六西格瑪綠帶教程01剖析

1、Six SigmaGreen Belt Training目 標(biāo) 了解 Six Sigma 的概念 定位Six Sigma在組織中的活動(dòng) 了解Six Sigma得企業(yè)文化品質(zhì)發(fā)展的演進(jìn) 統(tǒng)計(jì)品管 - 1940年代 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 - 1950年代 零缺點(diǎn) - 1960年代 全面品質(zhì)管制 - 1970年代 授與美國國品獎(jiǎng) 以統(tǒng)計(jì)輔助管理 Six Sigma - 1990年代 Nine Dots一筆劃的四條直線連接九個(gè)點(diǎn) What is 6 sigma? A management philosophy that uses customer-focused measurement and aggr

2、essive goal-setting to driver breakthrough performance in demonstrated and validated business results. 是應(yīng)用衡量顧客的焦點(diǎn)和設(shè)定積極目標(biāo)來突破企業(yè)營運(yùn)績效的一種管理哲學(xué)。 品質(zhì)階層 MBNQA 衡量企業(yè) 戰(zhàn)略(Strategic)水平 Six Sigma 衡量企業(yè) 戰(zhàn)術(shù)(Tactical)水平 IS0 9001:2000 衡量企業(yè) 系統(tǒng)(System)水平 SPC/SQC 衡量企業(yè)操作(Operation)水平戰(zhàn)略性6 Sigma的兩個(gè)構(gòu)面6戰(zhàn)略面測量面經(jīng)營戰(zhàn)略資 源COPQRTYDMPO

3、levelCp/Cpk ,Pp/Ppk問題解決之統(tǒng)計(jì)方法經(jīng)營管理層的驅(qū)動(dòng)專案的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費(fèi)用的支出縮短週期時(shí)間降低不良率提高獲利率顧客關(guān)心，Yes績效提昇，Yes戰(zhàn)略性6 ：結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計(jì)方法，維持改善組織 的效率效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈雙贏局面。Six Sigma得基準(zhǔn) 品質(zhì)是顧客所定義的-Customer 工作執(zhí)行於“流程”當(dāng)中-Process 重要的是完成事物的時(shí)間-Cycle time 事物應(yīng)加以測量與比較-MeasurableA Brief History of Six Sigma Six Sigma簡史 Started by Robert Galvin Mo

4、torola(1987) Followed by Larry Bossidy Allied Signal(now Hoenywell)(1991) Encouraged Jack Welch-General Electric(1995) Who encouraged Ken Chenault-American Express and George Fisher Kodak Followed by many othersMotorola的 6 Sigma 起源(只有規(guī)格公差涵蓋6 Sigma，才是可靠的零件品質(zhì)) 。 高層領(lǐng)導(dǎo)(Bob Galvin；Jack Germaine；1987年) 專才

5、培訓(xùn) (P.C；M.B.B；B.B；G.B;Motorola大學(xué)) 選擇專案，進(jìn)行改善 追求卓越的6步驟 6 sigma文化 Motorola Results 1987 1996 Product 4.2 5.5 Purchased material 3.1 4.6 Pager cycle time 40days 1 hour Financial closing 9 days 1 day Patent application filling 2+years 90 daysGE performance Results 99 98 97 96 95 5yrsRevenue $111.6 $100.5

6、 $90.8 $79.2 $60.1 +86%Net Earings $10.7 $9.3 $8.2 $7.3 $6.6 +62%Earnings/Share $3.22 $2.8 $2.46 $2.16 $1.93 +67%*in billions of dollars1999 Honeywell/AlliedSignal Annual ReportLawrence BossidyChairman of the BoardGrowth and productivity go hand in hand at Honeywell. Six Sigma Plus adds elements of

7、the Malcolm Baldrige assessment process with our proven Six Sigma tool kit.Larry Bossidy became CEO in 1991.By Dec.31,1999,AlliedSignals market value grew 819%.An investment of $1,000 in 1991 became $10,180 by 1999-Six Sigma 10 times improvement1998 General Electric Annual ReportJohn F. Welch,Jr.Cha

8、irman of the Board and CEO We have invested more than $2 billion dollars in the effort, and the financial returns have now entered the exponential phase-more than $750 million in savings beyond our investment in 1998.1999 General Electric Annual ReportJohn F.Welch, Jr.Chairman of the Board and CEO T

9、he six sigma initiative is in its fifth year-from a standing start in 1996, it has produced more than $2 billion in benefits in 1999, with much more to come this decade. Jack Welch describes Six Sigma as “the most challenging and potentially rewarding initiative we have ever undertaken at General El

10、ectric”(Lowe 1998)”.1999 American Express Annual ReportKenneth I. ChenaultPresident & COO We began to roll out Six Sigma in early 1998. The Six Sigma projects to date have produced significant process improvements and related saving in number of areas. Of the 250 projects implemented, 31 were co

11、mpleted by the end of 1999.These 31 projects have produced annualized savings of $10.4 million, or $334,000 per project.1999 Kodak Annual Report George M.C.Fisher Chairman of the Board We have certified more than 300 people in Black Belt and Quality Improvement Facilitator 2000 programs aimed at mov

12、ing the organization toward Six Sigma (fewer than 3.4 defects per million opportunities)quality.more than $100 million in cost savings can already be attributed to their efforts.6 Sigma 效益 較高品質(zhì)水準(zhǔn) 較高良率 加強(qiáng)過程能力 經(jīng)驗(yàn)傳承 強(qiáng)化作業(yè)流程Benchmarking0.00010.00010.0010.0010.010.010.10.11 1101010010010001000100001000010

13、0000100000100000010000001 Sigma1 Sigma2 Sigma2 Sigma3 Sigma3 Sigma4 Sigma 4 Sigma 5 Sigma5 Sigma6 Sigma6 Sigma7 Sigma7 Sigma8 Sigma8 Sigma10%企業(yè)平均內(nèi)部+外部修理成本頂級企業(yè)1%Benchmarking0.00010.00010.0010.0010.010.010.10.11 11010100100100010001000010000100000100000100000010000001 Sigma1 Sigma2 Sigma2 Sigma3 Sigma

14、3 Sigma4 Sigma 4 Sigma 5 Sigma5 Sigma6 Sigma6 Sigma7 Sigma7 Sigma8 Sigma8 Sigma企業(yè)平均頂級企業(yè)訂單開立付款處理雜誌校稿航班意外對品質(zhì)的衝擊 您從Six Sigma 的供應(yīng)商可獲得什麼? 25年發(fā)生一次錯(cuò)誤的藥品處方 100年發(fā)生3次新生兒被醫(yī)生或護(hù)士掉落 16年發(fā)生一秒得飲用水不安全 100年內(nèi)電話或電視斷訊少於6秒 10年內(nèi)美國所有機(jī)場共發(fā)生一次著路時(shí)過長或過短 20年內(nèi)發(fā)生一次錯(cuò)誤的外科手術(shù) 每年的信件中遺失35件22營運(yùn)流程-改善循環(huán)0 020000200004000040000600006000080000

15、80000100000100000120000120000設(shè)計(jì)&系統(tǒng)展開生產(chǎn)&系統(tǒng)確認(rèn)系統(tǒng)&生產(chǎn)改善管理的達(dá)成傳統(tǒng)品質(zhì)成本 成本與失敗折中,品質(zhì)只能達(dá)到某一水平。Six Sigma 品質(zhì)成本 失敗接近零,成本同時(shí)降低,品質(zhì)幾乎零缺點(diǎn)品質(zhì)的成本 以成本去維持或符合顧客之需求 一致性：保證做這些事情的活動(dòng)是正確的 預(yù)防 評估 非一致性：工作沒有在第一次就做正確的活動(dòng) 內(nèi)部失敗 外部失敗內(nèi)部失敗成本因?yàn)閮?nèi)部缺點(diǎn)或交付到顧客前發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤所花費(fèi)成本挑選分類失效分析報(bào)廢重工修理重新檢驗(yàn)與測試等級降低停工外部失敗成本因?yàn)橥獠咳秉c(diǎn)或交付顧客後發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤所花費(fèi)之成本 保固 抱怨的處理 被送

16、回的產(chǎn)品 補(bǔ)貼 失效分析 報(bào)廢評估成本為了決定一致性的程度所花費(fèi)的成本 維持與校正檢驗(yàn)與測試設(shè)備 使用在檢驗(yàn)及測試的材料及供應(yīng)品 流程輸入的檢驗(yàn)與測試 結(jié)束輸出的檢驗(yàn)與測試 產(chǎn)品驗(yàn)證預(yù)防成本 預(yù)防或降低評估及失敗成本所花費(fèi)的成本 品質(zhì)規(guī)劃 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)審查 流程規(guī)劃 流程控制 品質(zhì)系統(tǒng)稽核 訓(xùn)練 供應(yīng)商資格評估及重評估Workshop品質(zhì)成本分類分類：預(yù)防(Prevention ,P) ，評估(Appraisal ,A) ，內(nèi)部失敗(Internal failure, I) ，外部失敗(External failure, X) 在品質(zhì)部門中員工接受訓(xùn)練 員工進(jìn)行有關(guān)顧客對新產(chǎn)品使用之情形調(diào)查 組

17、織引導(dǎo)員工調(diào)查 員工改寫不正確住址Workshop品質(zhì)成本分類分類：預(yù)防(Prevention ,P) ，評估(Appraisal ,A) ，內(nèi)部失敗(Internal failure, I) ，外部失敗(External failure, X) 顧客退回不良的產(chǎn)品 工程師檢查設(shè)計(jì)圖或藍(lán)圖 校稿員校正文件 辦事員因錯(cuò)誤而重新打備忘錄Workshop品質(zhì)成本分類分類：預(yù)防(Prevention ,P) ，評估(Appraisal ,A) ，內(nèi)部失敗(Internal failure, I) ，外部失敗(External failure, X) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)師是引導(dǎo)系統(tǒng)測試 打電話給供應(yīng)商去解決問題

18、買主重新檢查採購訂單來保證技術(shù)資料的正確性 品質(zhì)工程師規(guī)劃檢驗(yàn)及測試點(diǎn)了解6 Sigma的概念訓(xùn)練工具專案管理顧客焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)承諾溝通資源過程過程過程過程顧客焦點(diǎn)顧客聲音關(guān)鍵需求評估CTQs1.調(diào)查 4.抱怨 7.員工回饋 2.訪談 5.免費(fèi)專線3.焦點(diǎn)組群 6.顧客端工作分類、研究產(chǎn)品品質(zhì)?交貨期?價(jià)格? 服務(wù)重要度?優(yōu)先順序?(HOUSE OF QUALITY)CTQs一覽表誰是您的顧客?下一個(gè)操作者? 買主? 公眾?定義顧客IRS(美國稅務(wù)局)鑑別它的客戶 顧客可能是 外在的 內(nèi)在的 潛在的 誰是您的顧客呢?Workshop誰是您的顧客?顧客的種類 製造者 您的輸出就是他們的輸入 零售商

19、 利用您的輸出轉(zhuǎn)售 最終使用者 利用您輸出的產(chǎn)品或服務(wù) 旁觀者 被您的產(chǎn)品影響顧客需求 準(zhǔn)時(shí)送達(dá)On Time Delivery 無缺點(diǎn)Zero Defect 運(yùn)輸缺點(diǎn) 潛在缺點(diǎn) 長期缺點(diǎn) 盡速完成Speed 降低售價(jià)Cost Saving承諾 共享願(yuàn)景 經(jīng)營策略 展開活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo) 營造6 Sigma的環(huán)境 積極參與 時(shí)時(shí)宣導(dǎo) 全力協(xié)助 共同語言溝通6 Sigma能為個(gè)人做什麼6 Sigma能為部門做什麼6 Sigma能為公司做什麼6 Sigma能為顧客做什麼6 Sigma語言資源 人力資源 時(shí)間 投資 獎(jiǎng)勵(lì) 變革管理流程 為產(chǎn)出結(jié)果而協(xié)力工作的因素，其集合為流程 結(jié)果(或輸出)可以是 產(chǎn)品 服務(wù)

20、 結(jié)果可用下列項(xiàng)目評估 品質(zhì)Quality 週期時(shí)間Cycle Time 成本Cost訓(xùn)練盟主(Champion)黑帶大師(M.B.B)黑帶(B.B)綠帶(G.B)小組成員高階主管中階主管中階主管基層主管相關(guān)人員Six Sigma團(tuán)隊(duì) 專案中各角色的關(guān)係Champion 盟主Black belt黑帶M Black Belt黑帶大師Green Belt綠帶Green Belt綠帶Green Belt綠帶6 Sigma在統(tǒng)計(jì)上方面定義-6-5-4-3-2-10123456 = 0f (x)=1何謂“Six Sigma”的過程 Cp=0.67 Cp=1.00 Cp=1.33 Cp=1.67 Cp=2.0 達(dá)到堅(jiān)耐性(Robust) 在6 Sig