艾科卡用人法則

1、艾科卡用人法則李·艾科卡:我一直在致力發(fā)掘那些能充當(dāng)最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想干得比別人期望他的更多，也總是幫助他人把各自的工作干好。 經(jīng)營(yíng)有術(shù)，瀕臨倒閉的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美國(guó)賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是意大利移民，早年受父親影響，認(rèn)為能通過(guò)冒險(xiǎn)獲得成功的道路就是經(jīng)商。他在大學(xué)是學(xué)工科的，剛進(jìn)人福特公司時(shí)，被分配當(dāng)一名見(jiàn)習(xí)工程師，但他迫切希望搞推銷(xiāo)，喜歡和人打交道。他認(rèn)為銷(xiāo)售商一貫是汽車(chē)業(yè)的關(guān)鍵、要害部位，是企業(yè)的精華。 1953年，艾科卡被提升為費(fèi)城地區(qū)的銷(xiāo)售副經(jīng)理。這一年他大膽提出了“給56年新車(chē)付56

2、美元”的銷(xiāo)售計(jì)劃，即客戶購(gòu)買(mǎi)1956年福特公司的新車(chē)，可先付80的款，然后每月付56美元，3年還清。這種銷(xiāo)售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場(chǎng)需求。不到3個(gè)月，費(fèi)城地區(qū)銷(xiāo)售從全國(guó)的末位一躍為首位。后來(lái)，這一計(jì)劃成為福特公司全國(guó)性銷(xiāo)售策略的重要組成部分。作為獎(jiǎng)賞，艾科卡被提升為華盛頓地區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)理。1960年，年輕有為的艾科卡擔(dān)任了福特汽車(chē)公司轎車(chē)部經(jīng)理。接著，他便開(kāi)始了式樣好、性強(qiáng)、價(jià)格低的“野馬” 轎車(chē)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。結(jié)果這一仗大獲全勝。1970年，艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年里，為福特公司凈掙了35億美元的利潤(rùn)，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業(yè)績(jī)。但成功招致嫉妒。197

3、8年7月，福特二世解除了艾斯卡總裁職務(wù)，同時(shí)答應(yīng)將36萬(wàn)美元的年薪，變成100萬(wàn)美元的退休金，條件是不要受聘于其他公司。 艾科卡不為100萬(wàn)美元?jiǎng)有?，更不愿向命運(yùn)屈服。國(guó)際造紙公司等多家公司來(lái)請(qǐng)他，他都謝絕了；紐約大學(xué)商業(yè)學(xué)院等三四所學(xué)校聘請(qǐng)他擔(dān)任院長(zhǎng)，他也謝絕了。而當(dāng)深陷危機(jī)、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車(chē)公司董事長(zhǎng)來(lái)聘請(qǐng)時(shí)，他卻欣然接受，并立刻走馬上任。因?yàn)樵谒磥?lái)這是向福特公司挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。 從此，艾科卡開(kāi)始了“通往頂峰之路” 的艱難跋涉，并由此展示了他扭轉(zhuǎn)干坤的非凡謀略。 搞調(diào)查，對(duì)癥下藥艾科卡受命于危難之際?？巳R斯勒公司因管理不善陷于絕

4、境，現(xiàn)金枯竭，虧損巨大。艾科卡大智大勇，開(kāi)展了驚心動(dòng)魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收十這個(gè)攤子的第一步工作是選準(zhǔn)突破口。經(jīng)過(guò)調(diào)查，很快摸清了公司的五個(gè)致命弱點(diǎn)： 一是紀(jì)律松馳。他到任的第一天，就遇到兩件令人惱火的事：一是他發(fā)現(xiàn)前總裁卡費(fèi)羅的辦公室竟成為人來(lái)人往的過(guò)道。職員們穿堂而過(guò)，連個(gè)招呼都不打，沒(méi)有一點(diǎn)規(guī)矩。二是他看到前任總裁女秘書(shū)在工作時(shí)間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的，而這里卻毫無(wú)顧忌。再往下看看，基層組織像一盤(pán)散沙，土氣低落到令人難以置信的地步. 二是管理混亂。公司沒(méi)有名副其實(shí)的管理體制，沒(méi)有行之有效的規(guī)章制度。設(shè)計(jì)部門(mén)與制造部門(mén)沒(méi)有聯(lián)系，制造部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有聯(lián)系。財(cái)務(wù)管

5、理一蹋糊涂。 三是人浮于事。公司副總裁竟有35個(gè)。艾科卡形容說(shuō)：“每個(gè)山頭都有王爺，各自占地為王?！?辦起事來(lái)互相扯皮，踢皮球。 四是庫(kù)存積壓。公司不是按經(jīng)銷(xiāo)商的訂單組織生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致庫(kù)存貨滿為患，庫(kù)存8萬(wàn)余輛，人們把這種存貨叫“銷(xiāo)售銀行”。為了給汽車(chē)找銷(xiāo)路，公司每月舉行一次減價(jià)銷(xiāo)售。結(jié)果造成經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)減價(jià)的依賴，該買(mǎi)也不買(mǎi)，等待降價(jià)，結(jié)果造成惡性循環(huán)。 五是資金短缺。這一問(wèn)題是所有問(wèn)題的焦點(diǎn)，1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初，虧損高達(dá) 11億美元，積欠多種債務(wù)達(dá) 48億美元。 精兵簡(jiǎn)政，起用能人在精兵簡(jiǎn)政方面艾科卡毫不手軟地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高層領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)那些身居

6、高位而毫無(wú)建樹(shù)的平庸之輩，一概撤掉，公司35個(gè)副總裁先后辭退了33個(gè)，高層部門(mén)的28名經(jīng)理撤掉了24個(gè)。第二斧，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。他大膽采用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣(mài)”幾項(xiàng)措施，在52個(gè)生產(chǎn)工廠中，關(guān)閉、變賣(mài)16個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個(gè)，產(chǎn)量、車(chē)型和銷(xiāo)售而相應(yīng)減少，企業(yè)規(guī)?！跋荨?了13。第三斧，削減雇員。他先后解雇9萬(wàn)多人，裁員率超過(guò)50，經(jīng)紀(jì)人由5800人減少到3700人。 艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是“志同道合”。要求部下必須熟知他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，對(duì)他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執(zhí)行。由于克萊斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計(jì)中打主意。連“挖” 帶拉先后從福特公司搜羅

7、到數(shù)名得力干將。 第一個(gè)被他“挖” 過(guò)來(lái)的是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機(jī)敏頭腦和實(shí)干精神，親自赴委內(nèi)瑞拉做他的工作。經(jīng)過(guò)幾番秘密暢談，格林沃爾德有感于“老上司”的盛情，毅然改換門(mén)庭。成為克萊斯勒第二把手。 第二個(gè)被他請(qǐng)來(lái)的是早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上干了30年，既埋頭苦干，又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經(jīng)驗(yàn)，力勸他出山挑大梁，經(jīng)不住艾科卡再三推舉，他終于接過(guò)公司總經(jīng)理的重任。 第三個(gè)是由格林沃爾德舉薦而來(lái)的史蒂夫·米勒。米勒過(guò)去是格林沃爾德手下主管財(cái)務(wù)的得力助

8、手，被艾科卡視為“當(dāng)家理財(cái)?shù)囊话押檬帧?破格提拔他為公司主管金融業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理。 第四個(gè)是在艾科卡手下于了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚(yáng)，但謀略水平高，預(yù)測(cè)能力強(qiáng)，能料知三四年以后市場(chǎng)上最需要什么樣的汽車(chē)，由他主管公司生產(chǎn)計(jì)劃。 另外，他雇請(qǐng)了福特公司的公關(guān)先生加·勞克斯來(lái)公司主管銷(xiāo)售，聘請(qǐng)?jiān)Ｌ毓究偣こ處?，已退休的漢斯·馬賽厄斯負(fù)責(zé)全公司機(jī)械制造，提拔能在“雞蛋里挑骨頭” 的福特公司舊部喬治·巴茨負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。 總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 艾科卡的用人方法是： 與屬下交談。他認(rèn)為，管理就是發(fā)動(dòng)他人去工作。一個(gè)

9、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得好，就是那里人發(fā)動(dòng)得好，而發(fā)動(dòng)人的惟一辦法是與他們交談。演說(shuō)是發(fā)動(dòng)一大群人的最好辦法。 實(shí)行季度檢查制度。每三個(gè)月他就同屬下坐下來(lái)，檢查過(guò)去的成就與差距，計(jì)劃下一季度的工作目標(biāo)。艾科卡認(rèn)為季度檢查制度有五項(xiàng)好處：不斷制定自己的目標(biāo)；使人更有成果，充分發(fā)揮積極性；迫使職員經(jīng)常檢查自己完成了什么工作，下一步怎么辦，多動(dòng)腦子；不埋沒(méi)人才，好的職員不被忽視，不好的職員無(wú)法混日子；強(qiáng)制職員與其上司之間的對(duì)話，促使他們溝通思想融洽感情，增進(jìn)了解，改善關(guān)系。 激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神。當(dāng)提升一名工作人員時(shí)，正是給他增加任務(wù)之時(shí)。在他成功的時(shí)候，要對(duì)他提出更高的要求；而在他不得意時(shí)，千萬(wàn)不要過(guò)分嚴(yán)厲

10、，否則會(huì)毀滅了他的進(jìn)取精神。 不能隨便變動(dòng)職員的工作，因?yàn)榧寄苁遣荒芑Q的，一個(gè)人在一個(gè)領(lǐng)域里具有專長(zhǎng)，不等于在另一個(gè)領(lǐng)域里也有經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法做好所有人的工作，只能鼓勵(lì)下一級(jí)的人去于，下一級(jí)再鼓勵(lì)他的下級(jí)去于，絕不越位去于本應(yīng)屬下級(jí)干的事。 開(kāi)源節(jié)流，力渡難關(guān)一是爭(zhēng)取政府貸款。作為虧損企業(yè)貸款何其困難，艾科卡豁出老本，背水一戰(zhàn)，用巨資游說(shuō)國(guó)會(huì)內(nèi)外關(guān)鍵人物，活動(dòng)政府上下要害部門(mén)。他終于得到了15億美元的貸款保證。然后又在州級(jí)政府和民間四處活動(dòng)，籌集了相當(dāng)可觀的資金，財(cái)政桔據(jù)的狀況得以緩和。 二是裁人減薪，減少勞務(wù)開(kāi)支。工資支出由21億美元減少到15億美元；1700多名高級(jí)職員減薪

11、10，級(jí)別較低的職員減薪25，同時(shí)宣布待公司贏利之后，重新補(bǔ)發(fā)被削減的工資。公司股東對(duì)此肅然起敬。他們從長(zhǎng)計(jì)議，同意公司關(guān)于暫時(shí)凍結(jié)紅利的意見(jiàn)，表示與公司有難同當(dāng)。 三是大力改善庫(kù)存管理，壓縮庫(kù)存費(fèi)用。艾科卡大膽引進(jìn)日本豐田汽車(chē)公司“及時(shí)進(jìn)貨，及時(shí)使用，快速循環(huán)” 的管理方式，在壓縮企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，注意工廠和倉(cāng)庫(kù)布局相對(duì)集中，就近使用；把費(fèi)時(shí)，價(jià)高，大批量的火車(chē)運(yùn)輸，改為廉價(jià)省時(shí)，小批量的汽車(chē)運(yùn)輸，每年節(jié)省庫(kù)存費(fèi)用開(kāi)支4.5億美元。與此同時(shí)，讓設(shè)計(jì)制造部門(mén)大力研究不同種車(chē)型使用相同的零部件，將公司生產(chǎn)的零配件從7萬(wàn)多種減少到4000多種，給進(jìn)貨、庫(kù)存帶來(lái)很大方便，每年又節(jié)省開(kāi)支3億美元。公司的

12、年庫(kù)存價(jià)值由21億美元降至12億美元。 四是對(duì)采購(gòu)、預(yù)算、生產(chǎn)等方面進(jìn)行綜合改革，努力降低成本率。首先改進(jìn)采購(gòu)辦法。原來(lái)公司的原料產(chǎn)、供、銷(xiāo)一直在內(nèi)部循環(huán)，后來(lái)公司決定，只要自產(chǎn)零件的成本不如購(gòu)進(jìn)合算，就不再“肥水外流”，大膽從外部購(gòu)進(jìn)。其次是完善工廠預(yù)算制度。過(guò)去是完全根據(jù)自己產(chǎn)品的成本擬定內(nèi)部預(yù)算，這種做法缺乏橫向比較，不利于降低成本。后來(lái)公司規(guī)定，必須通過(guò)與外界同類(lèi)產(chǎn)品的成品費(fèi)用加以比較之后再作預(yù)算，促使工廠自覺(jué)向同行業(yè)低成本看齊。再次是變進(jìn)口項(xiàng)目為自己生產(chǎn)。 審時(shí)度勢(shì)起死回生艾科卡通過(guò)硬擠細(xì)摳，積微成著，總算走出了低谷，手中有了錢(qián)，便有了搏斗求生，大展宏圖的力量和機(jī)會(huì)。 第一，加強(qiáng)市場(chǎng)

13、調(diào)研預(yù)測(cè)，果斷調(diào)整產(chǎn)品方向。克萊斯勒過(guò)去失敗的慘痛教訓(xùn)，就在于市場(chǎng)信息嚴(yán)重失靈。艾科卡大力加強(qiáng)了市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)。于1982年11月組建了一個(gè)60人的市查小組。艾科卡根據(jù)80年代國(guó)際石油價(jià)格開(kāi)始下降，國(guó)內(nèi)汽油供應(yīng)日趨緩和的新形勢(shì)和調(diào)查小組提供的信息，正確地預(yù)測(cè)到市場(chǎng)上可容納全家人的較大型汽車(chē)將走俏。于是他果斷拍板定案，將本公司保留多年的“紐約人” 牌大、中型車(chē)加大產(chǎn)量。同時(shí)，又迅速拿出幾樣新產(chǎn)品，在市場(chǎng)上搶得一席之地。 第二，摸準(zhǔn)時(shí)尚變化規(guī)律，推陳出新，先聲奪人。敞篷轎車(chē)從汽車(chē)初興到60年代中期美國(guó)經(jīng)歷了“三起三落” 的變遷。1976年4月21日，底特律市長(zhǎng)曾煞有介事地為美國(guó)最后敞篷車(chē)舉行了“告別

14、儀式”，于是這種車(chē)在大街上便消聲匿跡了。艾科卡獨(dú)具慧眼，看清了汽車(chē)造型“高岸為谷，深谷為陵” 的變化規(guī)律，摸到了美國(guó)人想重坐敞篷汽車(chē)大兜其風(fēng)，“重溫舊夢(mèng)” 的時(shí)尚走向。艾科卡大膽決定重新生產(chǎn)敞篷汽車(chē)。1982年“道奇400” 新型敞篷車(chē)先聲奪人，投放市場(chǎng)后十分暢銷(xiāo)，開(kāi)始估計(jì)有3000輛就能滿足需要，沒(méi)想到一氣賣(mài)了2.3萬(wàn)輛。后通用、福特公司也緊步后塵?？巳R斯勒多年來(lái)頭一次走在他人前面，艾科卡感到無(wú)比自豪。 第三，不斷變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。在汽車(chē)新產(chǎn)品中，一般分為市場(chǎng)型和技術(shù)型兩類(lèi)。市場(chǎng)新產(chǎn)品主要是在總體設(shè)計(jì)，車(chē)體形狀，裝璜色彩等方面進(jìn)行改造，花錢(qián)少，周期短

15、，見(jiàn)效快。艾科卡審時(shí)度勢(shì)，量力而行，把開(kāi)發(fā)市場(chǎng)新產(chǎn)品作為重點(diǎn)來(lái)抓。于是決定以前輪驅(qū)動(dòng)高速省油的長(zhǎng)型車(chē)為基本模式，爭(zhēng)取基本部件一體化、車(chē)型品種多樣化的生產(chǎn)路線。結(jié)果是投資不多，花色品種卻不少，使顧客接踵而來(lái)，盡情挑選。另一方面，艾科卡始終抓住產(chǎn)品質(zhì)量不放，采取了三項(xiàng)有力措施：一是投資1800萬(wàn)美元，建立了一個(gè)電子計(jì)算機(jī)和測(cè)試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過(guò)渡到全部由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。一是花費(fèi)1億美元，改造老廠房，把引擎從汽車(chē)頂部安裝改為從底部安裝使裝機(jī)質(zhì)量明顯提高。據(jù)1978年驗(yàn)車(chē)報(bào)告稱，公司所產(chǎn)汽車(chē)行駛英里的可能維修費(fèi)由4年前的358美元下降到157美元。1983年統(tǒng)計(jì)，當(dāng)

16、年客戶對(duì)克萊斯勒汽車(chē)撤銷(xiāo)訂貨數(shù)只有7千輛，而同期對(duì)通用公司的撤銷(xiāo)定貨是120萬(wàn)輛，福特公司多達(dá)160萬(wàn)。 第四，充分利用廣告的作用，大力擴(kuò)大影響。由于前幾年克萊斯勒“臭名” 在外，人們對(duì)其新產(chǎn)品總是將信將疑。要改變這一形勢(shì)，必須借助廣告輿論。為了給公眾留下里外全新的印象，艾科卡毅然辭退聘用多年的原來(lái)兩家廣告代理人的資格，不惜重金改聘廣告行里的佼佼者“凱一?！?廣告公司。該公司不負(fù)厚望，廣告做得有聲有色，連出妙招?？巳R斯勒作廣告強(qiáng)調(diào)“突出個(gè)性”，不搞“一鍋煮”，避免雷同，力求使每一種牌子的車(chē)在廣告市場(chǎng)中形成自己獨(dú)特的個(gè)性和鮮明的特性。 第五，靈活確定售價(jià)，重視售后服務(wù)。艾科卡為鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，制

17、訂了公司有史以來(lái)第一個(gè)以市場(chǎng)計(jì)劃為重點(diǎn)的行政方案，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)，有升有降，靈活變通的特價(jià)戰(zhàn)略。同時(shí)為刺激銷(xiāo)售，鞏固和擴(kuò)大自己產(chǎn)品市場(chǎng)，精心搞好售后服務(wù)。公司從不搞“離店不認(rèn)帳” 一類(lèi)自絕后路的買(mǎi)賣(mài)，對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保質(zhì)量，保使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)。他們把小汽車(chē)的保修期定為5年，行程5萬(wàn)英里，這類(lèi)免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大的汽車(chē)制造廠家中，惟此一家。 艾科卡臨危受命，大刀闊斧推行改革，終在幾年內(nèi)使公司絕處逢生，呈現(xiàn)一派欣欣向榮的景象：1980年公司扭虧為盈，1982年盈利 11.7億美元，還清了13億美元的短期債務(wù)，1983盈利9億美元，提前7年償還了15億政府貸款保證金，發(fā)行股票2600萬(wàn)股，僅數(shù)小時(shí)就被一空；1984年盈利24億美元。 鑒于此，艾科卡本人一下子成了美國(guó)人心中的英雄。1983年的一次美國(guó)“最佳企業(yè)主管”的民意測(cè)驗(yàn)中，艾科卡以絕對(duì)多數(shù)票