職位分析與勝任素質(zhì)模型

1、中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 20071第第 四四 章章職位分析與勝任素質(zhì)模型 第一節(jié)第一節(jié) 職位分析概述職位分析概述一、職位分析的含義一、職位分析的含義 職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。 1、職位分析的內(nèi)容：可以用6W1H來概括，具體如下：uWho，誰來完成這些工作？uWhat，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？uWhen，工作的時間安排是什么？uWhere，這些工作在哪里進行？uWhy，從事這些工作的目的是什么？uFor who，這些工作的服務對象是誰？uHow，如何進行這些工作？u2、職位分析的結果

2、：n職位描述n職位規(guī)范u3、職位分析的目的：通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題：n某職位是做什么事情的？n什么樣的人來做這些事情最合適？二、職位分析的意義二、職位分析的意義員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解最理想的狀態(tài)完全重合正確的理解最大化三、職位分析的作用三、職位分析的作用1、 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。它為人力資職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說都是在此基礎上展開進行的。都是在此基礎上展開進行的。n為人力資源規(guī)劃提供了必要的信

3、息n為人員招聘錄用提供了明確的標準n為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù)n為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎n為科學的績效管理提供了幫助職位分析是人力資源管理的平臺職位分析是人力資源管理的平臺!2、職位分析是人力資源管理的平臺、職位分析是人力資源管理的平臺人力資源規(guī)劃績效管理招聘錄用培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理 3、職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。、職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。n有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為n有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位n有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應四、職位分析的系統(tǒng)模型四、職位分析的系統(tǒng)模型搜集任職者管理者外部專家訪談問卷觀察工

4、作記錄職位名稱職位目的工作職責業(yè)績標準使用設備工作關系必要知識所需技能必要經(jīng)驗任務職責績效要點技術條件身體條件人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬管理信息來源職位信息職位描述人力資源管理職能職位規(guī)范收集資料的方法制作應用企業(yè)管理的其他相關方面 第二節(jié)第二節(jié) 職位分析的具體實施職位分析的具體實施一、職位分析的時機一、職位分析的時機u新成立的企業(yè)。u戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。u企業(yè)由于技術創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。u建立制度的需要。u企業(yè)沒有進行過職位分析。二、職位分析的原則二、職位分析的原則u系統(tǒng)分析原則u關注職位原則u以當前工作為依據(jù)原則三、職位分

5、析的步驟三、職位分析的步驟準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段1、準備階段、準備階段u確定職位分析的目的和用途。u成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：n 企業(yè)的高層領導n 職位分析人員n 外部的專家和顧問u對職位分析人員進行培訓。u做好其他必要的準備。2、調(diào)查階段、調(diào)查階段u制定職位分析的時間計劃進度表。u根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關信息的方法。u搜集工作的背景資料。u搜集職位的相關信息。n工作活動n工作中的人的活動n在工作中所使用的機器、工具、設備及工作輔助用品n與工作有關的有形和無形因素n工作績效的信息n工作的背景條件n工作對人的要求3、分析階段、分析階段u 整理資料u

6、 審查資料u 分析資料 在分析資料時應遵循的原則有：n 對工作活動是分析而不是羅列。n 針對的是職位而不是人。n 分析要以當前的工作為依據(jù)。4、完成階段、完成階段u編寫職位說明書。u對整個職位分析過程進行總結，以利于以后更好地進行職位分析。u將職位分析結果運用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。u需要強調(diào)的是，作為人力資源管理的一項活動，職位分析是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，應當根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時進行這項工作，使職位說明書能及時地反應職位的變化情況。四、職位分析的方法四、職位分析的方法 定性的方法u訪談法u非定量問卷調(diào)查法u觀察法u關鍵事件技術u工作日志法u工作實踐法職

7、位分析的方法 量化的方法u職位分析問卷（PAQ）u管理職位描述問卷（MPDQ）u通用標準問卷（CMQ）uO*NET系統(tǒng)u職能職位分析法（FJA）u弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法u職位分析計劃表法（JAS）1、定性的方法、定性的方法u訪談法u非定量問卷調(diào)查法u觀察法u關鍵事件技術（CIT）u工作日志法u工作實踐法（1）訪談法）訪談法訪談法是指與職位的承擔者面談收集信息的一種方法。u優(yōu)點：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強。u缺點：被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。u訪談法的類型n 個別訪談法n 集體訪談法訪談問題提綱訪談問題提綱u你平時需要做哪些工作？u主要

8、的職責有哪些？u如何去完成它們？u在哪些地點工作？u工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？u基本的績效標準是什么？u工作有哪些條件和環(huán)境？u工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？u工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談過程中需要注意的問題訪談過程中需要注意的問題u 選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。u 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因。u 事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后

9、問。u 如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。u 如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。u 如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，職位分析人員不要介入。如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，職位分析人員不要介入。u 不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。u 訪談結束后，將收集到的材料請任職者和

10、他的直屬上司仔細閱讀一遍，以訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。便做修改和補充。 （2）非定量問卷調(diào)查法）非定量問卷調(diào)查法 非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。u優(yōu)點n 能迅速得到進行職位分析所需的資料、速度快；n 節(jié)省時間和人力，實施費用較低；n 調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；n 可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。u缺點n設計理想的調(diào)查表費時、費力，設計費用較高；n調(diào)查表由工作者單獨填寫，缺乏交流；n被調(diào)查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。調(diào)查問卷范例調(diào)查問卷范例（3

11、）觀察法）觀察法 由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎上進行分析的方法。u優(yōu)點：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。u缺點：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復性大、重復周期較短的工作。（4）關鍵事件技術（）關鍵事件技術（CIT） 關鍵事件技術是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。 記錄的內(nèi)容包括：u導致事件發(fā)生的原因u有效和無效行為的特征現(xiàn)象u行為的后果u工作者可以控制的氛圍u努力程度的評估關鍵事件記錄的操作步驟關鍵事件記錄的操作步驟u把每一關鍵

12、事件打印在卡片上。u讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。u對類別予以明確的概括和定義。u資格條件比較。（5）工作日志法）工作日志法 工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。n優(yōu)點：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。n缺點：使用范圍較??；信息整理量大，歸納工作繁瑣。工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名： 職 位： 所屬部門： 直接上級： 從事本業(yè)務工齡： 填寫期限：自 年 月 日至 年 月 日說明：1、在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按工

13、作活動發(fā)生的順序及時填寫，切勿在一天結束后一并填寫。2、要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏任何細小的工作活動。3、請您提供真實的信息，以免損害您的利益。4、請您注意保管，防止遺失。日期工作開始時間工作結束時間序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結果時間消耗備注工作日志填寫示例工作日志填寫示例日期6月6日工作開始時間9：00工作結束時間17：30序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結果時間消耗備注1復印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時報上級3參加會議上級布置任務1次30分鐘參與4請示貸款數(shù)額1次20分鐘報批18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦（6）工作實踐法）工作實

14、踐法 工作實踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息。n優(yōu)點：獲得第一手資料，準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗等方面對任職者的要求。n缺點：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。2、量化的方法、量化的方法u職位分析問卷法（PAQ）u管理職位描述問卷（MPDQ）u通用標準問卷（CMQ）uO*NET系統(tǒng)u職能職位分析法（FJA）u弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法u職位分析計劃表法（JAS）（1）職位分析問卷法）職位分析問卷法職位分析問卷法包括194個標準化的問項，可分為六個方面：u信息投入u腦力過程u體力過程u同他人的

15、關系u工作環(huán)境u其他特點u對工作進行分析時，首先確定每一個問項是否適用于被分析的工作。u根據(jù)六個維度對有效問項加以評價，這六個緯度是：信息使用度、耗費時間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計分。u將評價結果輸出到計算機產(chǎn)生一份報告，說明某些工作在各個維度上的得分情況。職位分析問卷法優(yōu)缺點職位分析問卷法優(yōu)缺點u優(yōu)點 將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數(shù)順序，就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。u缺點n 對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強，對管理性質(zhì)、技術性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；n無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；n可讀性差，不易理解。（2）管理職位描述問卷）管理職位描述問卷 管理職位

16、描述問卷是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。主要對九個方面的管理工作進行評定：u人員管理u計劃和組織u決策u組織發(fā)展u控制u代言人u協(xié)調(diào)u咨詢u行政管理u優(yōu)點 專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。u缺點 在分析技術、專業(yè)等其他職位時顯得無能為力。（3）通用標準問卷（）通用標準問卷（CMQ）u 接受管理和實施管理u 知識和技能u 語言的運用u 利用視覺信息或其它感覺信息u 管理與業(yè)務決策u 內(nèi)部聯(lián)系u 外部聯(lián)系u 主持或發(fā)起會議u 參與會議u 體力活動u 設備、機器和工具的使用u 環(huán)境條件u 其他工作特征通用標準問卷（通用標準問卷（CMQ）

17、具體評定方式）具體評定方式第七部分: 管理與業(yè)務決策這一部分主要調(diào)查您完成工作時所進行的管理與業(yè)務決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。您您 進進 行行 這這 種種 決決 策策 的的 頻頻 率率 是是 多多 少少 ? （ 選 擇 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 制制 定定 決決 策策 中中 起起 什什 么么 樣樣 的的 作作 用用 ? （ 選 擇 最 具 代 表 性 的 答 案 ） . a )從從 不不 間間 斷斷 到到 每每 小小 時時 一一 次次 a ) 我我 對對 決決 策策 具具 有有 最最 終終 決決 定定 權權 b )從從 幾幾 小小 時時 一一

18、次次 到到 每每 天天 一一 次次 b )通通 常常 我我 做做 出出 決決 策策 ， 上上 級級 不不 作作 改改 變變 c)從從 幾幾 天天 一一 次次 到到 每每 星星 期期 一一 次次 c)我我 做做 出出 決決 策策 ， 但但 需需 要要 上上 級級 的的 批批 準準 d )從從 幾幾 星星 期期 一一 次次 到到 每每 月月 一一 次次 d ) 我我 向向 決決 策策 制制 定定 者者 提提 供供 決決 策策 建建 議議 e)從從 幾幾 個個 月月 一一 次次 到到 每每 年年 一一 次次 e) 我我 向向 決決 策策 制制 定定 者者 提提 供供 有有 關關 信信 息息 受受 這

19、這 些些 決決 策策 直直 接接 影影 響響 的的 程程 度度 有有 多多 大大 ? （ 選 擇 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策 中中 起起 什什 么么 樣樣 的的 作作 用用 ? （ 可 多 選 ） . a ) 個個 別別 員員 工工 a ) 不不 起起 作作 用用 ， 由由 別別 人人 負負 責責 執(zhí)執(zhí) 行行 b ) 個個 別別 工工 作作 團團 隊隊 、 項項 目目 組組 b ) 我我 委委 派派 別別 人人 去去 執(zhí)執(zhí) 行行 這這 些些 決決 策策 c) 整整 個個 部部 門門 d ) 整整 個個 分分 公公 司司 或或 地地 區(qū)區(qū) c) 我我 和和 其

20、其 它它 部部 門門 的的 人人 共共 同同 執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策 e) 整整 個個 單單 位位 ， 甚甚 至至 上上 級級 部部 門門 d ) 我我 和和 下下 屬屬 一一 起起 執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策 e) 我我 親親 自自 執(zhí)執(zhí) 行行 這這 些些 決決 策策 管管理理財財務務 （如果是，請回答下面的問題） 您您在在確確定定或或改改變變預預算算大大小小方方面面參參與與決決策策嗎嗎? 您進行這種決策的頻率是多少？ 在制定決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 受這些決策直接影響的程度有多大? 在執(zhí)行決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e

21、您您在在購購買買原原料料或或耗耗材材方方面面參參與與決決策策嗎嗎? 您進行這種決策的頻率是多少？ 在制定決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 受這些決策直接影響的程度有多大? 在執(zhí)行決策中您起什么樣的作用? a b c d E A b c d e 通用標準問卷的特點通用標準問卷的特點優(yōu)點u不僅可以用來分析技術、半技術工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；u分析結果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導培訓需求分析和設計績效評價量表；u更加行為化、具體化，更容易進行評定；u所使用的語言對評定者的要求較低。缺點u如果采用紙筆方式進行評定，問卷顯得較長；u有些內(nèi)容可能會與所

22、分析的職位沒有明顯關系；u如果采用計算機軟件進行評定，可能對評定者要求比較高。（4）O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗要求培訓經(jīng)驗證書任職者特征能力職業(yè)價值觀和興趣工作風格任職者要求基本技能跨功能型技能知識、教育工作要求一般工作活動工作情境組織情境工作特征要求職業(yè)技能、知識任務、職責機械、工具和裝備職業(yè)特征勞動市場信息職業(yè)前景薪水（5）職能職位分析法）職能職位分析法職能職位分析法有兩種：u美國勞工部的FJA系統(tǒng) 目的在于找到一種能對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。u法恩的FJA系統(tǒng) 在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務、

23、目的及工作對任職者的培訓要求等方面。（6）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法u該系統(tǒng)認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要對與工作有關的52個能力維度進行評價。u在操作時，首先對能力進行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對順序排列的每一能力水平都列舉出一個行為基準的例子。（7）職位分析計劃表法）職位分析計劃表法u該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結合了定性和定量兩種方法。實施時由訓練有素的職位分析人員負責收集信息。u 此外，在企業(yè)人力資源管理中，經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調(diào)查表（OAI）、職位要素調(diào)查表（JEI）等。實踐中，可根據(jù)不同的目的來選擇不同的方

24、法，也可將有關方法結合起來使用。 第三節(jié)第三節(jié) 職位說明書的編寫職位說明書的編寫一、職位說明書的編寫一、職位說明書的編寫u 1、職位說明書應包括的內(nèi)容n 職位描述職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單。n 職位規(guī)范職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。u 2、一份完整的職位說明書應包括的具體項目：n 職位標識n 職位概要n 履行職責n 業(yè)績標準n 工作關系n使用設備n工作的環(huán)境和工作條件n任職資格n其他信息二、職位說明書的具體項目二、職位說明

25、書的具體項目 1、職位標識，這就如同職位的一個標簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€直觀的印象，一般要包括以下幾項內(nèi)容：u職位編號u職位名稱u所屬部門u直接上級u職位薪點2、職位概要、職位概要u職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責。u例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關政策，指導解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團隊協(xié)助的員工隊伍，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持。” u公司前臺的職位概要則要這樣描述，“承擔公司前臺服務工

26、作，接待安排客戶的來電、來訪，負責員工午餐餐券、報刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務工作，維護公司良好的形象?！?、履行職責、履行職責u履行職責，就是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動。u首先，要將職位所有的工作活動劃分為幾項職責，然后再將每項職責進行進一步的細分，分解為不同的任務。1.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位主要職責職責的分解描述職責時要注意的問題描述職責時要注意的問題u要按照動賓短語的格式來描述，即按照“動詞+ 賓語+目的狀語”的格式來進行描述。n 示例：監(jiān)督和控制部門年度預算，以保證開

27、支符合業(yè)務計劃要求。n 示例：指導下屬制定招聘計劃，以保證各部門的用人需求 。u要準確地使用動詞。下面是一些常用的動詞舉例（P134）：履行職責描述的示例履行職責描述的示例職責職責任務任務設備保養(yǎng)1、根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。2、保持對機器設備所做保養(yǎng)的所有記錄。3、定期檢查機器設備上的量器和負荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。4、根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務。5、承擔對執(zhí)行維護任務的操作工進行有限監(jiān)督和培訓的任務。設備修理1、對設備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。2、如果設備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復正常工作。其中包括使用各

28、種手工工具和設備來對該零部件進行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。測試與批準1、確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設備生產(chǎn)商所提供的說明書來進行的保養(yǎng)和維修。2、批準或否決某設備已經(jīng)達到在某工作中被使用的條件。庫存保持1、保持設備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。2、以最低的成本，采購令人滿意的零部件。其他職責上級分配的其他臨時性任務職責排列的原則職責排列的原則u如果某一職位是由多項職責組成的，那么就要將這些職責按照一定的順序進行排列，而不能是胡亂的堆砌。u在排列職責時有兩個原則：n按照這些職責的內(nèi)在邏輯順序進行排列，也就是說如果某一職位的職

29、責具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進行排列。n按照各項職責所占用的時間多少進行排列。4、業(yè)績標準與工作關系、業(yè)績標準與工作關系u 業(yè)績標準，就是職位上每項職責工作業(yè)績的衡量要素和衡量標準。衡量要素是指對于每項職責，應當從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標準則是指這些要素必須達到的最低要求，這一標準可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。u 工作關系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關系。5、使用設備、工作的環(huán)境與條件、使用設備、工作的環(huán)境與條件u 使用設備，就是工作過程中需要使用的各種儀器

30、、工具、設備等等。u 工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環(huán)境條件等等。三、任職資格三、任職資格u對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。uRodger于1952年提出了七項基本的內(nèi)容： 體貌特征（健康狀況、外表等）； 成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）； 一般智力； 特殊能力（動手能力、數(shù)學運算能力、溝通能力）； 興趣（文化、體育等）； 性格（友善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。uMunro Fraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項內(nèi)容：對他人的影響力（通過身體、外表、表達方式等）；取得的資格（教育、培訓、經(jīng)歷）；先天的天賦

31、（理解力、學習能力等）；激勵水平（設定目標并達成目標的決心）；調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關系的能力）。 綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應包括以下幾項內(nèi)容：（P137）u所學的專業(yè)u學歷水平u資格證書u工作的經(jīng)驗u必要的知識和能力u身體狀況四、職位說明書范例四、職位說明書范例職位名稱部門工作內(nèi)容：任職資格：u 學歷要求：u 工作經(jīng)驗要求：u 必要的知識和能力：u 綜合素質(zhì)要求：1. 其他要求：工作環(huán)境：u 工作地點：1. 工作條件：工作說明書工作說明書示例示例 1工作說明書說明書工作說明書說明書示例示例 2 第四節(jié)第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型一、勝任素質(zhì)的定義一、

32、勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)指“和參照效標（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關聯(lián)的個體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)與動機及其綜合反映)。（Spencer, 1993）” 換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體特征鑒別性勝任素質(zhì)。指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個體特征基準性勝任素質(zhì)。知識知識技能技能社會角色社會角色自我概念自我概念特質(zhì)特質(zhì)動機動機一般管理人員一般管理人員外顯的外顯的大專以上學歷大專以上學歷8 8年工作經(jīng)驗年工作經(jīng)驗權威、命令權威、命令我可以做好我可以做好具體的、細致的具體的、細致的個人功績個人功績

33、內(nèi)隱的內(nèi)隱的優(yōu)秀管理人員優(yōu)秀管理人員可見的可見的大專以上學歷大專以上學歷8 8年工作經(jīng)驗年工作經(jīng)驗探討、啟發(fā)探討、啟發(fā)我們可以做好我們可以做好宏觀的、全面的宏觀的、全面的權力動機權力動機深藏的深藏的二、勝任素質(zhì)的冰山模型：示例二、勝任素質(zhì)的冰山模型：示例三、勝任素質(zhì)的構成要素三、勝任素質(zhì)的構成要素成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準的動機強度。A、成就欲強度、成就欲強度A-1、沒有優(yōu)秀工作的標準。不特別關心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關注于與工作無關的社會生活、地位、嗜好、家庭、運動及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對自己的工作做生動而詳細的描述，但對工作以外的活動卻能娓娓而談。A

34、0、注重任務本身。努力工作，但對于工作結果是否出色則沒有標準。A1、想做好工作。向優(yōu)秀標準努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時也許會表達出對浪費時間和低效率的沮喪（如埋怨浪費時間并想做得更好），卻沒有導致特別的提高。A2、為達到管理層的標準而工作。努力工作以達到管理層所設定的標準（如，達到預算，銷售額和質(zhì)量要求)。B、成就影響、成就影響B(tài)1、個人表現(xiàn)：通過時間的合理安排，和有效的個人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個人：可以實現(xiàn)小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財政承諾，努力達到更有效的工作系

35、統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個小組的工作表現(xiàn)。B4、影響超過15人的一個部門，實現(xiàn)大的銷售和相當程度的預算承諾。 四、勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性四、勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性組織績效,個人績效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)歷歷態(tài)態(tài)度度價價值值取取向向個個人人需需求求身身高高體體重重不設任何主觀前提,完全以“績效” 為取舍標準特質(zhì)與任務有關的知識和技能例如：電子知識, 產(chǎn)品知識, 談判技巧例如: 耐力 主動自覺 人際敏感性 影響力 自信工作復雜性相對重要性相對重要性高低1、任務越復雜，深層勝任特征越重要任務越復雜，深層勝任特征越重要2、因果關聯(lián)因果關聯(lián)勝任素

36、質(zhì)與績效 個人勝任素質(zhì)個人行為個人績效組織績效成就導向高目標高標準、高要求績效持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新。勝任素質(zhì)行為績效如果員工的成就導向不強，組織不得不花很大的力氣去引導員工為自己設置比較高的目標，推動員工去達到比較高的標準與要求；而如果員工的成就導向強，只要有足夠的資源與支持，一般員工會主動要求業(yè)績的改善3、分級可測評性、分級可測評性表達意愿制定標準改善績效挑戰(zhàn)目標分析收益平衡風險有意愿有標準有行動高標準多快好省承擔結果第1層級第2層級第3層級第4層級第5層級第6層級成就動機層級關系示例4、行為可測評性、行為可測評性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。

37、工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。u 隨著勝任素質(zhì)層級的提高，績效水平也隨著提高；u 在勝任素質(zhì)的某個層級點，績效將會出現(xiàn)大幅度的提高；u 這一點叫突破點或回報點；u 花在突破點之前的時間和努力是很值得的；u 花在突破點之后的時間和努力最好用于其他勝任素質(zhì)的提升勝任特征層級績效水平 突破點5、突破點突破點五、勝任素質(zhì)模型的基本概念五、勝任素質(zhì)模型的基本概念 勝任素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所

38、要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。具體來說：u通常由4-6項勝任素質(zhì)構成；u每項勝任素質(zhì)都有權重（重要性程度）；u每項勝任素質(zhì)都有明確的界定；u部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達到的等級。中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 200772某企業(yè)中層營銷類勝任素質(zhì)模型1、基準性勝任基準性勝任素質(zhì)素質(zhì)模型與鑒別性勝任模型與鑒別性勝任素質(zhì)素質(zhì)模型模型u基準性勝任素質(zhì)模型 績效標準：勝任 區(qū) 分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者u鑒別性勝任素質(zhì)模型 績效標準：優(yōu)秀 區(qū) 分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者2、勝任素質(zhì)模型的種類、勝任素質(zhì)模型的種類u職位勝任素質(zhì)模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān)u職能型勝任素質(zhì)模型： 技術類；營銷類u角色型勝任素質(zhì)模型：高層管理人員；中層；大學畢業(yè)生u組織勝任素質(zhì)模型：核心勝任素質(zhì)/通用勝任素質(zhì)銷售