經(jīng)濟(jì)師工商管理筆記

1、工商管理筆記公司總體戰(zhàn)略類型與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、           公司總體戰(zhàn)略類型：確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其在行業(yè)中的地位1穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位戰(zhàn)略。其特征是:繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L(zhǎng)；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績(jī)按大體相同的比率增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求穩(wěn)定；          企業(yè)決策層不希望承

2、擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；           戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價(jià)較大，比如大企業(yè)；          發(fā)展太快可能導(dǎo)致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。優(yōu)點(diǎn)：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)較小，尤其對(duì)于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，是最適宜和最合邏輯的戰(zhàn)略選擇。缺點(diǎn)：可能失去一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可能助長(zhǎng)企業(yè)因循守舊的經(jīng)營(yíng)思想，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大產(chǎn)銷

3、規(guī)模，提高市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)；通過創(chuàng)新引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位優(yōu)點(diǎn)：管理簡(jiǎn)單、充分利用資源與能力、獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險(xiǎn)較大。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；                     

4、0;   后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。（后）原材料            生產(chǎn)               銷售（前）例：某石油公司對(duì)自己開采的原油進(jìn)行煉化，生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售。該公司實(shí)施的是（  ）A集中化戰(zhàn)略B 前向一體化戰(zhàn)略C調(diào)整性戰(zhàn)略D后向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，

5、便于掌握市場(chǎng)需求信息，帶來更多利潤(rùn)缺點(diǎn)：管理費(fèi)用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險(xiǎn)較大。理論依據(jù)是：交易費(fèi)用理論。（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)（技術(shù)或市場(chǎng)）的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如由冰箱進(jìn)入空調(diào)業(yè)； 優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模必然擴(kuò)大，增加管理費(fèi)用。無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場(chǎng)方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進(jìn)入生物制藥行業(yè)；優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。3收縮型戰(zhàn)略：通過收縮或撤退縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有

6、三種形式：（1）    抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。（2）    調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工、壓縮廣告、加強(qiáng)庫(kù)存控制等。（3）    放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門，可能是一個(gè)子公司，一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競(jìng)爭(zhēng)手機(jī)業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。二、公司總體戰(zhàn)略選擇方法1BCG矩陣法：  高    

7、0;     市場(chǎng)占有率                          低吉星 問號(hào) 金牛 瘦狗 市場(chǎng)占有率（本企業(yè)銷額/主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷額）越高，意味著可以帶來較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金；市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高（當(dāng)年市場(chǎng)需求-去年市場(chǎng)需求）/去年市場(chǎng)需求），表明行業(yè)的資金投入要越大

8、才行。所以，金牛業(yè)務(wù)是整個(gè)企業(yè)的支撐，可實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略吉星業(yè)務(wù)對(duì)資金需求大，可實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略問號(hào)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對(duì)資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無需追加投入，保實(shí)行收縮型戰(zhàn)略公司管理層必須使各個(gè)象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，實(shí)現(xiàn)整體的快速成長(zhǎng)。2麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場(chǎng)增長(zhǎng)率，用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力代替了市場(chǎng)占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P18頁。三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型  競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，主要解決的問題是在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架的基

9、礎(chǔ)上，提出了三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。實(shí)現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的運(yùn)作等。這部分請(qǐng)著重掌握：實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點(diǎn)。P19。2差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標(biāo)新立異的戰(zhàn)略。比如，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量、卓越的性能、周到的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)或獨(dú)特的品牌形象。著重掌握：實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點(diǎn)。P20。3集中化戰(zhàn)略：也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上

10、與眾不同的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。可見，集中化戰(zhàn)略實(shí)際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場(chǎng)范圍大小的不同，前兩者尋求在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先或差異化。即：集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略在某一局部市場(chǎng)的運(yùn)用。這種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是管理簡(jiǎn)單，但不足在于過于集中帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，較適宜于中小企業(yè)采用。（注意：與公司級(jí)戰(zhàn)略中的集中型戰(zhàn)略相區(qū)別，集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)中不包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)）例：如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場(chǎng)上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨(dú)特，那么它實(shí)施的是（ ）A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B 成本集聚戰(zhàn)略C歧異集聚戰(zhàn)略

11、D差異化戰(zhàn)略答案：（C）四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇如何參與競(jìng)爭(zhēng)兩條原則：（一）   三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)選擇其一采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)要求所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)合理化，才可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，其產(chǎn)品必然是標(biāo)準(zhǔn)化的；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的技術(shù)、工藝和設(shè)備，并在銷售方面耗巨資做宣傳讓顧客了解差異才行。所以，這兩種戰(zhàn)略在資源和能力的分配上是具有沖突的，成本領(lǐng)先強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模的巨大，差異化強(qiáng)調(diào)技術(shù)水平、銷售能力的強(qiáng)大，不可能同時(shí)選擇。例：如果企業(yè)資金實(shí)力雄厚、生產(chǎn)能力強(qiáng)但研發(fā)能力較弱時(shí)，適宜采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（ ）A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B 收縮型戰(zhàn)略C穩(wěn)定型戰(zhàn)略D差異化戰(zhàn)略答案：A。（二）從

12、企業(yè)面臨的具體情況出發(fā)1  經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的地區(qū)的顧客更注重產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，所以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)應(yīng)重視差異化戰(zhàn)略2  企業(yè)自身資源和能力狀況：企業(yè)發(fā)展初期規(guī)模較小，實(shí)力較弱，應(yīng)選擇集中化戰(zhàn)略，3  行業(yè)所處生命周期階階段：行業(yè)投入期和成長(zhǎng)期，為刺激需求、搶占市場(chǎng)應(yīng)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成熟期和衰退期，消費(fèi)需求多樣化，個(gè)性化，所以應(yīng)以差異化戰(zhàn)略為主，4  產(chǎn)品類別：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的工業(yè)品如鋼材和日用消費(fèi)品應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；對(duì)一些專用機(jī)械、成套設(shè)備等工業(yè)品和耐用消費(fèi)品，應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。注意單選或案例分析題的出現(xiàn)。五、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的五

13、種戰(zhàn)略（掌握各戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)）：1  出口戰(zhàn)略：是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初始方式，包括間接出口（通過本國(guó)中間商）和直接出口（直接與國(guó)外市場(chǎng)的代理商或經(jīng)銷商合作）兩種。直接出口的戰(zhàn)略好處：可建立由自己控制的海外銷售渠道，為進(jìn)一步海外擴(kuò)張打下基礎(chǔ)；可根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的供求狀況決定產(chǎn)品價(jià)格，增加潛在利潤(rùn)2  契約式進(jìn)入戰(zhàn)略：指通過許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，向目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的企業(yè)轉(zhuǎn)移無形資產(chǎn)，獲取穩(wěn)定收益，實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略。比較適合中小企業(yè)或餐飲、藥店、旅館等行業(yè)企業(yè)。許可證貿(mào)易：低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、收益穩(wěn)定，四個(gè)缺點(diǎn)見書P2

14、3頁。特許經(jīng)營(yíng)國(guó)際承包合同國(guó)際勞務(wù)輸出：三個(gè)優(yōu)點(diǎn)見書P23頁3  電子商務(wù)：現(xiàn)代信息技術(shù)為載體，通過Internet服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外供需雙方的直接溝通和交易。其特點(diǎn)是：跨越時(shí)空，低交易費(fèi)用，高效率快節(jié)奏。（P24）4  國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：指來自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它可以涉及到從研發(fā)到銷售的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享等特點(diǎn)。類型：按組織形式的不同分為國(guó)際合資公司和國(guó)際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。按價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的不同分為研發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、供應(yīng)-生產(chǎn)聯(lián)盟等，請(qǐng)著重記憶該段

15、落中出現(xiàn)的例子P25。按聯(lián)盟實(shí)體所在地不同分為內(nèi)向型和外向型聯(lián)盟。（P25頁）其中，發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家存在一種特殊的聯(lián)盟形式，即貼牌生產(chǎn)。指從事生產(chǎn)加工的一方根據(jù)OEM訂單要求生產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交付委托方，然后，委托方在這些產(chǎn)品上貼上自己的商標(biāo)并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。貼牌生產(chǎn)是：   生產(chǎn) + 營(yíng)銷的聯(lián)盟（04年考題）            成本優(yōu)勢(shì)+ 品牌優(yōu)勢(shì)的結(jié)合   動(dòng)因：P2526頁。（要求掌握） 

16、  管理結(jié)構(gòu)：一方主導(dǎo)型、分享型、分開管理型、獨(dú)立管理型和輪流管理型。（要求熟悉）P265  對(duì)外直接投資：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的最高級(jí)階段。在其他國(guó)家的企業(yè)中擁有全部分或大部分的所有權(quán)，可新建也可并購(gòu)。掌握直接投資的戰(zhàn)略好處：P24頁。（二）本土化戰(zhàn)略指跨國(guó)公司進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)后，努力融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)匚锷慕?jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等要素都可能當(dāng)?shù)鼗?。本土化?zhàn)略體系的構(gòu)成：從低到高，依次是生產(chǎn)制造的本土化，人力資源的本土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營(yíng)銷管理的本土化，資本運(yùn)營(yíng)的本土化。（P27）注意各項(xiàng)內(nèi)容的主要作用，比如：生產(chǎn)制造本土化是本土化經(jīng)營(yíng)的第一步；

17、產(chǎn)品研發(fā)本土化是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉；   資本運(yùn)營(yíng)本土化是本土化的最高級(jí)階段。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素   需掌握：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這一概念注意與后面將要學(xué)習(xí)的組織機(jī)構(gòu)相區(qū)別，組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)整體而言，而組織機(jī)構(gòu)一般主要指企業(yè)高層管理結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素：六個(gè)方面（1）        企業(yè)制度（個(gè)人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業(yè)部

18、門設(shè)置較多，因此其管理層次較復(fù)雜。（2）        企業(yè)外部環(huán)境，包括一般環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。最重要的是企業(yè)環(huán)境的不確定性。其涵義及其分類：不確定性主要通過兩個(gè)因素反映，一個(gè)是環(huán)境的復(fù)雜性，另一個(gè)是環(huán)境的穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素在同一矩陣中進(jìn)行不同組合，即形成企業(yè)環(huán)境的四種不確定性類型：如書上P34表2-1-1所示。在此，還應(yīng)注意與各種類型的環(huán)境相對(duì)應(yīng)的不同類型的企業(yè)的舉例，出題可能性較大。例（04年考）：生產(chǎn)加工食品的企業(yè)，如果從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性來衡量，其環(huán)境屬于（   ）A低度不確定B 中低度不確定C中

19、高度不確定D高度不確定對(duì)環(huán)境不確定性的組織設(shè)計(jì)對(duì)策：P35表2-1-2。具體有增加企業(yè)的職能部門數(shù)，加強(qiáng)管理中的綜合協(xié)調(diào)職能，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性，強(qiáng)化計(jì)劃、預(yù)測(cè)職能。但最主要的應(yīng)記住兩條基本的通用原則：A環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要柔性結(jié)構(gòu)，反之則需剛性結(jié)構(gòu)；B環(huán)境越復(fù)雜，越需要綜合任務(wù)與計(jì)劃導(dǎo)向，部門設(shè)置也因而越多。（3）        企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐主要表現(xiàn)在以下三方面：第一，1962年美國(guó)學(xué)者錢德勒在其戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一書中提出：“組織結(jié)構(gòu)因企業(yè)戰(zhàn)略而異”的觀點(diǎn)。 按企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的

20、寬窄分：戰(zhàn)略類型組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營(yíng)集權(quán)的職能制副產(chǎn)品多種經(jīng)營(yíng)集權(quán)的職能制相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)分權(quán)的事業(yè)部制相連型多種經(jīng)營(yíng)（一體化）混合型組織結(jié)構(gòu)非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)徹底分權(quán)的母公司制注意相連型與相關(guān)型的區(qū)別：相連型主要指縱向一體化經(jīng)營(yíng)，即前向、后向一體化；而相關(guān)型主要指以相同技術(shù)為核心橫向擴(kuò)張的多元化經(jīng)營(yíng)。第二，按管理職能的關(guān)鍵性可分為不同的戰(zhàn)略中心，對(duì)應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)類型，如質(zhì)量型、開發(fā)型、營(yíng)銷型和生產(chǎn)型等。第三，根據(jù)對(duì)既定項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為保守、風(fēng)險(xiǎn)和分析型三類，它們也分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略類型組織結(jié)構(gòu)保守型剛性結(jié)構(gòu)以利于嚴(yán)密控制（職能制）風(fēng)險(xiǎn)型柔性結(jié)構(gòu)以利于創(chuàng)新（事業(yè)部制）

21、分析型剛?cè)峄旌希ň仃囍疲┰敿?xì)特征請(qǐng)參見書上P36頁表2-1-3。（4）        企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)：技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響包括兩方面：企業(yè)級(jí)技術(shù)和部門級(jí)技術(shù)特點(diǎn)的影響。對(duì)于企業(yè)級(jí)技術(shù)來說，根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度的高低，企業(yè)可單件小批生產(chǎn)（如訂制生產(chǎn)）、大批大量生產(chǎn)（汽車、棉紡）和連續(xù)生產(chǎn)（化工、煉油廠）三種類型，各類型與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系請(qǐng)參見P37表2-1-4。（熟悉）對(duì)于部門級(jí)技術(shù)來說，根據(jù)任務(wù)的多樣性與工作活動(dòng)的可分解性這兩個(gè)指標(biāo)可把工業(yè)企業(yè)的部門技術(shù)工作劃分為：事務(wù)性工作、技能性、工程技術(shù)性、非事務(wù)性工作四大類。各類型

22、與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系請(qǐng)參見P38表2-1-5。（熟悉）事務(wù)                                非事務(wù)（剛性）             

23、;                （柔性）例（04年考）：如果部門工作類型是屬于非事務(wù)性工作的，其管理幅度（ ）A寬B 適中偏寬C適中D窄此外，企業(yè)人員的不同素質(zhì)也會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的管理幅度、管理層次、集權(quán)、分權(quán)程度產(chǎn)生影響。（5）        企業(yè)規(guī)模因素：企業(yè)規(guī)模（人員）越大（多），結(jié)構(gòu)越復(fù)雜、越正規(guī)，分權(quán)程度和專業(yè)化程度也越高，同時(shí)，中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員的比率會(huì)較低。（6

24、）        企業(yè)的生命周期：指企業(yè)的整個(gè)成長(zhǎng)過程和階段。企業(yè)的發(fā)展可劃分為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細(xì)四個(gè)階段，在每一階段上都具有獨(dú)特的管理問題和結(jié)構(gòu)特征。同時(shí)，不同階段上的危機(jī)也會(huì)創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)：文牘主義危機(jī)自主危機(jī)創(chuàng)業(yè)階段        集合階段         正規(guī)化階段        

25、 精細(xì)階段 (集權(quán))         (開始按職能分權(quán))      (分權(quán)程度提高)        （矩陣結(jié)構(gòu)）        二、管理幅度與管理層次（一）管理幅度設(shè)計(jì)：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。注意比較寬幅管理和窄幅管理的優(yōu)缺點(diǎn)。P40頁。管理幅度的影響

26、因素和設(shè)計(jì)方法：影響因素包括：工作性質(zhì)，下屬工作性質(zhì)相似，管理幅度可寬；工作能力，下屬工作能力強(qiáng)，管理幅度可寬；授權(quán)程度，授權(quán)越多，幅度越寬；協(xié)調(diào)控制，協(xié)調(diào)控制體系越完善，幅度越寬；空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。設(shè)計(jì)方法：1、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法：抽樣調(diào)查多個(gè)企業(yè)的管理幅度，再以此為參照，結(jié)合本企業(yè)具體情況確定管理幅度。          2變量測(cè)定法：把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度。步驟見P41頁。注意經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法和變量測(cè)定法的優(yōu)缺點(diǎn)比較。（二）管

27、理層次設(shè)計(jì)：管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)，可分為基層、中層和高層?；鶎庸芾碚叱袚?dān)控制職能，負(fù)責(zé)作業(yè)管理，中層管理者承擔(dān)承上啟下職能，負(fù)責(zé)把企業(yè)總?cè)蝿?wù)轉(zhuǎn)化為本層次的具體計(jì)劃高層管理者承擔(dān)決策性的職能，負(fù)責(zé)提出總?cè)蝿?wù)。管理幅度與管理層次的關(guān)系：首先，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對(duì)較窄。管理層次的影響因素與層次設(shè)計(jì)：影響因素包括組織規(guī)模：規(guī)模大，層次較多；          

28、60; 內(nèi)部溝通：溝通強(qiáng)，層次可少；            組織變革：變革慢，層次少；            組織效率：層次多會(huì)降低組織效率；管理層次設(shè)計(jì)：按照管理幅度和管理層次的反比關(guān)系，可推算出組織中管理層次的大致安排。P42頁例子。三、組織職權(quán)與授權(quán)   需掌握：職權(quán)設(shè)計(jì)的概念：組織對(duì)各職位權(quán)力的分配    &#

29、160;      授權(quán)的涵義：上級(jí)對(duì)下級(jí)規(guī)定職權(quán)，使其在一定監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)?？梢?，職權(quán)流動(dòng)的方向是自上而下的。           注意：授權(quán) ¹ 授責(zé)     集權(quán)和分權(quán)的概念：集權(quán)指集中組織職權(quán)到較高的管理層次，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個(gè)組織中。注意這是一對(duì)相對(duì)性的概念。   需熟悉：組織職權(quán)的分類（P43頁）。    

30、合理授權(quán)的基本原則：統(tǒng)一指揮（即不能多頭領(lǐng)導(dǎo)）、視能授權(quán)、逐級(jí)授權(quán)、適度授權(quán)、職權(quán)明確、權(quán)責(zé)相稱、適當(dāng)控制、例外管理、職權(quán)絕對(duì)性等九條原則。    影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的重要性，政策的一致性、規(guī)模大小、企業(yè)文化、主管人員的數(shù)量和管理水平、控制技術(shù)和手段、組織的動(dòng)態(tài)特征和環(huán)境的影響。了解：  授權(quán)的意義            集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合四、委員會(huì)組織   需掌握：委員會(huì)組織的概念：是指由集體來進(jìn)行討論、提出建議、做出

31、決策的一種組織形式。1921年杜邦公司設(shè)立高層管理委員會(huì)以來，委員會(huì)組織得到了廣泛的運(yùn)用和發(fā)展。比如，董事會(huì)就是一種委員會(huì)組織。   需熟悉：   委員會(huì)組織的優(yōu)缺點(diǎn)：   優(yōu)點(diǎn)：集體判斷使決策準(zhǔn)確可靠，有助于加強(qiáng)企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)，實(shí)施決策方面能使決策為更多的人所接受，分散權(quán)力到個(gè)人，避免個(gè)人決策失誤，加強(qiáng)局部的職權(quán)，培養(yǎng)人員。   缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)錢、行動(dòng)遲緩、責(zé)任模糊。        委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較：前者在做出決策方面具有優(yōu)勢(shì)，后者

32、在執(zhí)行決策方面具有效率，實(shí)際中應(yīng)該兩者結(jié)合使用。委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較 委員會(huì)制個(gè)人負(fù)責(zé)制最高決策權(quán)集中在集體（2人以上）集中在一個(gè)人身上權(quán)力分散集中責(zé)任模糊明確行動(dòng)緩慢迅速執(zhí)行效率較低較高制約機(jī)制強(qiáng)弱決策準(zhǔn)確度較可靠較有限了解：委員會(huì)組織的運(yùn)用。P48頁。     如：小型委員會(huì)以5-6人為宜，大型委員會(huì)以15-16人為宜。一、公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離需掌握：財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：指財(cái)產(chǎn)權(quán)中的各項(xiàng)權(quán)能所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相

33、互分離。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：1兩次分離：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離、具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；2法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來，公司憑借基本擁有的法人資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)最終清償責(zé)任；3公司制度下的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是法律形式規(guī)范下的永久性的徹底分離。原始所有權(quán)的概念：是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒有對(duì)公司直接經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，也沒有直接處置法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。法人產(chǎn)權(quán)的概念：指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰投資

34、，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念：是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)中不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說來，經(jīng)理無權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營(yíng)權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人擁有。二、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)（一）產(chǎn)權(quán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)基本框架的決定關(guān)系：四種權(quán)力和機(jī)構(gòu)相互制衡。原始所有權(quán)股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生董事會(huì)，形成外部約束力法人產(chǎn)權(quán)  董事會(huì)，運(yùn)作資產(chǎn)，決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)督經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)權(quán)    經(jīng)理人員，執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使指揮權(quán)，受控于董事會(huì)監(jiān)

35、督權(quán)   監(jiān)事會(huì)，由股東大會(huì)派生出來，    這四權(quán)既有明確劃分，分別由不同機(jī)構(gòu)和人員行使，但又相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。（二）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：1產(chǎn)權(quán)高度分散的美國(guó)模式：最大特點(diǎn)是股東人數(shù)多，股權(quán)高度分散化，必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨(dú)立，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接控制和影響較小。2法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股為主，形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)，不同的大股東互不干涉，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束也很少。三、公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中最重要的是處理好董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系。（一）基本關(guān)系：董事會(huì)是公司的最終決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)

36、中有一部分成員來自于公司內(nèi)部管理層（內(nèi)部董事），所以董事會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)的工作、以及董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與經(jīng)理人員的指揮權(quán)很難明確區(qū)分。內(nèi)部董事所占比例的不同，也使得董事會(huì)與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生各種不同的合作與控制關(guān)系：注意比較這三種類型的不同特點(diǎn)：P51頁?！翱词匦汀倍聲?huì)：不干預(yù)式的合作。在外部董事占多數(shù)的董事會(huì)最常見?！鞍k型”董事會(huì)：全面介入公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，無不相信經(jīng)理，常發(fā)生沖突?！胺止ば汀倍聲?huì)：既有明確分工，又能密切合作，二者權(quán)力界限最模糊，所以只是一種理想模式。 （二）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制1)董事會(huì)任免經(jīng)理。任命總經(jīng)理是董事會(huì)顯示權(quán)力的最佳時(shí)機(jī)。2)董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理： &

37、#160;  指標(biāo)監(jiān)督：采用經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，合理確定監(jiān)督范圍掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。  行為監(jiān)督：工作作風(fēng)、協(xié)同能力，所以無章可循。例：董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制包括（  ）A指標(biāo)監(jiān)督B 監(jiān)督C行為監(jiān)督D任免E 期權(quán)控制經(jīng)理對(duì)董事會(huì)的反控制：由于與董事會(huì)行為目標(biāo)存大差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力（一般來源于經(jīng)營(yíng)管理能力的差別、時(shí)間和信息量上的差別、擁有的管理班子、可以直接指揮的下屬）對(duì)來自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。例：對(duì)董事會(huì)進(jìn)行反控制的經(jīng)理的實(shí)力有：（ ）A管理班子B 直接指揮的下屬C工作作風(fēng)D法人產(chǎn)權(quán)四、公司組織機(jī)構(gòu)的決策與監(jiān)控公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的

38、最高領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有三大特征：戰(zhàn)略性：全局長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策，如公司目標(biāo)、公司投資、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整非程序性：隨機(jī)偶然、不確定性決策風(fēng)險(xiǎn)性：各決策方案所需的條件存在不可控因素，各種后果的出現(xiàn)是隨機(jī)的  公司組織機(jī)構(gòu)決策執(zhí)行的模式：分為以下五種：（熟悉）P53  指令型：憑借權(quán)威命令執(zhí)行決策轉(zhuǎn)化型：重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（注意文中例子）合作型：決策范圍擴(kuò)大到中高層管理人員，以調(diào)動(dòng)中高層管理人員積極性為主文化型：把合作型的參與成分?jǐn)U大到企業(yè)的較低層，通過灌輸企業(yè)文化實(shí)施決策增長(zhǎng)型：決策從基層單位自下而上產(chǎn)生，即根據(jù)基層建議作

39、出決策公司組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容：財(cái)務(wù)監(jiān)控：會(huì)計(jì)方法對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，以保護(hù)財(cái)產(chǎn)和保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、管理監(jiān)控：包括除會(huì)計(jì)監(jiān)控以外的所有監(jiān)控內(nèi)容審計(jì)監(jiān)控：是用來檢查、評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)與管理監(jiān)控有效性的重要手段注意三者之間的聯(lián)系：管理監(jiān)控范圍最廣，審計(jì)監(jiān)控是對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)控和管理監(jiān)控的監(jiān)控。一般了解：組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的方法  五、公司治理的概念：狹義：股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，通過公司治理結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的內(nèi)部治理。廣義：涉及公司所有利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、雇員、政府和社會(huì)等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化。公司治理理論上分

40、為：公司的內(nèi)部治理：通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行的治理外部治理：通過公司外部競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)體系來實(shí)現(xiàn)的治理。公司治理的演化趨勢(shì)：內(nèi)部治理和外部治理在同一個(gè)國(guó)家的公司治理中并重。六、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）跨國(guó)公司的主要特征：1是“國(guó)際化”了的企業(yè)：國(guó)際化不僅指在世界各地直接投資、設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、從事國(guó)際化生產(chǎn)和銷售，而且包括組織結(jié)構(gòu)、管理體制、決策程序、人員配備的國(guó)際化。2對(duì)外直接投資是跨國(guó)公司向外擴(kuò)張的主要手段，直接投資能對(duì)國(guó)外企業(yè)既有所有權(quán)又有管理權(quán)。3全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容是商品貿(mào)易、直接投資、境外生產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓。為獲取最大利潤(rùn)，著眼于全球，制定全球戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行全球戰(zhàn)略部

41、署。內(nèi)部則實(shí)行集中決策、統(tǒng)一指揮、相互配合。4技術(shù)內(nèi)部化：把主要的全能研究機(jī)構(gòu)設(shè)在母公司所在國(guó)內(nèi)，使研究成果首先在公司內(nèi)部使用，推遲擴(kuò)散，以保持自己較長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)領(lǐng)先地位。（二）母子公司的結(jié)構(gòu)母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實(shí)際控制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護(hù)和約束。注意子公司與分公司的區(qū)別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨(dú)立的法人組織，分公司則在法律和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性。例分公司與子公司的共同點(diǎn)是（ ）A都具有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)和足夠的資金B(yǎng) 業(yè)務(wù)問題完全由母公司決定C都處于母公司的勢(shì)力范圍之內(nèi)D都有進(jìn)行訴

42、訟的權(quán)利答：C（三）母子公司結(jié)構(gòu)的組成和類型   母公司與子公司是控制與被控制的關(guān)系，這種關(guān)系主要是通過股權(quán)擁有來建立的。股權(quán)擁有關(guān)系的建立有兩種基本方式：（1）    母公司購(gòu)買其他公司股票并達(dá)到控股程度；（2）    母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司，并在新建公司中控股。（這種方式較常用）此外，母子公司結(jié)構(gòu)的建立還可通過非股權(quán)參與即協(xié)議形式?？梢姡缸庸窘Y(jié)構(gòu)組成的方式共有兩大類三小種：         &#

43、160; 母公司購(gòu)買其他公司股票并達(dá)到控股程度    股權(quán)           母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司并控股。   非股權(quán)協(xié)議母子公司結(jié)構(gòu)的類型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可分為以下四種：全部擁有，股權(quán)在95%100%多數(shù)擁有，股權(quán)在51%94%對(duì)等擁有，股權(quán)為50%少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未

44、達(dá)到控股程度的子公司稱為參股子公司。（四）母子公司結(jié)構(gòu)的作用1資金放大效應(yīng)：股權(quán)分散化使母公司無須掌握50%以上股票才能控股；2有效利用資金：通過購(gòu)買股票方式建立子公司節(jié)約資源3降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：把風(fēng)險(xiǎn)大的業(yè)務(wù)交由子公司完成，母公司對(duì)子公司只承擔(dān)有限責(zé)任4跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，母公司在國(guó)外設(shè)立子公司，有時(shí)比設(shè)立分公司或其他機(jī)構(gòu)更為有利。（五）母公司與子公司結(jié)構(gòu)的管理母公司對(duì)子公司的管理包括：P59-60           全球戰(zhàn)略目標(biāo)      &

45、#160;    市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃計(jì)劃管理   投資計(jì)劃           利潤(rùn)分配計(jì)劃           資金籌措管理財(cái)務(wù)管理   資金調(diào)撥管理（統(tǒng)一調(diào)撥）           外匯資金管理   流動(dòng)與非流動(dòng)

46、方式：匯率變動(dòng)時(shí)，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目調(diào)整其賬面價(jià)值                         貨幣與非貨幣方式：對(duì)貨幣項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整  人事管理：選舉子公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一般了解：           一般趨勢(shì)   跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì) &