部門主管人員管理實務(wù)

1、 管理者的定位 團隊組建 管理者的人員管理 管理者的定位 團隊組建 管理者的人員管理“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就” 管理不是等級高低，而是責任！彼得德魯克（Peter Drucker）管理者的定位什么是管理？管理者應(yīng)該用什么樣的思路去思考工作？管理者的角色是什么？ 管理者應(yīng)該將自己定位在什么位置上？ 問題思考管理者的定位確定目標輔佐上司鼓勵意愿輔導糾偏管理者該做的事管理者的定位心理定位和行為定位我是誰？我該做什么？我該怎么做？我們的感受忙盲茫我們的感受許多管理者是因為業(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的，這些技術(shù)型的干部最大的特點是上手能

2、力強，因此也產(chǎn)生了一個嚴重的挑戰(zhàn)管理者的定位管理的效果和效率用更高的速度做更多的事替代不了做該做的事快速準確地做事得到效率，做該做的事得到效果管理者的定位杰出管理者的管理定位部署的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營者的替身同事的職業(yè)經(jīng)理同事是我內(nèi)部客戶上司的職業(yè)經(jīng)理知人善任用人所長管理者的定位杰出管理者的多重角色要求績效創(chuàng)造者激勵教導者變革管理者文化塑造者R1R2R4R3 管理者的定位 團隊組建 管理者的人員管理團隊組建團隊是什么 由一定數(shù)量的有特質(zhì)、愿意為了而的人們組成的群體 團隊組建團隊發(fā)展5階段成立期動蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰痛期團隊組建團隊發(fā)展第一階段 成立期團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了

3、希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓，他們的工作能力很低 行為特征u 對公司未來的發(fā)展具有很高期望u 每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得 那么熱切那么投入突破業(yè)績帶領(lǐng)團隊成員一起工作，取得團隊初創(chuàng)期的初步業(yè)績，建立自己的威信開始交流通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合制定規(guī)則為團隊制定發(fā)展目標，制定團隊的各項規(guī)則引入培訓制定培訓計劃，提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)團隊組建團隊發(fā)展第二階段 動蕩期團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低行為特征u 團隊成員對眼前的現(xiàn)實感到不滿 u 團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力u 團隊成員開

4、始流失u 團隊中有“小團隊”出現(xiàn)維護規(guī)則與團隊成員一起維護共同建立的目標和規(guī)則，讓大家懂得“游戲規(guī)則”加強溝通同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。加入適當?shù)膱F隊休閑活動，提升團隊凝聚力加強培訓盡快提高團隊成員的工作能力積極反饋對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正，使團隊建立起良好的團隊文化氛圍發(fā)掘優(yōu)勢引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地培養(yǎng)團隊各種角色團隊組建團隊發(fā)展第三階段 穩(wěn)定期人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了行為特征u 團隊成員

5、基本穩(wěn)定u 團隊的派系開始出現(xiàn) u 團隊領(lǐng)導對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性 u 團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了u 團隊領(lǐng)導把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了u團隊領(lǐng)導自身的缺點開始暴露出來了確立核心確定一定的穩(wěn)定核心團隊，讓核心團隊掌握核心資源，承擔最重要的任務(wù)加強授權(quán)基于優(yōu)秀的團隊成員更多的權(quán)限，給予信任，幫助其建立主動工作的習慣重點激勵對業(yè)績好的團隊給予重點的激勵堅持原則樹立良好的個人形象，消除團隊中的“不諧之音”團隊組建團隊發(fā)展第四階段 高產(chǎn)期團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望行為特征u 團隊成員能夠勝任自己的工作 u 團隊中的派系觀念

6、淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作 u 團隊成員對團隊的未來充滿了信心 u 團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)u 團隊成員能為領(lǐng)導分擔工作 更高挑戰(zhàn)團隊領(lǐng)導與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標，使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭設(shè)法留人設(shè)法留住優(yōu)秀的員工，幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展兌現(xiàn)承諾對成員工作成績給予積極肯定，兌現(xiàn)承諾防止自大及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題團隊組建高績效團隊建設(shè)的四種途徑學習中心途徑目標導向途徑核心人脈途徑角色適配途徑團隊組建建設(shè)團隊途徑一：學習中心途徑領(lǐng)導可采用的方式把自己變成問題解決中心問題討論和分享學習機制常態(tài)化引入導師制（讓優(yōu)秀員工成為導師）建立學習

7、中心，將領(lǐng)導者塑造成業(yè)務(wù)權(quán)威，通過團隊成員互相學習，互相增進交往，增進團隊成員之間的感情，同時提升領(lǐng)導者的威望和團隊成員對領(lǐng)導者的信任 團隊組建建設(shè)團隊途徑二：目標導向途徑領(lǐng)導可采用的方式設(shè)定有效目標，闡述目標的意義 為下屬提供資源和平臺支持，幫助團隊實現(xiàn)目標 為團隊設(shè)定公平合理的績效體系，讓大家實現(xiàn)目標充滿動力目標導向途徑認為團隊建設(shè)的核心是在團隊成員之間建立共同的目標和價值觀。只有擁有共同的目標和價值觀，才能把人們凝聚在一起團隊組建建設(shè)團隊途徑三：核心人脈途徑領(lǐng)導可采用的方式團隊成員朋友化為下屬設(shè)定并提升合理的利益 協(xié)定下屬提升能力，設(shè)定職業(yè)規(guī)劃通過人際關(guān)系，建立自己的核心人脈，通過核心團

8、隊對領(lǐng)導的忠誠來建立核心團隊團隊組建建設(shè)團隊途徑四：角色適配途徑領(lǐng)導可采用的方式分析成員性格及適合承擔的角色 分配讓下屬產(chǎn)生成就感的任務(wù)用下屬喜歡的方式激勵下屬角色適配途徑重點強調(diào)在分析成員特性的基礎(chǔ)上，明確界定群體成員的角色及對所擔任角色的期待。通過明確界定團隊成員的角色和整體的規(guī)范而建立團隊的基本框架團隊組建團隊建設(shè)情境與途徑團隊發(fā)展階段成立期動蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期團隊建設(shè)途徑目標導向?qū)W習中心目標導向核心人脈目標導向核心人脈角色適配目標導向核心人脈角色適配 管理者的定位 團隊組建 管理者的人員管理討論管理者的人員管理我們現(xiàn)在的人員管理現(xiàn)狀我們在人員管理上的挑戰(zhàn)？我們做了什么? 我們還能做什么?

9、 管理者的人員管理團隊管理面臨的實際問題團隊工作效率不高，管理者疲于應(yīng)付，也不知問題在哪里項目無法按期交付，各種風險無法預(yù)判，不知如何管控團隊成員主動積極性不高，被動應(yīng)付工作，不知如何激勵員工員工能力不能勝任工作，對于工作發(fā)生的問題找不到有效解決問題的方法績效管理似乎缺乏客觀公正性，員工總有各種抱怨和期望，不知該如何應(yīng)付員工的責任感不夠，總有各種借口，團隊競爭氛圍不夠 優(yōu)秀員工不好找，愿意留下的出不來業(yè)績，業(yè)績好的留不住 管理者的人員管理人員管理基本觀念及核心內(nèi)容選人及識人的技巧 招聘技巧工作三工作二工作四工作一育人的技巧 培訓與發(fā)展留人技巧 全面報酬技巧用人的技巧 績效管理及人員激勵管理者的

10、人員管理人員管理4大主要活動ASSESSMENT識人識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、 育、留整個過程中留人為關(guān)鍵 如何留才 激勵員工選人為先導 招聘渠道和程序 行為事例面試法育人為動力 人才培育方法 職業(yè)發(fā)展輔導用人為核心 用人所長 績效管理管理者的人員管理員工最關(guān)心的12個問題我如何發(fā)展我屬于哪里我給予什么我得到什么成長團隊合作管理支持基本需求2. 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備 1. 我知道對我的工作要求 6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 4. 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚 3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 10. 我在工作單

11、位有一個最要好的朋友9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 8. 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要 7. 在工作中，我覺得我的意見受到重規(guī) 12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長 11. 在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 管理者的人員管理基于人性的人員管理制度安全及組織歸屬u 組織結(jié)構(gòu)圖u 工作職責說明u 員工手冊（規(guī)章制度/招聘/解約流程等）被了解、認可與欣賞傾向u 溝通管理機制（面談、書面及會議等）u 目標及計劃管理u 激勵及反饋機制趨利避害的傾向u 績效考核體系u 薪酬福利體系u 薪酬福利手冊求發(fā)展進步u 培訓體系u 晉升體系u 職業(yè)生涯規(guī)劃管理者的人員管理人員管理

12、一：識人為基礎(chǔ)，選人為先導識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、 育、留整個過程中選人為先導ASSESSMENT識人討論管理者的人員管理識人/招人的挑戰(zhàn)專業(yè)崗位找不到人？可挑選的候選人不多? 高層管理人員難找? 面試和實際工作狀況差距較大? 不知道如何面試，如何判斷? 管理者的人員管理個人需要自我分析金 錢 權(quán) 力 成 就 被認可 歸屬感 邏輯性 安全感 管理者的人員管理不同人格的特點專業(yè)導向利益導向服務(wù)導向成就導向理性內(nèi)向感性外向管理者的人員管理管理能力模型 50年代初 由哈佛教授麥克里蘭(McClelland) 博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用，對外交官人選進行有效的識別和挑選，因為傳統(tǒng)的智商檢驗無法預(yù)測個

13、人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績 麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，標志著勝任素質(zhì)運動的開端 管理者的人員管理管理甄選的內(nèi)容 絕配我們甄選的目標？管理甄選的內(nèi)容絕配 管理者的人員管理不同人格的優(yōu)點專業(yè)型業(yè)績型服務(wù)型影響型理性內(nèi)向感性外向貓頭鷹無尾熊老虎孔雀管理者的人員管理不同人格的缺點完美主義猶豫不決行動力差拖拉難于管理自我意識強功利心過強團隊合作意識差浪費時間遷就被動主動性差虎頭蛇尾沖動自我管理能力差持久性不足理性內(nèi)向感性外向貓頭鷹無尾熊老虎孔雀管理者的人員管理不同人格的優(yōu)點專業(yè)程度高

14、喜歡思考表現(xiàn)穩(wěn)定、冷靜計劃能力強做事有恒心業(yè)績導向目標感強自信、自律執(zhí)行力強服務(wù)意識強對人敏感對客戶有耐心性格溫和最佳私人朋友人際影響力超強能活躍氣氛善于表現(xiàn)有想法、有沖勁理性內(nèi)向感性外向貓頭鷹無尾熊老虎孔雀思考管理者的人員管理1.能力、意愿度（態(tài)度）、價值（品性）哪個更重要？2.如何快速、精準的判斷？能力價值觀（品性）意愿度（態(tài)度）能力是否夸大？價值觀（品性）是否值得信賴？意愿度（態(tài)度）真正動力是什么？管理者的人員管理行為面試技巧 STAR行動ACTION情景SITUATION結(jié)果RESULT任務(wù)TASK管理者的人員管理面試的一般流程簡單地介紹應(yīng)征工作與本次面談的目的寒暄并歡迎應(yīng)征者面談?wù)吆?/p>

15、單自我介紹閑話家長說明本次面談計劃與程序前導問題導入正題管理者的人員管理面試經(jīng)典提問問題引入式問題（1個問題，人人都會回答的問題）請用三分鐘時間介紹一下你自己，包括你個人的基本情況，為什么來我公司應(yīng)聘？你的愛好和優(yōu)點是什么？ 你是從什么渠道知道我們公司招聘的信息的？你應(yīng)聘的XX崗位，你認為現(xiàn)在這個崗位工作的主要難點在哪里？（對專業(yè)的看法）動機式問題（1個問題，了解價值觀、求職動機）請問是什么原因?qū)е履汶x開上一家公司？ 請問你為什么選擇我們公司？請問你在求職的時候更看重什么？（注意在最后應(yīng)聘者提問時的問題與之是否一致）管理者的人員管理面試經(jīng)典提問問題情景式問題（2-3個問題）壓迫式問題對前面幾個

16、問題回答得很好，有錄用意向的人員可以提出一個壓迫式問題，測評應(yīng)試者的心理素質(zhì)；或者遇到“面霸”，比較強勢的應(yīng)聘要達到控場的目標；也可以用來測謊再者，一定要針對簡歷中有疑點的地方提問，比如簡歷中有幾個月是空檔，沒有工作經(jīng)歷等？比如頻繁的跳槽等提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡馨l(fā)生的具體工作難題，請應(yīng)聘者提出解決方案，判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理問題的方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實管理者的人員管理面試提問技巧發(fā)言最多的，可不是面試主持人，請記?。?不要像囚犯那樣審問求職者，不要采取諷刺或漫不經(jīng)心的態(tài)度。避免以“Yes” or “No”進行

17、回答的問題。不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。掌握面試時間，不要讓求職者支配整個面試，使得您無法問您所有的問題。 管理者的人員管理人才招聘渠道通過豐富、有效的內(nèi)外部招聘渠道，快速、準確地為業(yè)務(wù)部門招募優(yōu)秀人才 符合企業(yè)核心價值觀和能力要求的優(yōu)秀人才業(yè)內(nèi)挖角 業(yè)內(nèi)介紹(認識) 招聘網(wǎng)站/招聘會 校園招聘 獵頭 報紙廣告 公司內(nèi)部推薦管理者的人員管理員工招聘的基本程序招聘計劃人力資源規(guī)劃工作分析計劃審批招聘宣傳應(yīng)聘者申請體檢（背景審查）專業(yè)面試/HR面試（測評）面試通知預(yù)審簡歷錄用報到試用期轉(zhuǎn)正績效評估人員招聘需求表評估報告表應(yīng)聘人員登記表員工聘用書勞動合同績效評估招募選拔錄用評估管理者的人員

18、管理人員管理二：育人為動力識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、 育、留整個過程中育人為動力ASSESSMENT識人管理者的人員管理人員管理二：育人為動力企業(yè)育人的挑戰(zhàn)忠誠度高的人往往能力不夠?培養(yǎng)起來很費力 能力強的往往忠誠度不高?培養(yǎng)后容易自立門戶 是否應(yīng)該培養(yǎng)人?是否應(yīng)該放權(quán)？團隊培訓中的問題無章可循，無法可依 方式方法單一 師傅帶徒弟 忽規(guī)案例和文本的積累 時差錯位 隨崗固化不足管理者的人員管理人才培育的方法10%知識學習70%在職實踐20%反饋及反省教育：專業(yè)知識學習 以講師為主導的課程 網(wǎng)上學習項目 有選擇的閱讀 實踐：實際工作實踐 晉升/新挑戰(zhàn) 工作擴大化 發(fā)揮創(chuàng)造力 組成團隊 特殊項目自

19、我發(fā)現(xiàn)：反饋及反省 尋求反饋 自我反省 角色模范管理者的人員管理四種不同類型員工的管理方式D3低意愿高能力D4高意愿高能力D2低意愿低能力D1高意愿低能力高高低低能力意愿管理者的人員管理四種領(lǐng)導風格 領(lǐng)導風格的多樣性支持型L3低指揮高支持教練型L4高指揮高支持授權(quán)型L2低指揮低支持指揮型L1高指揮低支持高高低低支持行為指揮行為管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬5.等著上司安排工作的員工 他們大多數(shù)是新手或是工作沒有主動性的員工需要經(jīng)常到工作現(xiàn)場給予手把手地指導 1.理想型的員工 責任心強，能力又與職務(wù)崗位相匹配 2.能力欠缺型員工 他們責任心是有，但是工作能力欠缺 3.沒有責任心員工 他們

20、有能力，但是責任心常常欠缺 心里常常想著個人的利益 4.愛表現(xiàn)型員工 他們能力很差，但愛表現(xiàn)自我，“聰明的笨蛋” 管理者的人員管理提高部屬意愿的四個方法工作意義重要性增加參與機會肯定成就獎懲公平提供必要資源績效管理企業(yè)的宗旨與愿景是吸引員工的主要核心經(jīng)常評價與獎懲部屬，可以提高他們的熱情與積極性 不能只是交代任務(wù)，還要增加討論和溝通的機會 提供各種資源可以促進成功的機會，部屬越了解情況，越能做出正確的判斷，減少不必要的錯誤 管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬：5WWHAT：什么？在下達工作任務(wù)名稱時，還要告訴員工工作的重要度與緊急度，以便員工安排工作時間與順序。重要與緊急的工作立即辦，并且

21、要非常認真地辦WHERE：工作地點在哪里從事工作或完成工作任務(wù)“工作地點的三大要素”u 工作地點的安全環(huán)境如何創(chuàng)造與保護 u 工作地點告知，不單單是“地點”一個“點”的告知，最好要更詳細地告知這個”地點”與上司工作地點之間的路線 u 工作地點：在組織崗位結(jié)構(gòu)中為工作崗位。特別是新工作或例外工作要說出這個“地點”的責任流動的上道責任崗位與下道責任崗位 管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬：5WWHAT TIME：什么時候？u 它包括時刻管理與時間段管理。要體現(xiàn)員工工作所付出的時間成本與價值u 下達員工完成工作任務(wù)后還要注意再跟蹤 WHO：誰？不單單是接受工作任務(wù)的員工，還要告知與員工一起工作的

22、合作伙伴、團體部門、客戶等 WHY：為什么？告知員工為什么要這樣做？這樣做會有哪些良好的可能？若不這樣做會有哪些不良的可能？再深化告知員工，你的工作的價值和意義。以促進員工心理認知“我很重要” 管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬：3HHOW TO DO一起討論怎樣把工作做好？即共同研究工作法。這是上下兩級集體智慧轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實生產(chǎn)力的非常重要的告知 HOW MUCH多少？這是在告知員工，你擁有多少可控資源，或組織、團隊可以提供多少資源支持你，你的工作結(jié)果必須要創(chuàng)造多少價值 HOW怎樣？分配工作時，還要告知員工，對所接收工作結(jié)果的預(yù)測，即要讓員工明白工作的結(jié)果或目標、要求、標準，同時告知員工在什

23、么時候要告知“怎樣”，即向上司報告，一邊上司分析工作結(jié)果，全盤統(tǒng)籌團隊或部門工作的管理進程 管理者的人員管理人員管理三：用人為核心識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、 育、留整個過程中用人為核心ASSESSMENT識人討論思考管理者的人員管理如何看待用人所長? 還是補其短板？疑人不用,用人不疑 ?還是疑人也用,用人也疑？任人唯親 ?還是任人唯才?人員激勵的挑戰(zhàn)？我們做了什么？我們還能做什么?管理者的人員管理員工的困惑管理者的人員管理請您從自己的經(jīng)驗和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？ 管理者的人員管理員工績效不彰的主要成因企業(yè)文化不健康對人的不尊重 官大學問大 急功近利團隊運作不良 本位主義 缺乏

24、互信 缺乏橫向溝通機制 績效制度不良/欠缺 黑箱作業(yè) 做表面文章 與獎懲脫節(jié) 管理質(zhì)量欠佳 欠缺領(lǐng)導力 任務(wù)/目標不明確 缺乏雙向溝通 忽規(guī)員工培訓與發(fā)展管理者的人員管理績效管理對員工的助益知道獎勵與晉升時以績效成果為衡量標準 知道并了解被期待角色與職責為何了解教育培訓是為了提升能力與未來發(fā)展了解對部門與組織整體運作的重要性員工助益工作滿足感自信與主動自我成長承諾感/責任感管理者的人員管理需求是激勵的核心關(guān)鍵 生理需要個人生活基本保障薪酬待遇安全需要人際交往受尊重自我實現(xiàn)公司政策工作環(huán)境工作保障人際關(guān)系管理方式進步升遷受到肯定地位工作本身成就感成長的可能保健因素激勵因素Maslows Hier

25、archy of Needs 因為人有理性，因此達到高層次以后可能不會退回去（不食嗟來之食） 當人們無法達到高層次需求時，他可能對低層次需求提出更高的要求思考管理者的人員管理金錢在激勵中作用？金錢是激勵還是保健因素？士兵工資不高，為何能夠創(chuàng)造較好的績效？提示：士兵為什么能夠創(chuàng)造很好的績效 在乎教練的正確指揮 新任教練的正確指揮 不愿意受到軍法的處置 他知道后退是懦弱的 堅信服從命令是軍人的天職 渴望在戰(zhàn)斗當中能夠立功 渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣 管理者的人員管理員工需要激勵時的信號癥狀1需要付出額外努力的時候表現(xiàn)出不合作 癥狀2不愿自動做額外的工作 癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋

26、癥狀4 午餐時間拖長，盡量逃避工作 癥狀5 不能按時完成工作 癥狀6 不能達到要求的標準 癥狀7 常抱怨雞毛蒜皮的瑣亊 癥狀8 工作出問題時盡埋怨別人 癥狀9 拒絕服從指示 管理者的人員管理激勵部屬的技巧和方法激勵部屬的技巧和方法01 不是讓員工先做，而是先做給員工看02 不是去說服員工，而是讓員工先理解 03 積極地打招呼，交流增加相互的了解04 尊重員工的創(chuàng)造力、肯定員工的成績05 積極給予員工挑戰(zhàn)的機會和更多責任06 評價與報酬多樣化（有形與無形激勵）激勵型主管需要掌握好的六項方法管理者的人員管理激勵部屬的技巧和方法“我說你聽”變?yōu)椤澳阏f我評”傾聽多“我做你看”變?yōu)椤澳阕鑫医獭苯虒Ф嗵釂?/p>

27、多“我說你做”變?yōu)椤拔覇柲闼肌薄拔易鑫遗弊優(yōu)椤澳阕鑫屹潯奔疃喑晒κ敲總€員工努力的結(jié)果，失敗是管理者全部的責任管理者的人員管理激勵部屬的技巧和方法提升部下接受命令的意愿 態(tài)度和善友好，用詞禮貌 讓部下明白工作的重要性及好處 給部下更大更多的自主權(quán) 和部下共同探討提出對策 讓部下及時地提出疑問點管理者的人員管理激勵部屬的技巧和方法高效激勵部屬的八項原則 設(shè)定具體恰當?shù)墓ぷ髂繕?對完成既定目標的員工進行獎勵 讓員工事前知道獎勵的重點所在 讓員工事前明確什么行為會被懲罰 肯定員工及其工作的價值 鼓勵員工積極參與部門管理 為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作 快樂進化與痛苦進化同步管理者的人員管理員工激勵的技

28、巧l 懲戒 l 責罵、恐懼 l 降級、降薪l 革職 l 削權(quán) l 冰凍不重用 l 加薪 l 獎金 l 紅利 l 特別津貼 l 獎勵性福利 l 分紅入股 l 成就感 l 被肯定 l 興趣 l 責任與權(quán)力 l 挑戰(zhàn)性的環(huán)境 l 榮譽 恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法非正式的獎勵，最受員工們歡迎管理者的人員管理主管如何幫助員工推動績效管理績效計劃輔導激勵反饋承諾記錄獎懲溝通l 內(nèi)外環(huán)境變化l 年度部門主要目標及職責 l 指標的分解達成一致 l 給部屬的資源及協(xié)助l 形成考核表 l 定期開小組會議l 定期提升工作報告 l 完整追蹤并記錄所有數(shù)據(jù) l 通過會議提問收集訊息l 正負面溝通 l 發(fā)現(xiàn)問題 l

29、找出解決方案l 擬定行動計劃 l 心理激勵l 物質(zhì)激勵l 培訓表管理者的人員管理目標設(shè)定及目標分解KPI設(shè)定的SMART原則Specific 具體的 Measurable 可度量的 Achievement 可達成 Relevant 具有相關(guān)性 Time 有時間期限 KPI設(shè)定的五個步驟 講明部門目標，明確部門目標和個人目標間的關(guān)系 制訂個人績效目標及考核標準 就實現(xiàn)目標的具體步驟及行動計劃達成共識 討論資源和支持 將所達成共識的內(nèi)容記錄在案，雙方簽字確認存檔目標設(shè)定要集中在KPI 關(guān)鍵績效指標 管理者的人員管理不同類型人的激勵模式01 別試圖告訴他們怎么做02 讓他們按照自己的方式行事 03

30、讓他們承擔需要高效率完成的任務(wù) 04 鼓勵競爭 喜歡命令別人去做事情 01 關(guān)心他們的個人生活 02 給他們安全感 03 及時與他們溝通 04 安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響 05 表揚他們對團隊所做的貢獻 關(guān)注的對象不是目標，是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關(guān)系線 員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、思考型和工兵型 管理者的人員管理不同類型人的激勵模式01 與他們探討問題 02 讓他們自己制定方案03 不要試圖說服他們擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數(shù)字說話，分析問題 一套一套01 為他們做決定02 經(jīng)常鼓勵他們03 不要勉強

31、他們喜歡埋頭苦干。做事謹慎細致，處理程序性的工作 表現(xiàn)得尤為出色員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、思考型和工兵型 管理者的人員管理績效面談的漢堡原則 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束 好消息不太好的消息雙向、公平、公正管理者的人員管理激勵“716”法則7 7天對工作給予表揚1 1個月溝通需要什么協(xié)助6 6個月談及有什么進步 管理者的人員管理高效激勵員工的八條訣竅高效激勵營造你我追趕的工作氛圍榜樣的力量是無窮無盡的發(fā)自內(nèi)心地尊重關(guān)心員工恰當?shù)亩ㄎ皇腔盍Φ脑慈┪惶蕴ㄓ泻陚サ哪繕瞬庞屑で闃s譽激勵法給員工一個響亮的好頭銜競爭激勵法榜樣激勵法

32、情感激勵法興趣激勵法用于向能力低下者亮紅牌目標激勵法后院激勵法給員工的家屬一份感動感謝管理者的人員管理績效激勵，高績效文化的建設(shè)高宣傳愿景/使命戰(zhàn)略目標高層領(lǐng)導講話內(nèi)部/外部溝通培訓授權(quán)輪崗國際派遣晉升/降級增加薪資/降低薪資保留優(yōu)秀員工/剝離不佳員工促進員工的職業(yè)發(fā)展員工意識的強化高激勵高培養(yǎng)員工能力的強化員工習慣的強化高績效文化方式內(nèi)容效果目標管理者的人員管理績效評估一般的等級及分布比例5%-10%10%-20%60%-70%5%-10%管理者的人員管理績效詁估結(jié)果的運用有欠缺者暫停加薪及晉生機會 u要求努力工作提高績效u輪換崗位給予第二次機會 優(yōu)秀者 獎勵：加薪及較多的獎金 u鼓勵：爭取

33、更大績效 u機會：具有晉級的條件 非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵： u高額加薪及獎金 u連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級u其它各種獎勵 有問題者 u停止一切機會與獎勵 u在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習 u進入觀察期，考慮下一步如何處理 u考慮減薪 表現(xiàn)尚可者 u對加薪和晉級均需慎重考慮u提出績效要求 u培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展 優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金 u鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì) u機會：具有晉級的條件 失敗者（5%） u立即淘汰 有問題者 u停止一切機會與獎勵 u在能力和素質(zhì)方面嚴格要求，并要求增加績效 u進入觀察期，考慮下一步如何處理 u考慮減薪 有欠缺者u暫停加薪

34、及晉升機會 u給一年的機會要求其提高能力和素質(zhì) u要求其參加培訓和學習高中低低中高工作績效綜合素質(zhì)管理者的人員管理績效評估后員工的發(fā)展規(guī)劃PAu分析原因，發(fā)出警告u嚴格要求提升業(yè)績u職位調(diào)整Eu溝通明確下一步（計劃晉升或輪崗）u加強業(yè)績輔導u合理激勵Ou制定下一步發(fā)展計劃（后備人選）u重點激勵A(yù)u在現(xiàn)崗位上發(fā)展u嚴格要求提升能力Eu明確能力發(fā)展重點（有針對性的培訓或上級輔導）u合理激勵NAu淘汰 A高中低低中高最差的10%的員工最潛質(zhì)的15-30%的員工績效能力/匹配度管理者的人員管理人員的監(jiān)控管理 例會注意事項u 設(shè)定標準議程u 準時開始結(jié)束 u 要不偏離主題 u 形成會議紀要 管理者的人員

35、管理“述職談話”不能放過的四個問題述職重點是銷售人員在工作述職時重點要講述清楚的地方，也是銷售管理者特別要注意傾聽分析的地方，述職過程中，我們銷售管理者不能輕易放過的地方有四個： 1.工作計劃的完成情況和原因 2.現(xiàn)有客戶群和訂單機會的推進狀況 3.下一步的工作安排和改進計劃 4. 困擾銷售人員的問題 有效果的“述職談話”的特點 1. 準備充分 2. 事先安排 3. 創(chuàng)造平等的談話氛圍 4. 不能演變成“輪流匯報” 管理者的人員管理人員管理四：留人為關(guān)鍵識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、 育、留整個過程中留人為關(guān)鍵ASSESSMENT識人討論管理者的人員管理您認為，留住員工最主要的三個因素是什么？人

36、員管理四：留人為關(guān)鍵情感留人? 物質(zhì)留人? 發(fā)展留人? 魅力留人? 如何塑造領(lǐng)導魅力 提升員工忠誠度? 管理者的人員管理需求是激勵的核心關(guān)鍵 生理需要個人生活基本保障薪酬待遇安全需要人際交往受尊重自我實現(xiàn)公司政策工作環(huán)境工作保障人際關(guān)系管理方式進步升遷受到肯定地位工作本身成就感成長的可能保健因素激勵因素Maslows Hierarchy of Needs 因為人有理性，因此達到高層次以后可能不會退回去（不食嗟來之食） 當人們無法達到高層次需求時，他可能對低層次需求提出更高的要求管理者的人員管理針對不同需求的人給予不同的薪酬措施個人實現(xiàn)尊重需要歸屬感安全感生理需要工資福利榮譽發(fā)展獎勵管理者的人員

37、管理全面報酬理念領(lǐng)導藝術(shù)企業(yè)文化同事合作豐富資訊榮譽環(huán)境養(yǎng)老醫(yī)療住房商業(yè)保險帶薪休假福利工作挑戰(zhàn)新技能的學習提升的機會人才交流培訓機會事業(yè)基本工資績效獎金提成特殊獎勵薪資全面報酬以吸引、激勵和挽留優(yōu)秀人才 管理者的人員管理人員管理實務(wù)回顧識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、 育、留整個過程中ASSESSMENT識人管理者的人員管理人員管理實務(wù)回顧華為新員工入職180天詳細培訓計劃 新員工的前6個月的培養(yǎng)周期往往體現(xiàn)出企業(yè)對于人才培養(yǎng)的重規(guī)程度，但許多企業(yè)往往只將重點放在前15天，導致新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個月到1年，讓企業(yè)損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做

38、了什么。 第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（37天） 第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（830天） 第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（3160天） 第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關(guān)系（6190天） 第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91120天） 第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121179天） 第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計劃（180天） 第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天） 管理者的人員管理人員管理實務(wù)回顧第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（37天） 為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周

39、圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少于1分鐘）2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好4.HR主管告訴新員工的工作職責及自身的發(fā)展空間及價值5.直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負責人是誰6.對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪里7.讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關(guān)鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)?/p>

40、過多的工作目標及給予工作壓力管理者的人員管理人員管理實務(wù)回顧第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（830天） 轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個關(guān)鍵方法： 1.帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等2.最好將新員工安排在老同亊附近，方便觀察和指導3.及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時課整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力4.適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學習，學中干，干中學是新員工十分看重的5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧管

41、理者的人員管理人員管理實務(wù)回顧第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（3160天） 在適當?shù)臅r候給予適當?shù)膲毫?，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓 1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求2.多開展公司團隊活勱，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價值4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切管理者的人員管理人員管理實務(wù)回顧第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關(guān)系（6190天） 管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性1.當新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進步的地方及時給予表揚和獎