上海交通大學(xué)-網(wǎng)絡(luò)學(xué)院-管理心理學(xué)-大作業(yè)-期末考試-案例分析題

1、程序設(shè)計(jì)實(shí)訓(xùn)課程項(xiàng)目報(bào)告案例分析題(共三題)1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng) 50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司 績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未 必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。歐聯(lián)公司經(jīng)常讓中國(guó) 員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了歐聯(lián)公司。歐聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā) 部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生

2、產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開 發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其 他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題：(1)歐聯(lián)公司的沖突有哪些？原因是什么？答：歐聯(lián)公司的主要沖突有兩點(diǎn)：群際沖突、人際沖突1、歐聯(lián)公司管理層與員工之間的沖突，主要原因是權(quán)利與地位、資源匱乏、價(jià)值觀不同；2、各部門之間的沖突，主要原因?yàn)槿蝿?wù)互相依賴、目標(biāo)不相容；3、胡經(jīng)理與下屬之間的沖突，主要原因?yàn)槿烁裉刭|(zhì)、缺乏信任、歸因失誤。(2)如何解決歐聯(lián)公司存在的沖突？沖突1的解決方法：管理層

3、應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，合理設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性， 并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡；沖突2的解決方法：企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)，來促進(jìn)信息的流通，讓各部門得到各自有用的數(shù) 據(jù)。沖突3的解決方法：換人，或把握胡經(jīng)理的人格特質(zhì)，設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來重新吸引和激勵(lì) 胡經(jīng)理。2、范特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司， 總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。多年來，范特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略， 因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公

4、司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一 個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其 原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒 有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后， 德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。 新董 事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個(gè)分 公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外， 還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是

5、下 屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng) 理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是， 在維持原來的分 權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆 決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為 只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單 位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)

6、部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：(1) 范特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？答：范特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好；現(xiàn)在的范特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織 十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。范特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力(2) 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？答：德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用

7、。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收 入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。(3)參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁 有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策，只有直 線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出

8、建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。3、在20世紀(jì)80年代，李斯特因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一勞可萊斯公司而名聲鵲起。今 大，勞可萊斯公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境 中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，勞可萊斯不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市 場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓 國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。李斯特承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣 和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入勞可萊斯的汽車陳列

9、室。可是，李斯特和勞可萊斯也認(rèn)為，價(jià)格是 唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個(gè)問題是改 進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。李斯特承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開 發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。李斯特的 第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司(AMC和勞可萊斯的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著勞可萊斯 要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給勞 可萊斯的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，勞可萊斯

10、承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作， 以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。 今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供 應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，李斯特要求供應(yīng)商提供降低成本的建議一一他已收到上千條 這樣的提議。李斯特說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部 1萬名員工都談降低成本?！崩钏固噩F(xiàn)已從勞可萊斯公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見勞可萊斯的艱難時(shí)光。但一位 現(xiàn)任主管卻說，勞可萊斯有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，勞 可萊斯能夠向

11、過去學(xué)到寶貴的東西。問題：(1) 請(qǐng)用當(dāng)代管理學(xué)方法解決勞可萊斯面臨的問題？答：李斯特提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要 解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé) 任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無 目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2) 如何用權(quán)變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出 新措施。根據(jù)勞可萊斯情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn) 改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中 對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以