03-16河南專升本歷年管理學(xué)真習(xí)題(案例分析)

1、2003某化工公司為了從A產(chǎn)品中獲得高額利潤，試圖開發(fā)利用一種新材料來生產(chǎn)A產(chǎn)品。就這一事件進(jìn)行決策。從目前市場形勢看，A產(chǎn)品的價格可能有三種變動趨勢：（1）價格下降，低于現(xiàn)價；（2）價格上漲，高于現(xiàn)價；（3）現(xiàn)價不變。根據(jù)上述情況，公司做出未來五年時間研究開發(fā)的三種策略： （1）先研究、再開發(fā)：集中力量研究利用新材料和新工藝，以降低成本； （2）邊研究、邊開發(fā)：兩者結(jié)合，但開發(fā)仍按現(xiàn)有工藝進(jìn)行，可能會有虧損； （3）應(yīng)急開發(fā)：完全按現(xiàn)有工藝盡快開發(fā)，風(fēng)險較大。 鑒于公司在選擇這三種策略時存有較高風(fēng)險，應(yīng)該采用何種策略進(jìn)行開發(fā)和研究是一項非常重要的決策。

2、 試根據(jù)決策的程序分析如何進(jìn)行這一決策，并根據(jù)決策的特征，分析進(jìn)行決策時應(yīng)注意的問題。要點(diǎn)：從案例背景資料分析，這樣的決策屬于非確定型決策，因?yàn)椋覀冎恢牢磥淼氖袌鲂蝿萦腥N趨勢，但無法估計出三種趨勢出現(xiàn)的概率。因此，在確定了決策目標(biāo)之后，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和環(huán)境分析，對每一種方案在每一種趨勢下的期望值進(jìn)行估計，遵照一定的決策原則，從三個備選方案中選擇一個令人滿意的方案。這種類型的決策，由于受決策者主觀因素影響較大，所以，在進(jìn)行決策時應(yīng)特別注意考慮問題的全面性，對潛在的問題要注重分析和防范，要采用科學(xué)的方法進(jìn)行評價選擇方案。2004東方公司是一家新興企業(yè)，六年以前以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)

3、時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在已有1300余人，5.8億元資產(chǎn)，業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開發(fā)為主,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。 隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個分公司和一個娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三層，各分公司又均有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)地設(shè)立了人力資源部門，管理混亂。事實(shí)證明，多元化

4、經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。 此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨(dú)立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務(wù)上實(shí)行集權(quán)。 但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東方公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。 請根據(jù)案例所給的內(nèi)容，回答下列問題： 1  通過案例，你認(rèn)為東方公司面臨的主要問題是什么？ 2  東方公司應(yīng)進(jìn)行怎樣的組織變革變革后的組織結(jié)構(gòu)形式具有什么特點(diǎn) 通過案例分析，東方公司所面臨的主要問題是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大等因素，所

5、引起的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于目前的公司的發(fā)展。2、東方公司應(yīng)結(jié)合公司所處的環(huán)境（包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）、公司的戰(zhàn)略、公司所擁有的技術(shù)、以及公司的目前的規(guī)模的與公司生命的周期，進(jìn)行組織變革。根據(jù)東方公司的具體情況，東方公司應(yīng)設(shè)計利用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式。一事業(yè)部制的組織的特點(diǎn)是：對產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，能更好地適應(yīng)環(huán)境。有利于高層管理者集中精力考慮宏觀戰(zhàn)略。有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。200547.請閱讀下面的一段對話然后回答問題。 王宏發(fā)是宏遠(yuǎn)紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的問題報告把他搞糊涂了。印染廠

6、的經(jīng)理張向榮抱怨，那位直接受總裁指揮的總公司的采購部經(jīng)理趙騰飛買下了不合格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。 張向榮說：“我特別關(guān)照總公司采購部經(jīng)理，從那個供應(yīng)商買來的紡織品把我們的生產(chǎn)工序搞亂了，以后別買它了?！蓖鹾臧l(fā)問：“那你為什么不來告訴我呢？”張向榮說：“我以為直接對趙騰飛講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我讓印染車間主任打過電話給那家供應(yīng)廠商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨了?！蓖鹾臧l(fā)說：“是嘛？我們和那家供應(yīng)商已訂了采購合同，他們對此會特別敏感，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，你別直接給供應(yīng)商打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任。”張向榮說：“那個電話不是我打的

7、，是印染車間主任打的。” 請根據(jù)案例所給的內(nèi)容，回答下述問題： （1）請用管理學(xué)的有關(guān)原理說明印染廠經(jīng)理張向榮的做法和認(rèn)識有哪些不妥，為什么？ （2）通過上述案例可以看出，科學(xué)的組織設(shè)計應(yīng)遵循哪些原則?要點(diǎn)：（1）張向榮有兩點(diǎn)錯，一是在發(fā)現(xiàn)問題之后，有責(zé)任根據(jù)組織的指揮線和組織的工作程序要求直接向總裁匯報情況，并且要及時、準(zhǔn)確、清晰。而不應(yīng)該采用橫向協(xié)調(diào)的方法去處理。二是張向榮應(yīng)對自己下屬的行為負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，當(dāng)下屬的做法不妥影響企業(yè)整體形象的時候，應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任并負(fù)責(zé)及時采取糾正的措施。（2）從以上案例中發(fā)生的問題，我們不難看出，科學(xué)的組織設(shè)計是非常重要的?？茖W(xué)的

8、組織設(shè)計應(yīng)該遵循的原則有：目標(biāo)任務(wù)原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、分工協(xié)調(diào)以及精干高效的原則、適宜管理幅度的原則、統(tǒng)一指揮原則、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。200647.LE集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍總經(jīng)理陳某。陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個特點(diǎn)：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話。到東北分公司就任后，他召開全體員工大會，闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工的響應(yīng)，不能

9、引起共鳴。陳某感到非?？鄲?。 請根據(jù)案例所給的內(nèi)容，回答下述問題： （1）從溝通的角度看，陳某存在什么問題？ （2）這些問題是何原因造成的？ （3）請你為陳某提出改善的建議。要點(diǎn)：（1）從溝通的角度看，陳某的問題集中表現(xiàn)為溝通的有效性明顯不足。（3分） （2）從案例材料看，問題的成因主要有三個方面： 違背了目標(biāo)明確這一溝通原則，表現(xiàn)在他過份熱衷于即興講話。（3分） 他在溝通中存在著明顯的語言溝通障礙，影響了信息的準(zhǔn)確傳達(dá)。突出表現(xiàn)在他講不好普通話，講話使用廣東話。（3分） 不善傾聽，缺乏及時有效的信息反饋。突出表現(xiàn)

10、在他經(jīng)常打斷下級的匯報，提出評價意見。（3分） （3）為了提高其溝通的有效性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 應(yīng)自覺遵循有效溝通的原則，特別是目標(biāo)明確、及時反饋原則。（2分） 注意傾聽別人的意見和建議。（2分） 應(yīng)積極消除溝通障礙，特別是語言方面的溝通障礙。（2分）2007身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的任務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動

11、機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有"利潤保存"，也不參與公司進(jìn)行"利潤分成"。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較高市場

12、效益但投資規(guī)模較大的項目。 有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。 結(jié)合案例和相關(guān)管理學(xué)知識，就以下試題作出選擇和回答： 52從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后                    【      

13、   】 A管理層次增加，管理幅度增加            B管理層次增加，管理幅度減少 C管理層次減少，管理幅度增加            D管理層次減少，管理幅度減少 53通用電氣公司各事業(yè)部具備的基本要素是       &

14、#160;                【         】 A獨(dú)立的市場                      

15、;    B獨(dú)立的利益 C獨(dú)立的自主權(quán)                        D上述均是 54通用電氣公司不是以下哪種組織結(jié)構(gòu)形式             

16、60;          【         】 A斯隆模型                            B事

17、業(yè)部制 C聯(lián)邦分權(quán)制                          D矩陣制 55在通用電氣公司，對于其高層領(lǐng)導(dǎo)韋爾奇的描述，哪一種是恰當(dāng)?shù)?#160;  【         】 A管理幅度與管理

18、難度都較小        B管理幅度與管理難度都較大 C管理難度較小，但管理幅度較大    D管理難度較大，但管理幅度較小 56通用電氣的金融事業(yè)部是                          

19、;           【         】 A獨(dú)立事業(yè)單位                   B戰(zhàn)術(shù)事業(yè)單位 C戰(zhàn)略事業(yè)單位     

20、        D上述說法都不對57回答扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（5分） 58回答集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。（8分） 要點(diǎn)：C D D D A  57 （1）韋爾齊上任后，通過增加管理幅度、減少管理層次，從而使該公司由金字塔結(jié)構(gòu)變成了扁平結(jié)構(gòu)（扁平式組織結(jié)構(gòu)是指管理層次少，管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)）。（1分） （2）扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快，失真度低；有利于發(fā)揮下屬人員的積極性、創(chuàng)造性；管理費(fèi)用低；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基

21、層情況；主管人員與下屬能夠結(jié)成一體，有利于解決較復(fù)雜的問題。（2分）（說明：在所列舉的優(yōu)點(diǎn)中，凡答對一個得1分，最高為2分） （3）扁平式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬缺少了更多的升遷機(jī)會；對領(lǐng)導(dǎo)人員和下屬人員的素質(zhì)要求較高；主管難以對下屬進(jìn)行深入具體地指導(dǎo)；由于管理幅度大，協(xié)調(diào)和取得一致性意見就會變得更加困難。（2分）（說明：在所列舉的缺點(diǎn)中，凡答對一個得1分，最高為2分） 58 (1) 結(jié)合案例列舉集權(quán)為通用電氣帶來的好處。（1分）（說明：只要能言之有理有據(jù)即可得分） （2）集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念，兩者沒有

22、好壞之分，只有適合與不適合之分。（2分） （3）一個組織是實(shí)行集權(quán)管理，還是實(shí)行分權(quán)管理，不能一概而論，要視具體情況而定。（1分）2008A公司是一家擁有800多名員工的電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理王朋任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理楊輝和劉其，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)和營銷工作。   今天已是年底，王總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于李洪辭職的問題。李洪現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，李

23、洪并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是前天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會，而未能完成楊副總交辦的一批活，受到了楊副總的批評。經(jīng)過王總勸說后，李洪解開了疙瘩，撤回了辭呈。     李洪剛走又來了技術(shù)科的張工程師。張工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。張工向王總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將另謀出路。經(jīng)過了解，張工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老范為了省事，決定平均分配，從而使自認(rèn)為立下汗馬功勞的張工與剛出校門的小馬等人所得一樣。結(jié)果是小馬等歡天喜地，而張工卻

24、感到受到了冷落。王總對張工作了安撫，并告訴張工明年公司將開展目標(biāo)管理，大鍋飯現(xiàn)象很快就不存在了。 送走了李洪和張工后，王總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，產(chǎn)品不合格率上升了6個百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備第二天重點(diǎn)解決這個問題。 請根據(jù)管理學(xué)相關(guān)知識并結(jié)合案例所提供的情況，回答下列問題： 單選題： 47使李洪受委屈的主要原因在于 A李洪過于斤斤計較 B車間主任安排不當(dāng) C楊副總違反了統(tǒng)一指揮原則 D楊副總與車間主任溝通不充分 48下列哪種理論能夠解釋張工的心理感受 A雙因素

25、理論B需要層次理論 C強(qiáng)化理論D公平理論 49王總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制 A現(xiàn)場控制B反饋控制C前饋控制D預(yù)防控制 50請畫出A公司的組織結(jié)構(gòu)圖，并分析該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 51A公司準(zhǔn)備開展目標(biāo)管理，請問目標(biāo)管理的特征有哪些？要點(diǎn)：DDB   50、答：（1）A公司實(shí)行的是直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式，圖形如下：           （2）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)

26、：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人財物等各種生產(chǎn)要素；職能和業(yè)務(wù)部門各主其事，職責(zé)具體分明，有利于提高生產(chǎn)效率；工作分工明確，井然有序，使組織有較高的穩(wěn)定性。  缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系較差，職能部門之間，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生矛盾，產(chǎn)生本位主義，不利于整體，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；權(quán)力集中在上層，下級的積極性差，不利于培養(yǎng)多面手，適應(yīng)環(huán)境的能力也較差。 51、答：目標(biāo)管理是一種參與管理，用目標(biāo)促使員工參與管理；  目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織成員的“自我控制“； 目標(biāo)管理促使權(quán)力下放；目標(biāo)管理是一種重視成果的管理方法； 目標(biāo)管理是系統(tǒng)的、整體

27、的管理方法。2009五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機(jī)會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了

28、。  一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。  公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失。  總經(jīng)理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實(shí)沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因?yàn)槊總€人都有更高的追求。然而，總

29、經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。  公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點(diǎn)，因?yàn)樵酵?，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使

30、得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強(qiáng)，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。  請結(jié)合案例回答以下問題。  48發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員的晉升機(jī)會有限，從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？  49這個案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？ 48、答： 解決方法：  （1）建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（3分） （2）利用股權(quán)激勵手段。（3分） （3）建

31、立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。（2分） 49、答： 晉升是激勵因素（2分） （1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會的認(rèn)可和尊重。（2分） （2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（2分） （3）晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。（2分） 2010五、案例分析題               

32、                                     國內(nèi)某知名品牌飲料是廣東某企業(yè)研發(fā)的一款產(chǎn)品，自20世紀(jì)80年代中期產(chǎn)品投入市場后，由于市場定位準(zhǔn)確、營銷渠道通暢，加上廣告宣傳及一系列公關(guān)活動，該產(chǎn)品一度

33、成為國內(nèi)可以與可口可樂和百事可樂齊名的知名飲料品牌。 在隨后的近20年間，經(jīng)過全體員工的共同努力，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的道路。隨著飲料行業(yè)競爭的不斷加劇，從2004年起企業(yè)開始走下坡路，期間企業(yè)進(jìn)行了改制，但幾年間股權(quán)結(jié)構(gòu)幾度變更。隨著股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，公司高層不斷更迭，新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊均對企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、人事計劃等做出重大調(diào)整，如在人事方面，新團(tuán)隊均把前團(tuán)隊的中高層管理人員撤換或調(diào)離，任用自己信任的人；在戰(zhàn)略方面盲目擴(kuò)張，采用兼并、收購等方式進(jìn)入白酒產(chǎn)業(yè)、調(diào)味品行業(yè)，甚至一度欲進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)。但事實(shí)證明，進(jìn)入不擅長的領(lǐng)域給企業(yè)帶來了過億的損失，使企業(yè)本已周轉(zhuǎn)困難的資金雪上加霜。該企業(yè)在產(chǎn)品開

34、發(fā)方面，主要產(chǎn)品經(jīng)過近二十年的發(fā)展，已進(jìn)入衰退期，但新產(chǎn)品開發(fā)滯后，新開發(fā)的兩款飲料由于倉促進(jìn)入市場，導(dǎo)致市場口碑差、銷量低而退出市場，大量積壓的原材料和產(chǎn)成品幾乎拖垮整個企業(yè)。2007年企業(yè)控股股東再度易手，新的管理團(tuán)隊接管該企業(yè)，新上任的領(lǐng)導(dǎo)提出保穩(wěn)定促發(fā)展的舉措，下令停產(chǎn)整頓，以重塑產(chǎn)品和企業(yè)形象，但幾經(jīng)反復(fù)，職工人心渙散，已喪失了對企業(yè)的信心和希望，部分職工開始另謀出路，停產(chǎn)也使經(jīng)銷商顧慮重重，紛紛要求企業(yè)退貨或退款。盡管該團(tuán)隊做出許多努力，仍難挽回敗局。 請結(jié)合案例分析以下問題：        

35、                             58用管理職能理論闡述“組織內(nèi)部的事向管理要”。 59用組織環(huán)境理論闡述“組織外部的事向市場要”。     參考答案：  58結(jié)合案例中出現(xiàn)的相關(guān)問題應(yīng)用管理職能中的相關(guān)理論（計劃、

36、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等）作出合理、較為全面的分析便可到高分。沒有嚴(yán)格意義上的標(biāo)準(zhǔn)答案。 59結(jié)合案例中失敗企業(yè)所處的環(huán)境狀況和該企業(yè)面對環(huán)境的變化所做的失敗的決定，應(yīng)用管理學(xué)中講述的環(huán)境（一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境）對組織的影響、如何分析環(huán)境以及管理者如何重視和應(yīng)對環(huán)境的變化的理論內(nèi)容作出論述分析便可。 注：該案例題目所選題材很好，也屬于管理學(xué)中的典型案例類型，但是對其進(jìn)行分析的角度確實(shí)可以多方面的，關(guān)鍵看問題怎么去做限制性的提問，一般來講對專升本的考試要將其范圍予以較明確的限制，以便考生能明確的應(yīng)用相關(guān)的理論為依據(jù)予以分析，否則便會成為開放性很高的、難度較高的、答案不確定的、具

37、有極強(qiáng)主觀發(fā)揮性的高層次考試用題了。2011新星電子集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略   經(jīng)過15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，張先生的新星電子集團(tuán)已具備了堅實(shí)的競爭實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。   制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個基本類藥物，所以利潤也相對穩(wěn)定，但該公司目前最大的問題是缺乏新、特藥品種，目前國家發(fā)布了一系列政策對該行業(yè)加以扶持。輕工方面市場需求增長緩慢，產(chǎn)品嚴(yán)重供過于求，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈，但該公司輕工產(chǎn)

38、品有著較高的市場占有率。   輕工業(yè)公司目前的困難直接體現(xiàn)在：一是融資困難。公司有非常具市場前景的項目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；二是人員問題。公司中隨同張先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余，但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。   張先生意識到企業(yè)今后將面臨更加殘酷的競爭，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此，他擬對企業(yè)進(jìn)行變革，

39、以期企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。   請你對以下問題提出你的看法： 58、SWOT分析法在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用，原因在于它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來，把復(fù)雜的問題簡單化，為群體決策創(chuàng)造了有利的條件，有助于為決策者提供更多的方案。請用SWOT分析法分析新星電子集團(tuán)。 59、經(jīng)營單位組合分析法又稱波士頓矩陣，其基本思想是：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。請指出新星電子集團(tuán)的輕工產(chǎn)品目前在波士頓矩陣中所處的位置，并分析該類產(chǎn)品的特別及應(yīng)采取的戰(zhàn)略。58.

40、 新星電子集團(tuán)的優(yōu)勢：實(shí)力雄厚，具有一定競爭力；擁有多個基本類藥物；輕工業(yè)產(chǎn)品有著較高的市場占有率。   新星電子集團(tuán)的劣勢：融資存在困難；藥物產(chǎn)品中缺乏新、特藥品種；公司存在人員問題，尚未建立完善有效的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機(jī)制。   新星電子集團(tuán)的機(jī)會：國家對新特藥行業(yè)有政策扶持。   新星電子集團(tuán)的威脅：輕工業(yè)產(chǎn)品供過于求，競爭激烈；融資困難。  通過運(yùn)用SWOT分析方法，可得出新星電子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略：   利用國家政策扶持，大力發(fā)展新特藥的

41、制藥業(yè)。   面對輕工業(yè)產(chǎn)能過剩，售出部分輕工業(yè)產(chǎn)品以融得資金，并將資金用于發(fā)展新特藥。   改革人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機(jī)制，解決集團(tuán)人才匱乏的困難。 59.輕工產(chǎn)品的相對市場占有率較高，但增長率較緩慢，按照波士頓矩陣法分析故屬于金牛類產(chǎn)品。  這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長市場上，市場地位有利，盈利率高。因?yàn)檫@類產(chǎn)品不再需要大量投資于廣告宣傳和生產(chǎn)擴(kuò)張，因此公司可以獲得豐厚的現(xiàn)金流量，并用于支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。不過，“金?！睒I(yè)務(wù)的增長前景是有限的。  對這類產(chǎn)品可采取維持戰(zhàn)略，目的是

42、保持市場份額，以獲取較多的現(xiàn)金流。2012通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤νㄓ闷嚬镜目刂茩?quán)的時候，通用公司只不過是一個由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的 眾多廠商組成的“大雜燴”。這些廠商各自為政，一盤散沙，失去控制。這時的通用汽車公司由于不能達(dá)到投資人的期望而危機(jī)四伏、搖搖欲墜，為了使這一處于上升時期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人帶來應(yīng)有的利益，公司在當(dāng)時的董事長兼總經(jīng)理皮埃爾杜邦支持下，艾爾弗雷德斯隆進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組。此項變革歷時十年，取得巨大成功，是通用公司轉(zhuǎn)危為安，成為世界著名的跨國公司，其創(chuàng)立的組織結(jié)構(gòu)也為后來大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用。在通用公司新形成的組織結(jié)構(gòu)

43、中，依據(jù)“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的方針，原來獨(dú)自經(jīng)營的各工廠，依然保持著各自獨(dú)立的地位，總公司根據(jù)它們服務(wù)的市 場來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商品從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營方針、價格政 策和命令，遵守統(tǒng)一的會計和統(tǒng)計制度，并且掌握這個生產(chǎn) 部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委 員會，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個人身上。 執(zhí)行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)留給生產(chǎn)部門、職能 部

44、門和財務(wù)部門。同時總裁和執(zhí)行委員會之下設(shè)立了財務(wù)部 和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財務(wù)部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計、會計、成本分析、審計、稅務(wù)等與公司財務(wù)有關(guān) 的各項職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司的其他事務(wù)，如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn) 部門制定出“部門指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動。同時，根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和市場需求的變化，不時地對全公司的投入產(chǎn)出作出預(yù)測，并及時調(diào)整公司的各項資源分配。 公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行

45、委員會的成員們擺脫了日常經(jīng)營管理工作的沉重 負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員會可以通過這些職能部門對整個 公司及其下屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底的和正確的實(shí)施。這些龐大的高層管理 職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。另外，在實(shí)踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門及 高級主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系， 艾爾弗雷德斯隆在生產(chǎn)部 門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會，加 強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效 的接觸。實(shí)際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公司高層管理人員對 企業(yè)整體活動的控制。58.通用公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革（4分）這

46、項變革成功的標(biāo)志是什么（4分）59.通用公司采用的新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么（8分）58.（1）組織變革及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。（2分）原組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境并使通用公司陷入困境（2分）（2）標(biāo)志：構(gòu)建適應(yīng)組織發(fā)展要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（要使用事業(yè)部制后，通用公司稱為世界著名的跨國公司，事業(yè)部制也被世界各國企業(yè)廣泛采用）（4分）59.優(yōu)點(diǎn)：（4分）（1）增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性，更能發(fā)揮各事業(yè)部的主動性和積極性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于大政方針的決策；（3）各事業(yè)部展

47、開競爭、比較優(yōu)劣，克服組織僵化和官僚化；（4）有利于“多面手”式人才的成長。缺點(diǎn)：（4分）管理層次增加、結(jié)構(gòu)重疊，管理人員和費(fèi)用增加；各事業(yè)部之間人員互換、互相支援困難；容易造成本位主義傾向。2013 一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波     天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強(qiáng)為了提高企業(yè)的競爭力，在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個戰(zhàn)略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計

48、劃，年底通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強(qiáng)向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊?！边@些話恰好又被財務(wù)處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強(qiáng)的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。 鄧強(qiáng)經(jīng)過全面了解，終于

49、弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負(fù)責(zé)人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒已見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強(qiáng)說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實(shí)前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問?！?#160;通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運(yùn)作效率和經(jīng)營效益

50、也因此大幅度地增長。 請分析：    58. 從組織系統(tǒng)角度看，案例中的溝通渠道有那些鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的風(fēng)波    59. 如果你是鄧強(qiáng)，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 58  (一)正式溝通和非正式溝通。  (1分)   (二)非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正    式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理

51、者的重視。(2分)   非正式溝通的傳播的內(nèi)齊主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，但有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸人曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。(2分)   正式溝通是通過正式的組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。但由于鄧強(qiáng)在正式的下行溝    通過程中不到位，加之秘書對信息不夠準(zhǔn)確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。(2分)  此外，員工對信息肓日地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了推波助瀾的作用。（1分)&#

52、160;   59 教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學(xué)會    利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補(bǔ)充(2分)。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性(2分)。三是不能孤立的只采用一種溝通方式(2分)。    經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度    的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清，補(bǔ)救(1分)。同時不應(yīng)過多的追究傳播者的錯誤和責(zé)任

53、，對信息的傳播者給予原諒(1分)。2014A公司準(zhǔn)備在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行一次績效評估。事實(shí)上，該公司之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)運(yùn)用了這種辦法，公司通過對比實(shí)際銷售額和目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣，銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時完成交貨計劃，銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?；诖?，總經(jīng)理和公司高級管理層決定在全公司建立目標(biāo)管理績效評估系統(tǒng)，公司管理人員比較另一同類企業(yè)，自行設(shè)計一套新的管理目標(biāo)績效評估系統(tǒng)，績效評估系統(tǒng)中，生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本

54、兩個部分，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤，新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了，而且部門間的矛盾進(jìn)一步加深，每個部門都在指責(zé)其他部門的問題，公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。請分析：為什么A公司在全公司運(yùn)用了目標(biāo)管理方法，反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降請結(jié)合目標(biāo)管理相關(guān)知識談?wù)勅绾巫霾拍芙鉀Q以上的問題 要點(diǎn)：設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己 非常重要的幾個目標(biāo)。 (2)績效評估的期限不合理。因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一 年進(jìn)行一次績效評估，

55、目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所 以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，無法進(jìn)行及時的修改。(3)目標(biāo)的制定不合理。各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和 組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系，難以形成以組織總目標(biāo)為中心的一貫到底 的目標(biāo)體系。 (4)績效評估的指標(biāo)考核性差。修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀 評估59，答:(1)目標(biāo)必須是從全局出發(fā)的，整體考慮的結(jié)果，各分目標(biāo)必 須協(xié)調(diào)一致; (2)目標(biāo)層次要清楚; (3)目標(biāo)數(shù)目要適中; (4)目標(biāo)要建立在可靠的基礎(chǔ)上，必須是可行的; (5)目標(biāo)必須是具體的，要便于衡量; (6)目標(biāo)要保持相對穩(wěn)定性。2015科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門 燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。