庫珀戰(zhàn)略并購分析

1、第 1 頁 機會 . 挑戰(zhàn)庫 珀 戰(zhàn) 略 并 購湖大MBA 2014秋2班 2組2015.11.07第 2 頁目錄第 2 頁01 關(guān)于庫珀02 并購決策03 并購整合第 3 頁公司介紹 庫珀公司始創(chuàng)于1833年，歷史上為一家小規(guī)模但聲名卓著的的發(fā)動機、壓縮機制造商。 20世紀(jì)60年代起，在“制造導(dǎo)向”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，庫珀公司通過實施大范圍的戰(zhàn)略并購和“庫珀化”，先后將一組獨立、優(yōu)秀的公司整合成一家高效率、盈利能力強、有競爭力的集團公司。 截至1988年，庫珀業(yè)務(wù)涉足能源、工業(yè)商業(yè)、電子電力領(lǐng)域，共有21個業(yè)務(wù)分部，銷售額達43億美元，全球員工超過4.6萬。關(guān)于庫珀第 4 頁公司發(fā)展歷程1960年起

2、，庫珀公司先后經(jīng)歷了60多次并購；70年代剝離30多種業(yè)務(wù)。兼并貝斯莫能源行業(yè)首次并購收購盧金夫進入工具行業(yè)首次混合多元化1893年收購達拉斯進入飛行服務(wù)行業(yè)2次多混合多元化收購克羅漢斯進入電氣電子行業(yè)第3次多混合元化剝離飛行服務(wù)分部原因：制造導(dǎo)向戰(zhàn)略沖突后續(xù)多次互補收購，建成“電力之路”后續(xù)多次互補、應(yīng)需收購發(fā)展成80年代初最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域后續(xù)多次互補收購，建成世界最大手工工具集團關(guān)于庫珀公司成立1929年1967年1970年1980年1958年被侵略性收購?fù)苿庸径嘣?958年賽日科加入第 5 頁戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶

3、有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。公司業(yè)務(wù)和市場地位電氣和電子, 49%商業(yè)和工業(yè), 30%壓縮機、鉆孔機和能源設(shè)備, 21%至1988年，3大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共18類主要產(chǎn)品中，13類占據(jù)數(shù)一、數(shù)二的市場地位。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要產(chǎn)品市場地位電氣和電子變壓器并列領(lǐng)導(dǎo)者開關(guān)齒輪1白熾燈2電線和線纜1電氣建材1配電設(shè)備2商業(yè)和工業(yè)保險絲1剎車1前燈1（配件市場）壓縮機、鉆孔機和能源設(shè)備非電離工具1帷帳1空氣壓縮機2天然氣壓縮機1只有那些在市場中數(shù)一數(shù)二的公司，才可能從日益激烈的國際競爭中獲勝，而那些落后者則只能被整頓、關(guān)閉或者出售。杰克韋爾奇關(guān)于庫珀第 6 頁公司組織

4、結(jié)構(gòu)BOARDAdmin SVP雷迪Fin SVP克羅斯CMPresidentCEO賽日科Manufacture SVP科普拉EVP塞巴斯蒂安EVP坎寧安EVP賴?yán)鸋RAdminlegal affairsPRF&AControlStrategyManufacturing consultingQCMISCP壓縮壓縮&鉆孔機鉆孔機Division工業(yè)工業(yè)&商業(yè)商業(yè) DivisionE&E DivisionBusiness EVP:均有豐富的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營經(jīng)驗SVP：均為職能領(lǐng)域?qū)＜谊P(guān)于庫珀負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略職能-事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：靈活，相對集權(quán)（？），決策高效。成本控制財務(wù)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源法務(wù)行政管理制

5、造變革職能委員會咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)運營、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、庫珀化第 7 頁公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理哲學(xué)：庫珀的業(yè)務(wù)是增加價值的加工過程。價值觀：如果能在沒有吸引力的制造領(lǐng)域做的十分出色，制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，那么我們就取得了真正意義上的成功。關(guān)于庫珀業(yè)績目標(biāo)穩(wěn)定性目標(biāo)能力目標(biāo)l每股盈利通脹率+5%l權(quán)益回報率通脹率+12%l高利潤：“與石油行業(yè)媲美”l市場領(lǐng)導(dǎo)地位：數(shù)一、數(shù)二l資產(chǎn)負(fù)債比例40%l良好的現(xiàn)金流l產(chǎn)品高質(zhì)量，成熟工藝l廣泛客戶基礎(chǔ)的分銷網(wǎng)絡(luò)增加股東價值第 8 頁公司戰(zhàn)略體系擴展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略縱向一體化混合多元化橫向一體化業(yè)務(wù)剝離競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)異化生產(chǎn)市場營銷財務(wù)關(guān)于庫珀公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)

6、創(chuàng)造股東價值多角化并購，進入不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域互補并購，擴展產(chǎn)品范圍應(yīng)需并購，提升產(chǎn)業(yè)鏈控制能力剝離無利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略沖突業(yè)務(wù)嚴(yán)格的成本控制，提升利潤水平產(chǎn)品高品質(zhì)制造流程變革，保證制造工藝先進性營銷團隊、分銷渠道整合現(xiàn)金為王第 9 頁目錄第 9 頁01 關(guān)于庫珀02 并購決策03 并購整合第 10 頁十字路口的選擇并購決策站在十字路口，如何再一次正確選擇？8.25億美元7億美元第 11 頁外部環(huán)境分析并購決策n反壟斷法n1988年內(nèi)幕交易法律n1988年綜合貿(mào)易和競爭法PESTl美國對除古巴以外的所有WTO成員國實施最惠國關(guān)稅待遇l雙邊貿(mào)易協(xié)定，國際貿(mào)易高速發(fā)展l美國經(jīng)濟創(chuàng)6年最高、GDP增速3.9%

7、、失業(yè)率5.4%l經(jīng)濟全球化，汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化（投資、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)）l美國居民高消費，交通支出最高，達18.84%，能源需求巨大l汽車行業(yè)使用小型發(fā)動機，配件技術(shù)變革第 12 頁行業(yè)分析導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期1980S美國能源工業(yè)世界汽車配件行業(yè)汽車行業(yè)特點：l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日本、韓國、歐洲車企擴張國際市場（韓國）l汽車行業(yè)減少貿(mào)易壁壘（日本）、官車需求劇增（中國）l1988年，汽車配件跨國企業(yè)開始出現(xiàn)l石油危機，小型發(fā)動機需求增大，配件行業(yè)技術(shù)更新能源行業(yè)特點：l兩伊?；穑托袠I(yè)趨升l能源行業(yè)不穩(wěn)定，受國際政治格局影響大l壓縮機和鉆孔機行業(yè)高度分散汽車配件行業(yè)、能源工業(yè)處于

8、成長期，行業(yè)趨升，但汽車行業(yè)更具吸引力并購決策第 13 頁業(yè)務(wù)投資組合分析大強弱小企業(yè)實力區(qū)別對待擇優(yōu)重點發(fā)展投資發(fā)展汽車配件行業(yè)擇優(yōu)重點發(fā)展能源工業(yè)區(qū)別對待利用，退出退出利用，退出區(qū)別對待行業(yè)吸引力并購決策第 14 頁公司財務(wù)分析并購決策45.5%52.0%46.8%45.0%37.9%35.8%36.5%63.8%58.2%58.1%59.6%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%1970年1975年1980年1981年1982年1983年1984年1985年1986年1987年1988年資產(chǎn)負(fù)債率1985年以后，資產(chǎn)負(fù)債率上升至60%左右，超出40

9、%的目標(biāo)，但仍處于正常水平。l償債能力并不突出。l主要原因：收購麥格勞-愛迪生公司第 15 頁公司財務(wù)分析并購決策12.3%17.6%17.2%22.1%10.7%5.7%8.6%10.2%10.4%10.9%12.7%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%1970年1975年1980年1981年1982年1983年1984年1985年1986年1987年1988年凈資產(chǎn)回報率1983年以后，凈資產(chǎn)回報率逐步上升，1988年為12.7%，基本實現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。l體現(xiàn)較好的盈利能力。第 16 頁公司財務(wù)分析并購決策1.311.100.931.041.100.981.001.04

10、0.000.200.400.600.801.001.201.401981年1982年1983年1984年1985年1986年1987年1988年系列1多項式 (系列1)1981年起，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在1.0左右。雖經(jīng)歷多次并購，但是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定l公司運營效率較高，并購重組能力較強。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第 17 頁公司財務(wù)分析并購決策9.2%12.2%6.6%3.7%5.5%3.7%4.3%4.6%5.1%28.20%19.20%14.5%18.90%19.90%13.10%16.40%17.40%18.30%0.20%28.60%15.00%-0.50%3.00%1.30%-2.60%-0.40%4.0

11、0%-5.0%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%1980年1981年1982年1983年1984年1985年1986年1987年1988年庫珀公司商業(yè)和工業(yè)壓縮機、鉆孔機和能源1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)回報率遠(yuǎn)高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平l商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域為公司盈利貢獻水平高l能源領(lǐng)域為公司盈利負(fù)貢獻，但1986年開始改變資產(chǎn)回報率第 18 頁公司財務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平l商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域較強的運營能力l能源領(lǐng)域運營能力較差00.20.40.60.811.21.4

12、198019811982198319841985198619871988工業(yè)和商業(yè)庫珀能源資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第 19 頁公司財務(wù)分析并購決策世界能源危機緩解，能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場增長率提升商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域市場增長率較低l主要原因：業(yè)務(wù)成熟，成長期業(yè)務(wù)未得到擴張-60.00%-40.00%-20.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%1980年1981年1982年1983年1984年1985年1986年1987年工業(yè)和商業(yè)能源庫珀銷售增長率第 20 頁資源、能力分析并購決策資源能力持續(xù)上漲的股價卓著的公司、品牌聲譽產(chǎn)品的市場領(lǐng)導(dǎo)地位良好的現(xiàn)金流成熟的制造工藝高品質(zhì)的產(chǎn)品互補的產(chǎn)品系列

13、高效的組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)見卓識的公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品較高盈利能力良好的產(chǎn)品分銷經(jīng)驗、能力良好的服務(wù)水平優(yōu)秀的成本控制能力優(yōu)秀財務(wù)風(fēng)險控制能力（多元化等）優(yōu)秀的制造能力優(yōu)秀的制造流程優(yōu)化能力高效的組織決策能力 優(yōu)秀的組織協(xié)作能力豐富的企業(yè)并購（剝離）經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗（組織、人力資源、財務(wù)、制造）規(guī)模化帶來的協(xié)同能力（低成本）優(yōu)秀的管理人才培養(yǎng)機制（MDP）核心競爭力l制造及其工藝優(yōu)化能力l業(yè)務(wù)并購和整合能力l規(guī)?；?、組織協(xié)同能力l市場營銷能力第 21 頁SWOT綜合分析l較高的資產(chǎn)負(fù)債率l缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強l能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運營能力一般l能源設(shè)備直銷（無分銷）l某領(lǐng)域文化整合能力一

14、般（經(jīng)理離職）l優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力l優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力l規(guī)模效應(yīng)、組織協(xié)同能力l良好的品牌、市場營銷能力l良好的股票表現(xiàn)Sl美國居民高消費，交通支出高，能源需求大l美國經(jīng)濟創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好l經(jīng)濟全球化，海外汽車配件市場潛力巨大l兩伊?；穑托袠I(yè)趨升l）壓縮機和鉆孔機行業(yè)高度分散l汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機，配件技術(shù)變革l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴張l歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮l國際政治格局對能源行業(yè)影響大l強大的競爭對手卡墨倫WOT并購決策第 22 頁SWOT 戰(zhàn)略選擇SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)

15、略（利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢，機不可失）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SWOT并購決策第 23 頁QSP矩陣戰(zhàn)略吸引力比較關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略并購查平靈并購卡墨倫并購兩者兩者都不并購優(yōu)勢優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力15%40.640.640.610.15優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力15%40.640.640.610.15l規(guī)模效應(yīng)、組織協(xié)同能力15%30.4530.4530.4510.15l良好的品牌、市場營銷能力10%20.220.210.110.1l良好的股票表現(xiàn) 10%40.440.440.410.1劣

16、勢l較高的資產(chǎn)負(fù)債率5%20.120.110.0540.2l缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強15%40.620.330.4510.15能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運營能力一般5%10.0510.0510.0530.15l能源設(shè)備直銷（無分銷）5%10.0530.1520.110.05l某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職） 5%10.0510.0510.0530.15機會l美國居民高消費，交通支出高，能源需求大10%40.440.440.410.1l美國經(jīng)濟創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好5%30.1530.1530.1510.05l經(jīng)濟全球化，海外汽車配件市場潛力巨大25%4120.530.7510.25l兩

17、伊?；穑托袠I(yè)趨升10%30.340.430.310.1壓縮機和鉆孔機行業(yè)高度分散10%10.130.320.210.1威脅l汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機，配件技術(shù)變革10%10.110.110.140.4l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴張5%20.110.0520.110.05l歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮10%20.210.110.130.3l國際政治格局對能源行業(yè)影響大10%20.210.110.130.3l強大的競爭對手卡墨倫 5%20.110.0510.0530.15戰(zhàn)略總吸引力得分5.755.055.13.15并購決策l“并購查平靈”戰(zhàn)略得分最高l“并購兩者”戰(zhàn)略其

18、次第 24 頁并購決策查平靈公司基本情況公司的主要業(yè)務(wù)為汽車火花塞、擋風(fēng)玻璃拭擦用具。80年代，汽車火花塞市場萎縮后，開始嘗試拓展其它汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。主要優(yōu)勢：l全球知名品牌l遍布全球的加工工廠l海外業(yè)務(wù)份額大（35%），利潤水平高（亞洲：13.7，歐洲11.6%，整體4.7%）l市場領(lǐng)導(dǎo)地位主要問題：l產(chǎn)品技術(shù)落后l缺乏有效的管理l資本支出能力不足l成本較高VS符合庫珀的互補并購原則第 25 頁查平靈公司財務(wù)分析2.62.32.22.42.42.11.82.32.20.00.51.01.52.02.53.01980年1月1981年1月1982年1月1983年1月1984年1月1

19、985年1月1986年1月1987年1月1988年1月流動比率流動比率大于2，資產(chǎn)負(fù)債率低于40%l較好的融資、償債能力36.20%38.61%38.89%37.12%37.96%42.46%45.68%40.67%39.21%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%1980年1月1981年1月1982年1月1983年1月1984年1月1985年1月1986年1月1987年1月1988年1月資產(chǎn)負(fù)債率并購決策第 26 頁查平靈公司財務(wù)分析-5.0%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30

20、.0%123456789查平靈庫珀庫珀工業(yè)商業(yè)部門資產(chǎn)回報率自1980年起，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持1.3左右l較強的運營能力資本回報率持續(xù)偏低，低于庫珀公司和庫珀商業(yè)和工業(yè)部門水平。l主要原因：成本較高。l庫珀可以為其帶來低成本管理經(jīng)驗、運營協(xié)同效應(yīng)，降低成本1.261.311.331.341.411.291.361.101.280.000.200.400.600.801.001.201.401.601980年1月1981年1月1982年1月1983年1月1984年1月1985年1月1986年1月1987年1月1988年1月資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并購決策第 27 頁戰(zhàn)略決策l庫珀公司依賴豐富的企業(yè)并購、整合經(jīng)驗，

21、并購具有品牌國際知名度、市場領(lǐng)導(dǎo)地位和大量海外制造基地的查平靈公司。對其進行“庫珀化”，加速產(chǎn)品技術(shù)改進、制造工藝優(yōu)化和制造流程整合，推出技術(shù)先進、品質(zhì)一流、低成本、高性價比的產(chǎn)品，化解其市場危機，提升盈利能力。世界汽車工業(yè)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟全球化的浪潮，進軍國際市場，并利用協(xié)同效應(yīng)，推動整個庫珀集團的國際化（市場、制造、技術(shù)、資金）。l收購查平靈后，相機而動，如果條件允許，可以考慮收購卡墨倫。并購決策第 28 頁風(fēng)險及應(yīng)對一、財務(wù)風(fēng)險：l目前的債務(wù)59%，償債能力的問題。如：發(fā)行可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)二、法律風(fēng)險l被反壟斷起訴三、整合風(fēng)險l查平靈與庫珀制造導(dǎo)向戰(zhàn)略不一致l查平靈技術(shù)落后，市場萎縮的問題并購決策第 29 頁目錄第 29 頁03