高級(jí)財(cái)務(wù)管理案例分析題

1、WORD格式高級(jí)財(cái)務(wù)管理案例分析題一章 P8）行業(yè)，多元化經(jīng)營越容易成功。因此，“三九”決定把擴(kuò)張的（ 2）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無重點(diǎn)定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時(shí)發(fā)展其1、 ( 本題 15 分 )1991 年 4 月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)（包括酒類、食品、保健品）立，公司共15 人，注冊(cè)資金200 萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8 月，持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)。一則該行業(yè)與集團(tuán)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相史玉柱投資80 萬元，組織10 多個(gè)

2、專家開發(fā)出M 6401 漢卡上心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系關(guān)度較高，二則其利潤(rùn)率也較高。市。 11 月，公司員工增加到30 人，M 6401 漢卡銷售量躍居全列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立選擇目標(biāo)企業(yè)國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000 萬元。起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇設(shè)定了1992年 7 月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)司各自核心產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架以下的標(biāo)準(zhǔn)：大食品范疇；國有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；基地由深圳遷往珠海。 9 月，巨

3、人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與具有發(fā)展的潛力。公司，注冊(cè)資金 1.19 億元。史玉柱任總裁， 公司員工發(fā)展到100內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，“三九”成立了北京三九人。12 月底，巨人集團(tuán)主推的M一 6401 漢卡年銷售量 2.8萬套，心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核投資管理公司，專門負(fù)責(zé)北京及周邊地區(qū)的購并工作。在對(duì)西銷售產(chǎn)值共1.6 億元，實(shí)現(xiàn)純利 3500 萬元。年發(fā)展速度達(dá)500。心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，安、天津等多個(gè)企業(yè)考察之后

4、，公司最終選擇了石家莊啤酒廠1993年 1996 年，因種種原因，巨人集團(tuán)放棄了要做中國離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無（以下簡(jiǎn)稱“石啤”）作為購并對(duì)象?！?IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是實(shí)施文化整合等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營在經(jīng)歷了一番抉擇后， “三九”嘗試購并采用先“純金”后使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控“合金”的文化注入方式。度和

5、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了制力）方面存在的問題又一次證明了之一點(diǎn)道理。（ 5 分）（教材在購并初期，“三九”注入純“三九文化”，如法定代表破產(chǎn)的危機(jī)之中。第四章 P81）個(gè)人負(fù)責(zé)制，時(shí)年 27歲的陸明任公司總經(jīng)理。上任初期，陸明結(jié)合本案例，請(qǐng)回答下列問題：投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)啤酒廠進(jìn)行了大幅度的機(jī)構(gòu)改革和人員調(diào)整，特別是對(duì)中層（ 1）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)生命力的角度分析巨人集團(tuán)失對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)管理人員的精簡(jiǎn)，將原有的92個(gè)管理職位削減到40個(gè)。人員要敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 （ 7 分）范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是

6、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組精減，工作負(fù)荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由此引發(fā)（ 2）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過被稱為“37天事變”的風(fēng)波性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。（8 分）等基本內(nèi)容。 巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、- “三九”有 37天失去了對(duì)啤酒廠的管理權(quán)。在這 37天的過程答: （ 1）一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。 （ 3 分）（教材第六中，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂無序的狀態(tài)。起

7、兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)章第一節(jié) P8）“三九文化”在其移植初期遇到的文化沖突使“三九”認(rèn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條識(shí)到，為了適應(yīng)企業(yè)所處的特定經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)環(huán)境，成功主線：核心競(jìng)爭(zhēng)力 +核心控制力。（ 3 分）2、（本題 15分） 90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團(tuán)在成功完的文化整合在純金文化達(dá)到?jīng)_突頂峰時(shí)又要進(jìn)行合金文化的培（教材第一章 P9）核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。 核心控制力成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后，面臨著一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展的新階段。育。為了使“三九文化”可以進(jìn)一步得到移植，公司決定對(duì)“石是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?，F(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)

8、，更深層次的是明確戰(zhàn)略定位啤”實(shí)行全盤兼并，以重新獲得對(duì)企業(yè)的管理權(quán)。管理的競(jìng)爭(zhēng)， “管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了充分調(diào)查和分析之后，“三九”集團(tuán)“三九”對(duì)合金文化的培養(yǎng)主要從三個(gè)方面著手，即管理強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴(kuò)張的制度的貫徹、精簡(jiǎn)中層管理人員、用人環(huán)境的建設(shè)與溝通。業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心多元化道路。國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)也表明，擴(kuò)張和多元化經(jīng)營能否成不久，員工積極性有了很大的提高，生產(chǎn)線勞動(dòng)生產(chǎn)率上競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最

9、終功，在于企業(yè)能否充分利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文升到以前的 1 5倍，銷售額也增加了 1倍。導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。（4 分）化、技術(shù)潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或回答問題：（15分）（教材第專業(yè)資料整理（ 1）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說明“三九”集團(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位是否正確？（3分）（ 2）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說明集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)？（5分）（ 3）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說明集團(tuán)購并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)?（7分）答 : （ 1） 并購戰(zhàn)略目標(biāo)是指并購意欲達(dá)成的宗

10、旨， 它是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引?！叭拧奔瘓F(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位符合產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)這一要求。 （3 分）（教材第七章P208）（ 2）集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)： （教材第七章 P225）對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)購并活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。在一個(gè)短暫的磨合期內(nèi)，如果種種矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機(jī)將隨即產(chǎn)生。因此，購并后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。（3 分）在制定一體化整合計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)管理總部首先需要考慮的不

11、是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，管理能力有限，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時(shí)，就應(yīng)聲明購并后，對(duì)目標(biāo)公司采取不干涉的政策。當(dāng)然集團(tuán)總部應(yīng)保留必要的干預(yù)權(quán)力，以便發(fā)生沖突時(shí)，果斷加以解決。 （ 2 分）（3）整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)： （教材第七章 P226）目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對(duì)一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財(cái)務(wù)一體化整合，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配

12、置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。就目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對(duì)一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以文化一體化等整合宗旨。（5 分）整個(gè)整合過程而言，最為困難同時(shí)也是最為關(guān)鍵的是文化一體化。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對(duì)企業(yè)集團(tuán)文化的認(rèn)同，是購并后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。 （2 分）3. 迪斯尼公司融資行為實(shí)例分析1922 年 5 月 23 日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用 1500 美元組成了 “歡笑

13、卡通公司 ”。現(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾。艾斯納長(zhǎng)達(dá)18 年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下4 個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996 年有大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來變化不大。第四、長(zhǎng)期債負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下

14、降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在 30% 左右。問題：1. 企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？2. 就融資角度而言，企業(yè)集團(tuán)如何規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)？3. 思考形成迪斯尼公司上述長(zhǎng)期融資行為特點(diǎn)的原因？要點(diǎn)提示：1. 不同的融資渠道以及不同方式的資金來源具有不同的質(zhì)量特征。融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本、風(fēng)險(xiǎn)、期限、取得的便利性、穩(wěn)定性、轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款等。（ 4 分）（教材第九章 P248）2.就融資角度，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好

15、現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。（ 5 分）（教材第九章 P253）3. 特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面： 首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而

16、且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。 （6 分）4.2005 年 1 月初，KK 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息：有甲工廠擬轉(zhuǎn)讓其全部股權(quán)，開價(jià)100 萬元 , 采取現(xiàn)金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下： 截止 2004 年 12 月 31 日，賬面資產(chǎn) 5000 萬元，銀行負(fù)債 3000 萬元、其他應(yīng)付款（累欠員工公司福利） 500 萬元。 甲工廠原系一家藥品生產(chǎn)企業(yè)， 所稱轉(zhuǎn)讓原因是：廠房設(shè)備老化，產(chǎn)品缺乏銷路，連續(xù)數(shù)年虧損，拖欠全廠 500 名員工近一年的工資

17、福利 500 萬元。問題：1在企業(yè)集團(tuán)并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題有哪些？2結(jié)合本案例， 指出若收購甲工廠，KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。3對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型（主并）企業(yè), 并購的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？4單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購買？為什么？要點(diǎn)提示：1在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購過程中， 需要解決的關(guān)鍵問題有： ）并購目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估、并購的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范。（6 分）（教材第七章 P207）2就本案例而言，KK 集團(tuán)公司收購甲工廠，可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來自于信息錯(cuò)誤，包括所披露的財(cái)

18、務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性與全面性，其中也包括是否存在或有負(fù)債等。（ 4 分）（教材第七章 P227）3并購戰(zhàn)略目標(biāo)： 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要藉此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長(zhǎng)期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（教材第七章 P208）搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限，前者取決

19、于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。（10 分）（教材第七章P210）4從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100 萬元。具體可從以下方面分析：收購一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債, 此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。對(duì)于所取得的資產(chǎn), 也必須對(duì)其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬械馁Y產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無多大的關(guān)系。就本案例案中的甲工廠而言 , 表面上看來似乎很合算 , 存在著 1400(1500 100

20、) 萬元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000 萬元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢(shì)必大打折扣, 以至可能遠(yuǎn)低于 3500 萬元的負(fù)債 , 加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等 , 購買甲工廠所謂的 1400 萬元的“資本利得” 可能是一個(gè)根本不存在的 “餡餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。（10 分）5、FPL 為美國佛羅里達(dá)州最大、全美第四大信譽(yù)良好的電力公司。 長(zhǎng)期以來， FPL 公司經(jīng)營利潤(rùn)一直穩(wěn)定增長(zhǎng)，經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負(fù)債比率較低，資信等級(jí)長(zhǎng)期維持在A 級(jí)以上，公司現(xiàn)金紅利支付率一直在 75%以上，每股現(xiàn)金紅利穩(wěn)中有升， 這種情況延續(xù)了 47 年。即使在虧損的

21、1990 年，每股仍然派發(fā)現(xiàn)金紅利 $2.34 。1993 年，現(xiàn)金紅利支付率達(dá)到 107.39%( 當(dāng)年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為80%)，是一個(gè)典型的價(jià)值型公司。1994 年，面對(duì)電力市場(chǎng)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，F(xiàn)PL 公司決定繼續(xù)采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，并制定了未來5 年 39 億的投資計(jì)劃。但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出，增強(qiáng)財(cái)務(wù)能力和流動(dòng)性，保持 A 級(jí)以上的資信等級(jí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增加留存收益和內(nèi)部融資能力。而公司近期的發(fā)展并不能立即大幅度提升每股收益，繼續(xù)維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經(jīng)營壓力很大。為以積極主動(dòng)的態(tài)度來應(yīng)對(duì)日益變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)， 1994 年 5

22、 月初， FPL 公司考慮在其季報(bào)中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，此舉可以使公司減少1.5 億美元的現(xiàn)金支出，盡管相對(duì)于公司未來五年 39 億美元的資本支出計(jì)劃來說， 這筆錢似乎杯水車薪，但有助于增強(qiáng)公司減輕今后的經(jīng)營壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。但大幅度削減現(xiàn)金紅利不可避免導(dǎo)致公司股票價(jià)格大幅下跌，動(dòng)搖投資者的信心，進(jìn)而影響公司與及有的穩(wěn)定投資者的關(guān)系。歷史經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這種負(fù)面影響。大多數(shù)投資銀行分析家也預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。 因此，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。投資分析家的這些言論確實(shí)導(dǎo)致FPL 公司尚未宣布紅利政策，股票價(jià)格已下跌了6%。

23、FPL 公司 1994 年 5 月中旬公布了最終的分紅方案，把該季度現(xiàn)金紅利削減了32.3%。公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購1000 萬股普通股計(jì)劃， 并且承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于5%。盡管在宣布削減紅利的同時(shí)，F(xiàn)PL 公司在給股東信中說明了調(diào)低現(xiàn)金紅利的原因，并且作出回購和現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)的承諾，但股票市場(chǎng)仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號(hào)。當(dāng)天公司股價(jià)下跌了 14%。反映了股票市場(chǎng)對(duì) FPL 公司前景很不樂觀的預(yù)期。 但幾個(gè)月后，股價(jià)隨大勢(shì)上漲回升并超過了宣布削減現(xiàn)金紅利以前的價(jià)格。1994 年以來， FPL 公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，EPS和 DPS繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的

24、諾言。公司股價(jià)大幅度增長(zhǎng)，最高時(shí)比 1994 年翻了近 5 倍。問題：股利政策主要有哪些功能？股利政策的變動(dòng)可能產(chǎn)生哪些不利影響？ FPL公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)何在？從 FPL 公司對(duì)股利政策的把握案例中你將得到什么啟示？答案參考導(dǎo)學(xué)第十一章P174、178 頁6、不久前，粵美的發(fā)布公告稱，該公司原第一大股東順德市美的控股有限公司與美托投資有限公司于2000 年 12 月 20日簽定了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美托投資以每股3 元的價(jià)格受讓美的控股 7243.0331 萬股 ( 占總股本的 14.94%) 。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，美托投資正式成為粵美的的第一大股東，所持股份上升到22.19%，而美的控股退居為第三大股東。粵美的公司的股權(quán)變動(dòng)預(yù)示著該公司控股權(quán)的轉(zhuǎn)移，由代表當(dāng)?shù)氐胤秸拿赖目毓芍鸩睫D(zhuǎn)移到美托投資手中。美托投資成立于2000 年初，是由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建的公司。據(jù)介紹，美托投資成立的初衷是為了優(yōu)化公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和提高經(jīng)營績(jī)效，在公司全面實(shí)行員工持股制度，讓公司管