暴法頭腦風暴法適合非程序化的、高層次的經營決策。適合非程序化的、高層次的經營決策。優(yōu)點：方便、簡單、靈活；充分發(fā)揮各專家意見；可全面考慮各種影響因素。缺點：缺乏嚴格論證，科學依據不足；主觀成分大，受決策者影響。有結構的專家預測法 主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響-的因素要求專家估

41、計組織對-的需求主持人收集各專家提供的數據和資料, 并加以整理, 然后將結果反饋給各專家專家修改各自的估計重復此過程, 直至達成一致（根據設置的一致性標準）確定型決策方法確定型決策方法風險型決策方法風險型決策方法非確定型決策方法非確定型決策方法（二）計量決策法1.確定型決策方法 （1 1）單純選優(yōu)法）單純選優(yōu)法 （2 2）線性規(guī)劃法）線性規(guī)劃法 （3 3）盈虧平衡分析法（量本利分析法）盈虧平衡分析法（量本利分析法） （1）單純選優(yōu)法 根據每一方案的每一確切結果進行比較，直接選擇最優(yōu)方案。 例：華盛公司要加工某產品，如果在甲、乙、丙三個車間進行生產，其效率各異，具體情況如下表所示。車間名稱甲車間

42、甲車間乙車間車間丙車間丙車間效率7小時7.5小時6.5小時若單純考慮效率，則盡量安排在丙車間生產?。?）線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是指用一組線性方程或不等式，描述企業(yè)管理領域中可行方案的約束條件和期望目標之間關系，并求得最優(yōu)方案的一種數學分析方法。例：某企業(yè)經營A、B兩種產品，生產時要受甲、乙兩類設備有效臺時的約束，A產品每件可獲利40元，B產品每件可獲利30元，設備有效臺時及產品臺時定額如下表所示。問如何安排A、B兩種產品的產量，才能使企業(yè)獲利最大。24023乙44065甲有效臺時B產品A產品臺時定額設備有效臺時定額表設備有效臺時定額表解：解：設A產品產量為X1，B產品產量為X2。（產量非負限制）

43、（乙設備限制）（甲設備限制）0,024023440653040Z21212121maxxxxxxxxx目標函數約束條件線性規(guī)劃求解圖80404080120AOBC2402321xx 4046521xx 四邊形OABC內部或邊界所有點的坐標都滿足約束條件。 根據線性規(guī)劃的定理可知，其最優(yōu)解一定在頂點A(88,0）、B(70,15)、C(80,0)、O(0,0) 之中。將四個頂點坐標代入目標函數中，其最大值所對應的解即為最優(yōu)解。ZA440；ZB3250；ZC240；ZO0。B為所求! B(70,15)其中紅線為X2=-4/3x1Zmax=4070+3015=3250元習題例：某企業(yè)生產甲乙兩種產品

44、。企業(yè)現有資源和單位產品的獲利情況如下表所示。試用線性規(guī)劃法來安排兩種產品的產量，使企業(yè)獲利最大。1225噸產品利潤（元）240054工時消耗（小時）300026電耗（千瓦時）現有資源條件乙產品甲產品單耗及單位產品利潤企業(yè)資源條件或單位產品獲利情況解：解：設甲產品產量為X1，乙產品產量為X2。0,02400543000261225Z21212121maxxxxxxxxx目標函數約束條件頂點O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）。12900ZZBmax（3）盈虧平衡分析法研究產品的產量（銷量）、成本（費用）和利潤三者關系的一種分析方研究產品的產量（銷量）、

45、成本（費用）和利潤三者關系的一種分析方法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。盈虧平衡點是指企業(yè)銷售收入與總成本相等時的銷售量所對應的點。盈虧平衡點是指企業(yè)銷售收入與總成本相等時的銷售量所對應的點。銷銷售售收收入入、成成本本變動成本變動成本總成本總成本線線銷售收入線銷售收入線固定成本線固定成本線銷售量銷售量Q。Q。E。E。利潤利潤虧損虧損固定成本：一定產量范圍內不隨產量變化而變化的成本。注意：成本總額是固定的，單位固定成本卻隨產量變化而變化。變動成本：隨產量變化而變化的成本。盈虧平衡點產量（銷量）計算公式VPFX(VXFPX:VXFCFZVC

46、FZXPS000保本點）盈虧平衡點總成本銷售收入盈虧平衡則單位變動成本變動總成本固定成本總成本銷量單價銷售收入盈虧平衡點銷售額的確定方法盈虧平衡點銷售額的確定方法mmFSSCS SM2PV1 PV1FPXS1000衡銷售額生產單一品種時盈虧平銷售收入變動總成本銷售收入銷售收入邊際貢獻邊際貢獻率）邊際貢獻率法為邊際貢獻率其中盈虧平衡銷售額）銷售額法盈虧平衡點的應用方面盈虧平衡點的應用方面邊際貢獻率固定成本目標利潤目標銷售額單位邊際貢獻固定成本目標利潤目標銷售量預計銷售量目標利潤變動成本固定成本銷售價格目標利潤預計銷售量目標利潤銷售收入固定成本單位變動成本目標利潤o預測達到一定產（銷）量時的利潤水

47、平。 目標利潤目標銷售量單位邊際貢獻固定成本o確定達到一定目標利潤的產銷量或銷售額。o確定達到一定目標利潤的銷售價格。o確定達到一定目標利潤的單位變動成本。o判斷企業(yè)經營狀況。如何判斷企業(yè)經營狀況 判斷產銷量在盈虧平衡圖上所述的區(qū)域固定成本變動成本X總成本Z收入S產銷量x贏利贏利虧損虧損銷售收入總成本B BC CA A如何判斷企業(yè)經營狀況（續(xù)）企業(yè)經營狀況企業(yè)經營狀況安全比較安全不太好要警惕危險經營安全率（%）3025301525101510盈虧平衡點率（%）7070757585859090o計算經營安全率L（或盈虧平衡點率）盈虧平衡點產銷量實際或計劃產銷量，經營安全率盈虧平衡點率經營安全率0

48、001 100%AB 100%ABAACLxxxxxxx企業(yè)經營安全狀態(tài)判定數據表企業(yè)經營安全狀態(tài)判定數據表提高經營安全率的途徑：提高實際或計劃銷售量；降低盈虧平衡點銷量。例例4-14-1 某企業(yè)生產A產品，單價50元件，固定成本50000，單位變動成本為25元件，該企業(yè)實際產量為2800件，要求計算： 盈虧平衡時產量 經營安全率，并判斷其經營安全狀態(tài)（P130P130）營比較安全！之間，說明該企業(yè)經介于件解：3025L28.57%100%28002000-2800100%-L200025-5050000V-PF00 xxxx例例4-24-2 某企業(yè)從事ABCDEF多種產品的生產，固定成本12

49、02X，各產品的銷售量、價格、單位產品邊際貢獻見下表，試計算該企業(yè)盈虧平衡時的銷售額。（P131P131）產品銷售量（件）價格（元件）單位產品邊際貢獻（元件）A1005030B1006030C1008044D1006024E1004010F1006027解：解：產品銷售量x0（件）價格P（元件）單位產品邊際貢獻（元件）銷售額S（元）邊際貢獻M（元）邊際貢獻率（）A10050305000300060B10060306000300050C10080448000440055D10060246000240040E10040104000100025F10060276000270045首先，計算銷售額首先

50、，計算銷售額S S、邊際貢獻、邊際貢獻M M和邊際貢獻率（）和邊際貢獻率（）判斷盈虧平衡時的銷售額判斷盈虧平衡時的銷售額產品邊際貢獻率（）銷售額S（元）S邊際貢獻M（元） M MF（ F 12000）A6050005000300030009000C55800013000440074004600B506000190003000104001600F456000250002700131001100D406000310002400155003500E254000350001000165004500分析：盈虧平衡時 MF0，如果企業(yè)只經營ACB只會虧損，如果再經營其他產品就會盈利。顯然，盈虧平衡時的銷售

51、規(guī)模在盈虧平衡時的銷售規(guī)模在1900019000和和2500025000之間。之間。22555.56451100-25000 F2500022555.5645160019000 F19000中扣除：的基礎上從在中補充：的基礎上從在盈虧平衡時的銷售額習題某企業(yè)同時經營A、B、C三種商品，各種商品的有關資料如下表所示。該企業(yè)年固定成本為62.7萬元，求其盈虧平衡點的銷售額。ABC售價（元/件）2412 6單位變動成本（元）187.22.4銷售量（萬件）996商品資料統計表解：解：產品銷售量x0（萬件）價格P（元件）單位產品變動成本V（元件）銷售額S（元）邊際貢獻M（元）邊際貢獻率（）A924182

52、165425B9127.210843.240C662.43621.660首先，計算銷售額首先，計算銷售額S S、邊際貢獻、邊際貢獻M M和邊際貢獻率（）和邊際貢獻率（）PV-PPV-1VP或者邊際貢獻率單位產品邊際貢獻判斷盈虧平衡時的銷售額判斷盈虧平衡時的銷售額產品邊際貢獻率（）銷售額S（萬元）S（萬元）邊際貢獻M（萬元） M（萬元） MF（ F 62.7）C60363621.621.641.1B4010814443.2682.1A2421636054118.8120.9分析：盈虧平衡時 MF0，如果企業(yè)只經營C只會虧損，如果再經營其他產品就會盈利。顯然，盈虧平衡時的銷售規(guī)模在盈虧平衡時的銷售

53、規(guī)模在3636萬元和萬元和144144萬元之間。萬元之間。138.75402.1-144 F25000138.754041.136 F19000中扣除：的基礎上從在中補充：的基礎上從在盈虧平衡時的銷售額2.風險型決策方法(1)風險型決策問題決策方法的基本原理(2)收益矩陣法(3)決策樹法(1)風險型決策方法的基本原理風險型決策方法的基本原理是計算每個方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所對應的方案作為最后的決策方案。其計算公式是：ijmjjiniKpEEMAXE11|*(2)收益矩陣法計算步驟：計算各狀態(tài)的概率；計算每種方案在每個狀態(tài)下的收益值；計算每個方案的收益期望值；確定決策

54、方案。例題：例題：收益矩陣決策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利潤（元）日銷售量（箱）日產量狀態(tài)某企業(yè)去年6月-8月的日銷售量統計資料如下表所示，每箱成本為30元，售價為80元。若每天有一箱銷售不出去，則損失30元。假定緊年同期需求量與去年同期無變化。今年日產量為多少企業(yè)所獲利潤最大？日銷售量(箱）銷售天數（天）發(fā)生概率10011012013018362790.20.40.30.1解：(3

55、)決策樹法決策樹的組成要素決策樹的組成要素決策點。表示決策的開始。后接方案枝，符號：“”。方案枝。表示一個決策方案，其上標出方案名稱。符號：“”。狀態(tài)點。表示一個方案有幾個狀態(tài)，后接概率枝。符號：“”。概率枝。表示方案的一個狀態(tài)，其上標出狀態(tài)名稱或概率。符號“ ”。 結果節(jié)點。表示一個方案在一個狀態(tài)下的收益值。符號：“”或“數字”。 修枝符。表示舍棄的方案。符號：“”。1234決策樹法的基本步驟 從左至右畫決策樹圖形。 在決策樹上計算每個方案的期望值。 先計算概率枝的收益期望值先計算概率枝的收益期望值 收益期望值年收益收益期望值年收益 收益年限收益年限 概率概率 再計算狀態(tài)結點的收益期望值再計

56、算狀態(tài)結點的收益期望值 收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投資額收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投資額 進行方案選擇。例例4 43 3某廠準備生產某種新產品，現有兩個可行方案：若建大廠，需投資20萬元，若建小廠，需投資10萬元。兩個方案的使用期均為10年。估計在此期間產品銷路好的概率是0.7，兩個方案的年收益值如表所示，試用決策樹法進行決策。 銷路好銷路差0.70.3建大廠10-2建小廠51P134P134萬元解：解：123銷路好 0.7銷路差 0.3102銷路好 0.7銷路差 0.351建大廠20建小廠1010年E=(100.7-20.3) 10-20=44萬元E=(50.710.3) 10-10=28萬元選擇建大廠習題某公司擬對產品進行更新換代，經分析研究有三個可行方案可