知名咨詢公司——定崗定編操作及案例分析

1、知名咨詢公司定崗定編操作及案例分析定崗流程定崗流程3 3、依據(jù)上述流程設(shè)、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，計(jì)組織架構(gòu)，2 2、明確主要工作、明確主要工作流程，包括主要流流程，包括主要流程、輔助流程及子程、輔助流程及子流程流程4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界定管控模式，界定總部和下級(jí)部門總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分之間的權(quán)力劃分5 5、界定各部門界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系及其相互關(guān)系6 6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位置關(guān)鍵崗位7 7、依據(jù)關(guān)鍵崗依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和位設(shè)置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)境、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對(duì)崗位流程的變化對(duì)崗位設(shè)

2、置進(jìn)行再調(diào)整設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計(jì)；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n 績效管理n -業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：n 價(jià)值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n 輔助流程n -公司策略：公司策略：n 遠(yuǎn)景、使命n 市場策略/目標(biāo)客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫和信息系；n 網(wǎng)絡(luò)管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集成的業(yè)務(wù)模式集團(tuán)化公司管理的基本模式集團(tuán)化公司管理的基本模式n 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)；n 業(yè)務(wù)模式及組合；n 商業(yè)計(jì)劃n 總部

3、及各業(yè)務(wù)模塊核心職能；n 組織及公司治理結(jié)構(gòu)；n 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；n 績效管理評(píng)估機(jī)制n 人力資源規(guī)劃；n 員工及骨干人員隊(duì)伍；n 人力資源管理體系n 一體化的信息平臺(tái)；n 實(shí)現(xiàn)信息共享；n 支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系人力資源體系信息支持系統(tǒng)信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略近期目標(biāo)近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略“將本銀行建設(shè)成為民族將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “通過：通過： 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐； 加大業(yè)務(wù)營銷力

4、度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理； 推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系；推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力； 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠纠净顒?dòng)基本活動(dòng)市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠y行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠美脙r(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和

5、輔助工作價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素n對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。n在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流

6、程子流程B1子流程子流程B2明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程n以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理綜合行政事務(wù)管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)信息系統(tǒng)建立和維護(hù) （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)

7、品設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)市場營銷市場營銷客戶服務(wù)客戶服務(wù)資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計(jì)稽核審計(jì)稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行支行董事會(huì)行長副行長監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例示例根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)

8、的管理模式根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對(duì)比對(duì)比總部的核總部的核心職能心職能管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關(guān)系的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)

9、成長；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。 財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略； 營銷/銷售； 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)； 新業(yè)務(wù)開發(fā)； 人力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)示例示例公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，

10、對(duì)各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定然后，對(duì)各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例示例同時(shí)，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系同時(shí)，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、營銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定

11、權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例示例建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)n 例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗最后，在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)位職責(zé)行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部個(gè)人個(gè)人業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部國際國際業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗客戶服務(wù)崗科技部科技部內(nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行

12、業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3n 前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運(yùn)用各種定崗方法綜合運(yùn)用各種定崗方法比照比照定崗n 定編操作實(shí)例定編操作實(shí)例定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)務(wù)指標(biāo)3 3、依據(jù)公司年度、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司務(wù)指標(biāo)，

13、參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)人員的人數(shù)4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的確定本公司的職能人員數(shù)職能人員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與務(wù)和職能人員與管理人員比例，管理人員比例，參考公司歷史數(shù)參考公司歷史數(shù)據(jù)，據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務(wù)、職、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人能和管理三類人員數(shù)總和，得出員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)企業(yè)員工總數(shù)8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各部

14、各部門之間進(jìn)行分配門之間進(jìn)行分配7 7、對(duì)照其他因素、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性、人如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測員工成本等對(duì)預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整再調(diào)整9 9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整再調(diào)整員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面n員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工費(fèi)用員工技能員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分

15、析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設(shè)條件假設(shè)條件員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指

16、標(biāo)這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。 為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。選擇人均經(jīng)營利潤作為價(jià)值指標(biāo)選擇人均經(jīng)營利潤作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的商業(yè)計(jì)劃書中的 量化目標(biāo)量化目標(biāo)經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用經(jīng)營利潤投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)v 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的

17、指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。v 其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用。某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式

18、一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項(xiàng)預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；v 二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。127210%貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件假設(shè)條件 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高按照相同的年增長率數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)部已知條件已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預(yù)測結(jié)果預(yù)

19、測結(jié)果2002 2003 2004 2005 總經(jīng)營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 假設(shè)條件解釋說明假設(shè)條件解釋說明這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)

20、數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，達(dá)到二者的平均值62萬元。20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元20052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)6262萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為6.3%。計(jì)算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 人員結(jié)構(gòu)比例人員結(jié)構(gòu)比例員工數(shù)量預(yù)測解釋說明員工數(shù)量預(yù)測解釋說明歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：1.941:4.8520052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4

21、1:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：4.21:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.6我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、

22、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：3.91:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，注：市場數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，2005年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。2005年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：為假設(shè)條件為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員（2 2） 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員（3 3） 1 1：5.55.5* 2005年預(yù)測數(shù)為年預(yù)測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537