第十章 組織結(jié)構(gòu)設計

1、第十章 組織設計及其權(quán)力分配胡丹映好好學習 天天向上上講回顧：計劃及其制訂計劃職能是管理的首要職能。計劃可指明方向，有助于有限資源的合理配置；能使我們防患于未然；同時有助于提高效率，調(diào)動積極性，并為控制提供標準。（P129-130） 計劃是對未來活動所作的事前預測、安排和應變處理。一項完整的計劃包含：前提、目標、目的、戰(zhàn)略途徑、人選、進度安排、涉及范圍、資源預算、應變措施 。（P126-129）時間是一種不可再生的資源，通過對時間的計劃，將有助于管理者有效地利用有限的時間資源。時間管理的關(guān)鍵在于明確在一定的時期內(nèi)所要達到的目標、所需進行的活動和每一項活動的重要性和緊迫性 。（P143-146）

2、好好學習 天天向上目標、計劃制定出來以后，如何變?yōu)楝F(xiàn)實？ 設計組織結(jié)構(gòu)，做好組織工作。 好好學習 天天向上目標落實過程總體目標年度計劃組織結(jié)構(gòu)部門職能部門月度計劃月度計劃部門年度計劃崗位職責崗位月度工作計劃各崗位工作各部門工作達成的組織目標 組織目標轉(zhuǎn)化為組織成員具體行動的過程示意圖 首先在于有一個具體清晰的計劃同時，要做好組織設計好好學習 天天向上本講內(nèi)容一、組織設計及其理論（P174-189）二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式（P190-194）三、權(quán)力的分配：集權(quán)與分權(quán)（P231-234）好好學習 天天向上一、組織設計及其理論組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一個特定目的而形成的系統(tǒng)集合推論：共同目標的存在是組織

3、存在的前提 管理者必須使組員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標推論：沒有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團力量和效率推論：組織要有分工與協(xié)作的保障措施協(xié)調(diào)與責任制度只有這樣，才能使各項工作落到實處，從而保證目標的實現(xiàn)好好學習 天天向上組織工作確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的過程組織管理的任務通過設計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設計包括組織內(nèi)部分工和相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織

4、目標的實現(xiàn)。好好學習 天天向上為什么要進行組織設計落實組織發(fā)展戰(zhàn)略，將實現(xiàn)組織目標所必須開展的各項工作落到實處。明確每一個部門和崗位的分工，使每一個組織成員清楚自己在實現(xiàn)組織目標過程中的職責，以清楚地開展工作，并為考核和獎懲奠定基礎。明確各部門和各崗位之間的配合關(guān)系，把分散的個體凝聚成為強大的群體，以提高組織運作效率，并充分發(fā)揮群體的力量。好好學習 天天向上（一）組織設計組織設計通過以部門職能說明書和崗位職責說明書的形式來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公 司部 門崗 位功能劃分責任分解好好學習 天天向上組織結(jié)構(gòu)設計過程工作的專門化崗位設計：

5、工作的歸類部門設計：確定組織層次管理幅度設計：組織結(jié)構(gòu)圖好好學習 天天向上1 1、部門化方法職能部門化產(chǎn)品部門化專區(qū)部門化顧客部門化綜合部門化（1 1）職能部門化：職能部門化：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門12總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理（2 2）產(chǎn)品或服務部門化產(chǎn)品或服務部門化：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組13總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理（3 3）專區(qū)部門化專區(qū)部門化：

6、按照區(qū)域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動14總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部（4 4）顧客部門化）顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動，又如醫(yī)院、澡堂。15市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部（5 5）流程部門化：）流程部門化：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。16總經(jīng)理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務部人事部2 2、管理層級化（1）管理幅度： 某一特定的管理者可有效管轄直接下屬人員數(shù)（2）管理層次：A、扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度較大，管理層次較少B、錐形結(jié)構(gòu)：管理

7、幅度較小，管理層次較多好好學習 天天向上部門層次與管理幅度關(guān)系組織層次與管理幅度成反比（3）有效管理幅度的影響因素主要因素主要因素具體因素具體因素影響影響A、工作能工作能力力主管人員工作能力主管人員工作能力較強較強,管理幅度較大；管理幅度較大；較弱較弱,管理幅度較小管理幅度較小下屬人員工作能力下屬人員工作能力較強較強,管理幅度較大；管理幅度較大；較弱較弱,管理幅度較小管理幅度較小B、工作內(nèi)工作內(nèi)容容和性質(zhì)和性質(zhì)主管所處管理層次主管所處管理層次越接近組織高層越接近組織高層,管理幅度越小管理幅度越小下屬工作的相似性下屬工作的相似性內(nèi)容和性質(zhì)相近內(nèi)容和性質(zhì)相近,管理幅度相對較管理幅度相對較大大工作程

8、序性自由度工作程序性自由度工作越程序化工作越程序化,自由度越小自由度越小,管理幅管理幅度越大度越大C、工作條工作條件件信息手段配備情況信息手段配備情況信息手段越先進信息手段越先進,管理幅度越大管理幅度越大工作地點接近性工作地點接近性工作地點越分散工作地點越分散,管理幅度越小管理幅度越?。? 3）有效管理幅度的影響因素主要因素主要因素具體因素具體因素影響影響D、工作環(huán)境：工作環(huán)境：下屬的空間分布下屬的空間分布空間分布越集中，空間分布越集中，管理幅管理幅度越大度越大組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性 組織結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，管理幅管理幅度越大度越大溝通渠道溝通渠道溝通渠道越順暢，溝通渠道越順

9、暢，管理幅管理幅度越大度越大如家連鎖酒店目前分布 211 座城市 已開業(yè)酒店共 1213 家 最初：直管如今：15家左右設一資深店長 50家左右設區(qū)域長 150-200家設大區(qū) 總部目標：跑馬圈地-擴張指導、教練營銷、運營、人事、培訓迷你總部，運營5-10年布局、投資、項目杭州(44)寧波(11)紹興(3) 金華(2) 義烏(1) 諸暨(1) 余姚(1)慈溪(1) 臨安(1) 嘉興(1) 海寧(1)組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型技術(shù)類型管理管理層次層次基層基層管理管理幅度幅度行政管行政管理幅度理幅度 工人與工人與管理人員管理人員比例比例單一和小批量生產(chǎn)單一和小批量生產(chǎn)大批量和大量生產(chǎn)大批量和

10、大量生產(chǎn)持續(xù)性流水作業(yè)持續(xù)性流水作業(yè)2323484815154 47 710108181515121213 34 46 6不同技術(shù)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較不同技術(shù)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較好好學習 天天向上3.3.部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權(quán)力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與

11、公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。 合理的職權(quán)體系應當做到責、權(quán)對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權(quán)力。 部門內(nèi)的崗位設置與定編方案。 好好學習 天天向上4.4.崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職 系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職 級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門

12、中所處的位置，以及崗位之間的匯報關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權(quán)力為完成崗位職責而應當具備的權(quán)力。 任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作： 為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。 為便于記憶，各條工作前以46個字做為提要；與部門職能對應： 每一項部門職能都能分解到相應的崗位； 每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)職級：與責任相對應的報酬好好學習 天天向上崗位特征模型好好學習 天天向上崗位設計方法職責專門化：有助于提高員工的工作熟練程度，

13、可以取得更高的效率和更好的業(yè)績。但每天重復從事狹窄的專業(yè)化活動，容易讓人感到厭煩和沮喪。 職責擴大化：使該崗位的工作技能多樣性和任務的特性得到提高，但它并不一定能夠給員工提供多少挑戰(zhàn)性和工作意義。 職責豐富化：豐富化后的崗位應當允許任職者以更大的自主權(quán)、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。 好好學習 天天向上5 5、流程及其作用業(yè)務流程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。業(yè)務流程圖是用一些經(jīng)過歸納得出的標準圖例，加上簡捷的文字組成的用以說明或描述管理或業(yè)務程序的示意圖。好好學習 天天向上流程招標管理流程流程文件編號：本流程共1頁之第1 頁生效日期：招投標委員會項目公司、工程技術(shù)部

14、、營銷管理部責任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門： 招投標委員會 總責任人： 招投標委員會主任 制訂人：審核：簽署：內(nèi)容財務管理部招投標委員會成員項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部設計類招標文件由工程技術(shù)中心負責，工程承包類的招標文件由項目公司負責，物業(yè)類招標文件由營銷管理部負責總經(jīng)理招標準備接收報名及資格審查開、評、定 標及合同簽訂招標文件包括：投標須知、投標文件格式與內(nèi)容規(guī)定、合同文件、項目設計(建設或管理)標準等投標單位編制招標文件及保證金協(xié)議書招標文件評審NO填寫招標申請召開招標會議，審定招標申請、招標文件、明確制定標底方法發(fā)布招標公告，接收投標報名及資格審查投標報名及資格預審表提報初選參與投標的

15、單位資格復審，確定參與投標的單位發(fā)放投標通知書與保證金協(xié)議保證金協(xié)議簽訂及繳納保證金收取保證金開據(jù)收據(jù)發(fā)放招標文件招標文件制作投標書投標書考察、答疑 投標書預審開、評、定標確定中標單位發(fā)中、落標通知函返還保證金 簽訂合同批準批準批準項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部流程：業(yè)務流程圖工作環(huán)節(jié)涉及的部門或崗位工作步驟和環(huán)節(jié)各部門間信息聯(lián)系好好學習 天天向上思考題在一個組織中，人和結(jié)構(gòu)哪個更為重要？好好學習 天天向上（二）組織設計基本理論古典組織理論 強調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。 行為組織理論 認為組織是

16、由人所組成的，有效的組織模式應注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機會，其提出的是“參與式”組織模式。 系統(tǒng)組織理論 認為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)設計組織設計理論：有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設想 好好學習 天天向上三種組織設計理論的著重點古典組織理論行為組織理論系統(tǒng)組織理論結(jié)構(gòu)因素行為因素環(huán)境因素主要秩序相互之間的關(guān)系組織的生命周期因素穩(wěn)定性群體參與組織戰(zhàn)略、規(guī)模組織目標非正式的人際交往技術(shù)標準化激勵外部環(huán)境規(guī)章制度其他（三）組織設計的基本原則組織設計時應遵循什么基本原則？

17、如何衡量和檢驗一個組織設計是否有效？好好學習 天天向上1 1、目標原則 并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)的設計必須以目標和戰(zhàn)略為出發(fā)點，圍繞著戰(zhàn)略重點配置人力資源。（思考：組織結(jié)構(gòu)設計與戰(zhàn)略的關(guān)系？）P177-178好好學習 天天向上設計原則二：分工協(xié)作原則2 2、組織設計中堅持分工協(xié)作原則做到分工合理，協(xié)作明確 根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的問題-根據(jù)業(yè)務流程和管理需要。分工時，應注意分工的粗細要適當。同時，對于每個部門和每個崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等有明確的規(guī)定。 廠長巡視檢查發(fā)現(xiàn)道邊盆花蔫了，他正確指揮應該是：召集后勤副廠長，就發(fā)現(xiàn)問題為例說明后勤工作責任落實不

18、明確，檢查不到位，要求一周內(nèi)拿出分析報告并提出整改辦法。后勤副廠長召集直接領導的與后勤相關(guān)部門經(jīng)理現(xiàn)場檢查，調(diào)查訪問等，證實管理制度漏洞，檢查不到位、責任不明確，發(fā)現(xiàn)更多問題，樹枝也應修補，澆水系統(tǒng)故障無人排除，后勤副廠長要求相關(guān)部門三天內(nèi)拿出辦法。部門經(jīng)理制定措施，加大檢查力度，召集工作主管完成修補工作。過了一段時間，廠長發(fā)現(xiàn)：盆花鮮活，樹枝修剪，園藝造型漂亮了，道路更整潔了重新修訂后勤方面管理制度，員工工作忙而不亂，責任心加強了管理者目的達到了。李王倆副總，李主管經(jīng)營，年輕，威信高，傳聞將接任老總。李主管辦公室行政管理工作，德高望重，近退休。辦公室張主任向王請示年終印賀卡事，王決印粉紅卡2

19、00個，張接指令回辦公室偶見李經(jīng)過，將印賀卡之事又請示李，李隨意指令印藍色賀卡1000個。張決定按李副總指令，王得知后心生不滿。組織混亂由此開始：張為終于巴結(jié)到李副總得意；王認為張勢利，人未走茶先涼，雖收拾不了李，但可收拾張。張會在今后工作常感來自于王副總壓力，為擺脫現(xiàn)狀，通常張會四處活動，如能力強，公司混亂。王認為李求權(quán)心切，侵犯領域，以后工作時常發(fā)難。李不明就里，會認為王嫉妒也向王發(fā)難。公司上層爭斗引發(fā)了全公司混亂好好學習 天天向上設計原則三：有利于人才成長和合理使用原則3 3、為保持組織活力，在部門設置時要有利于人員更替和積極性調(diào)動 在我們培養(yǎng)新人時，既要讓優(yōu)秀員工來帶新人，以優(yōu)秀培養(yǎng)優(yōu)

20、秀，又要設立一個單獨的或比較有活力的蓄水池來承擔培養(yǎng)新人的職責。同時也要為老人退出設置過渡部門和崗位。先設立部門和崗位，虛席以待，有助于獲得相應的人員 為了有利于調(diào)動員工的積極性，可以恰當?shù)匾蛉嗽O崗位或部門。在中國，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整宜采用“先加后減”法 好好學習 天天向上4 4、經(jīng)濟高效和信息暢通原則保持最短的信息聯(lián)系線；避免因劃分過細而增加不必要的組織界線，影響信息溝通；要明確各部門之間的協(xié)作關(guān)系以及各項跨部門工作的流程，防止因接口不清而導致責任不明；要有利于開展非正規(guī)的討論，有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。 機構(gòu)要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲備，

21、并有利于各種資源的有效利用。 好好學習 天天向上二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式 由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有： 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 項目組 委員會 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 1 1、直線職能制直線制基礎上，設立職能部門，職能部門同時發(fā)揮參謀和職能權(quán)。直線部門是主體、擔負實現(xiàn)組織目標業(yè)務，如生產(chǎn)銷售職能部門是同級直線主管參謀助手，對下級職能機構(gòu)業(yè)務指導，未授權(quán)無權(quán)指揮下級直線主管。好好學習 天天向上總經(jīng)理辦公室財務部銷售

22、部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科優(yōu)點：直線和職能優(yōu)點結(jié)合，既統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮參謀作用；分工細密，職責清楚，效率高； 組織穩(wěn)定性高，環(huán)境變化不大，發(fā)揮集團效率。缺點：部門間缺乏信息交流不利于集思廣益；直線與職能部門目標不易統(tǒng)一，矛盾多，上層協(xié)調(diào)量大 難以培養(yǎng)全面人才；系統(tǒng)剛性大，適應性差，適用：簡單穩(wěn)定環(huán)境，標準化技術(shù)常規(guī)性大批量生產(chǎn)。2 2、事業(yè)部制企業(yè)內(nèi)設獨立實行分權(quán)管理的部門，對產(chǎn)品、市場和利益獨立責任的組織形態(tài)。1 1、原則：集中決策分散最高層：資源分配、重要任免和戰(zhàn)略方針重大決策權(quán)。事業(yè)部：日常經(jīng)營決策中心，自主經(jīng)營單位，利潤中心好好學習 天天向上事業(yè)部制總經(jīng)理

23、辦公室財務部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術(shù)部管理部黨群部門(含機關(guān)黨委、工會、團委)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30)聯(lián)通進出口公司中國聯(lián)合通信(香港)公司聯(lián)通尋呼公司聯(lián)通衛(wèi)星通訊公司聯(lián)通人科貿(mào)公司北京實華開信息網(wǎng)絡公司計劃單列市分公司(2)其它子公司/關(guān)聯(lián)公司(5)各市分公司(219)營業(yè)部/網(wǎng)點綜合部企業(yè)發(fā)展部計劃部財務部技術(shù)部市場經(jīng)營部運行維護部移動通信部固定通信部數(shù)據(jù)通信部國際部人力資源部審計室監(jiān)察室分公司子公司優(yōu)點：穩(wěn)定適應性高：最高層擺脫日常事務，成決策機構(gòu)，事業(yè)部充分發(fā)揮主

24、動性、靈活性；培養(yǎng)全面管理人才；擴大管理幅度；有利事業(yè)部間比較和競爭，克服組織僵化和官僚化。缺點：資源利用率低，管理人員多，管理成本高，經(jīng)濟性差 對總公司和事業(yè)部管理人員要求高；集分權(quán)關(guān)系敏感，處理不當，削弱整個組織協(xié)調(diào)；容易產(chǎn)生本位主義，控制難度大；適合：產(chǎn)品跨度大、規(guī)模大，下層單位機構(gòu)完整3 3、矩陣制同時運用不同標準劃分部門，由縱橫交錯的管理系統(tǒng)（職能、項目）組成矩形結(jié)構(gòu)特點：1 1職員( (部門) )同時有多位主管。2 2組織內(nèi)部有部門間部門內(nèi)兩個層次協(xié)調(diào)。3 3橫向聯(lián)系靈活多樣。好好學習 天天向上3 3、矩陣制總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理銷售部人員A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理銷售部人

25、員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員直接領導間接領導B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員適用：創(chuàng)新任務較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織。英國標準渣打銀行：總行：倫敦，區(qū)域劃分：分行業(yè)務劃分：對公（新加坡）、零售（香港）和資金業(yè)務（倫敦）。總行通過三大總部對分行實行分權(quán)管理，分行獨立核算，業(yè)務上接受業(yè)務總部指導。全行三大業(yè)務開展，既受轄區(qū)內(nèi)行長領導，還接受本專業(yè)上級職能部門的領導，以分行為主。專業(yè)線管理主要通過財務計劃和考核展開，有分行損益表，三大專業(yè)匯總損益表。 好好學習 天天向上4 4、項目組項目組：指為了完成某個特定的任務，而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種

26、組織形式。項目組的特點：根據(jù)任務需要，把各種人才集合起來進行攻關(guān)，任務完成，小組也就解散。項目組的人員不固定。優(yōu)點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員像一個球隊的運動員一樣，都了解整個組的任務和問題，目的明確，責任感強。缺點：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。項目組形式適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作，以及具有許多事先不確定的復雜因素的工作。隨著網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，又進一步出現(xiàn)了不在同一地點工作的虛擬項目組形式等。 19951995年5 5月1515日，波音（BoeingBoeing）生產(chǎn)首架波音777777，世界上最大雙引擎遠距離噴氣式飛機。波音一架777飛機整

27、個的從上到下有238個團隊，這是一種新的產(chǎn)品開發(fā)模式這五個方面特點(數(shù)字化定義、模擬裝配、異構(gòu)軟件交換、局域網(wǎng)辦公)使波音777帶來的效果是：從757到767從設計到商業(yè)運行用了九到十年的時間；而波音777只用了四年半的時間就投入了商業(yè)運行，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益777777團隊是包括工程師、維修人員和制造技師在內(nèi)的組合。最大顧客聯(lián)合航空公司（United AirlinesUnited Airlines）工程師從設計伊始就服務于該設計團隊777777項目團隊包括制造、設計工程、財務人才及顧客和供應商，設計能反應 以拍攝廣告為例。拍攝班子通常由一群自由人士組成，一般只工作若干小時或幾同時間。每個導

28、演都掌握一些專業(yè)技術(shù)人員資源，電氣技師、音響工程師、攝影師、燈光師等。曾共同工作過，了解他們。技術(shù)人員也了解一些符合自己標準的導演。但是，具體到某項拍攝任務，人員的組成就取決于在當時能找到什么人。結(jié)果有些團隊成員可能在開拍前的幾分鐘才第一次見面。在拍攝過程中，他們常常不打聽對方的姓名，而稱呼對方“音響”或“燈光”。雖然如此，他們還是立即組成了一個團隊。導演下令“開拍”，而音響師可能會叫導演暫停，因為他聽到有雜音。于是大家都停了下來，直到雜音消失了才重新開始。在導演喊“開拍”時，可能攝影師又發(fā)現(xiàn)墻上有反光，于是大家就停下來等待調(diào)整燈光。當這部片子拍完了，小組成員就各奔東西，可能多年之內(nèi)不再相見。

29、然而當他們在同一拍片小組中工作時，卻作為一個團隊而緊密協(xié)作。 所以，團隊領導人的首要職責是使目標明確化，并使每個成員的角色明確化。好好學習 天天向上5 5、委員會委員會由一群人所組成，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。優(yōu)點：可充分發(fā)揮集體的智慧；可防止個人濫用權(quán)力；有利于從多個層次、多種角度考慮問題，并反映各方面人員的利益；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)成員積極性和主動性。缺點：作出決定往往需要較長時間；集體負責，責任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設。委員會組織對于處理權(quán)限爭議問題和

30、確定組織目標是比較好的一種形式。 6 6、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)好好學習 天天向上總結(jié)：組織設計主要要點組織工作的重點是組織結(jié)構(gòu)的設計和變革、組織關(guān)系的明確與協(xié)調(diào)；組織層次與管理幅度成反比，管理幅度受工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境等影響。常見組織結(jié)構(gòu)形式有直線-職能制、事業(yè)部制、矩陣制、項目組、委員會、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)等。 某公司是一家大型商貿(mào)公司，擁有三個獨立經(jīng)營的分公司。公司下設四部一室，即人事部、財務部、企管部、保衛(wèi)部、總經(jīng)理辦公室，主要負責公司的人事決策、財務控制、規(guī)章制度建設管理等。各分公司對其經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任，實行獨立核算，自負盈虧。每個分公司的經(jīng)營業(yè)務盡管不同，但組織結(jié)構(gòu)大體一致，

31、分別設有財務處、儲運處、業(yè)務處、現(xiàn)場管理處等若干部門和商場，每一商場又設有若干商品柜組，從事著自己的商品經(jīng)營業(yè)務。在公司總部的正確指導和各分公司的積極努力下，經(jīng)營業(yè)績不斷提高。問題：（1）畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。（2）該公司采用的是什么類型的組織結(jié)構(gòu)?其特點是什么?案例分析：（1）按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市

32、場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。業(yè)貢獻出一份利潤。（2）在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關(guān)系，實行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實行事實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和

33、制度，完全放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。好好學習 天天向上在組織結(jié)構(gòu)設計過程中，強調(diào)了任務的分派

34、和責任的明確，同時伴隨著任務和責任的分派，應進行相應權(quán)力的配置；在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責的必要條件；有責無權(quán)或授權(quán)不當是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴重問題。好好學習 天天向上三、權(quán)力的分配1、權(quán)力及其類型（P223-228）2、授權(quán)及其過程與原則（P228-231）3、集權(quán)與分權(quán)（P231-234 ）好好學習 天天向上1 1、權(quán)力及其類型在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權(quán)力：開展活動的崗位權(quán)力、咨詢參謀的成員權(quán)力等。但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)所構(gòu)成的指揮他人的權(quán)力。思考題思考題在一個組織中在一個組織中誰擁有權(quán)力？

35、誰擁有權(quán)力？好好學習 天天向上如 果 你 本 周還 不 能 將 此事 做 好 ， 我就開除你。運用強制權(quán)如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運用獎賞權(quán)你必須在二周內(nèi)將這件事做好運用支配權(quán)好好學習 天天向上部門管理者通常擁有的權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、設施增減要求和所需資金預算；參與選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和按照組織的規(guī)定進行獎懲的權(quán)力；在組織核定的預算范圍內(nèi)按組織相關(guān)制度審批（或?qū)徍耍┍静块T費用開支的權(quán)力；根據(jù)本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項工作具體操作規(guī)程和相應制度實施細則的權(quán)力；要求其他部門對本部門工作進行合理配合的權(quán)力（

36、或?qū)ζ渌块T進行職能指揮、檢查的權(quán)力）；在本職工作范圍內(nèi)按制度自主組織開展本部門工作的權(quán)力好好學習 天天向上思考題在一個組織中，存在著多少種不同性質(zhì)的權(quán)力類型？它們分別是什么？好好學習 天天向上一個組織中的權(quán)力類型參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；三種性質(zhì)的權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。直線有大權(quán)職能有特權(quán)參謀建議直線指揮三者應該是怎樣的關(guān)系？好好學習 天天向上2 2、授權(quán)及其過程與原則所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)

37、是管理者成功的分身術(shù)人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級好好學習 天天向上授權(quán)的益處晉升條件能力工作業(yè)績?nèi)罕娀A群眾意見接班人候選人領導賞識領導滿意 不授權(quán) 授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受平衡生活的樂趣個人能力 群體力量獨裁 民主無 一批不一定 滿意 好好學習 天天向上(1)(1)授權(quán)的益處可使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題?？商岣呦聦俚墓ぷ鞣e極性，增強其責任心，并增進效率?？稍鲩L下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)?？沙浞职l(fā)揮下屬的專長，以補救授權(quán)者自身才能之不足。好好學習 天天向上(2)(2)管理者不愿授權(quán)的原因不會或不能

38、授權(quán)不信任他人職業(yè)偏好的影響好好學習 天天向上(3)(3)授權(quán)的基本過程：任務的分派權(quán)力的授予責任的明確監(jiān)控權(quán)的確認一省級經(jīng)銷商李老板召集屬下：“公司發(fā)展到這么大規(guī)模，什么事都是我一個人說了算，這是不行的。我開始授權(quán)，請大家替我分擔一些擔子。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，而且請記住,不要做那些我不會去做的決定?！?采購部門認為要獲得老板賞識，就必須嚴格遵守老板原來做法，按公司原來進貨渠道，繼續(xù)采購公司一直銷售產(chǎn)品。甚至連產(chǎn)品型號、款式仍一如繼往，不管銷售部如何叫嚷，不管這些產(chǎn)品在當

39、前是否適銷對路，照進不誤。堅信：嚴格遵守老板做法，就算做得沒有老板一樣好，至少也不犯錯誤。 案例1 1：銷售部面對著新進的過時產(chǎn)品，急得像熱上的螞蟻。不過馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競爭，提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。 促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工們就下到各銷售實地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的服務內(nèi)容，產(chǎn)品銷量快速上升，但到月底一算，銷售總量上升了，營業(yè)利潤總額卻比下降了。 企業(yè)授權(quán)之后怎么亂成了一鍋粥了？李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理。公司需要更多的控制?！钡牵诂F(xiàn)有經(jīng)銷商意識和管

40、理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會變成爛紙一堆。問題：李老板管理的誤區(qū)在哪里？ 閱讀書本P238案例如何進行有效授權(quán)討論：1.你認為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？你認為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？2.劉民應如何改進與兩位助手之間的關(guān)系？劉民應如何改進與兩位助手之間的關(guān)系？3.你認為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？你認為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？案例2 2：授權(quán)的誤區(qū) 1授權(quán)太濫，流于形式。多授權(quán)等于沒授權(quán)，責任不明確。 2授權(quán)成棄權(quán)：放 任不管，部下不能領會意圖。 3授權(quán)未放權(quán)。責任交出去，實質(zhì)性資源調(diào)配不放手，消磨被授權(quán)人積極性。 4授權(quán)沒承諾。被授權(quán)人缺乏動力。 任務目標沒可靠和衡量性。 5信息反饋缺失。 執(zhí)行過程跟蹤、調(diào)研，會使授權(quán) 管理偏于形式