目標(biāo)分解管理

1、目標(biāo)制定與分解培訓(xùn)講義課程進(jìn)程目標(biāo)如何制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)如何分解目標(biāo)如何分解歷史數(shù)據(jù)如何收集歷史數(shù)據(jù)如何收集策略策略執(zhí)行執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃績(jī)效績(jī)效管理管理績(jī)效績(jī)效考核考核績(jī)效績(jī)效面談面談結(jié)果結(jié)果（ 輔導(dǎo)輔導(dǎo) ）目標(biāo)目標(biāo)怎樣區(qū)分“目標(biāo)、目的、標(biāo)準(zhǔn)” 目標(biāo)是明確的、可衡量的努力方向目標(biāo)是明確的、可衡量的努力方向 沒(méi)有沒(méi)有“明確、可衡量明確、可衡量”的努力方向，只的努力方向，只能說(shuō)是能說(shuō)是“目的目的”或或“策略策略” 沒(méi)有方向的明確、可衡量要求，只能說(shuō)沒(méi)有方向的明確、可衡量要求，只能說(shuō)是是“工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)”?！肮ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)+方向方向”為為一個(gè)新的目標(biāo)一個(gè)新的目標(biāo)提高客戶滿意度提高客戶滿意度客戶滿意

2、度從客戶滿意度從80分提高到分提高到90分分速度為速度為100件件/天天月生產(chǎn)低于月生產(chǎn)低于100件件/天不得超過(guò)天不得超過(guò)2天天目標(biāo)的兩種表現(xiàn)形式目標(biāo)形式指標(biāo)式目標(biāo)計(jì)劃式目標(biāo)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入1億元億元銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部5月月20日前完成日前完成“六一六一促銷(xiāo)賣(mài)場(chǎng)促銷(xiāo)賣(mài)場(chǎng)”的布置，達(dá)到通的布置，達(dá)到通知附件所要求的標(biāo)準(zhǔn)知附件所要求的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)+目標(biāo)值目標(biāo)值誰(shuí)在、時(shí)間內(nèi)完誰(shuí)在、時(shí)間內(nèi)完成、工作，達(dá)成、工作，達(dá)到、標(biāo)準(zhǔn)到、標(biāo)準(zhǔn)/要求要求實(shí)踐中怎樣理解“好目標(biāo)的SMART原則”SS明確具體的明確具體的(Specific) (Specific) MM可衡量的可衡量的(Measurable) (Measur

3、able) AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)RR現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic) (Realistic) T T 有 時(shí) 間 限 制 的有 時(shí) 間 限 制 的(Timetable)(Timetable)誰(shuí)、什么事誰(shuí)、什么事數(shù)、時(shí)間數(shù)、時(shí)間職責(zé)、可控、認(rèn)可職責(zé)、可控、認(rèn)可跳一跳夠得著、跳一跳一跳夠得著、跳一跳才夠得著跳才夠得著時(shí)間限期時(shí)間限期/分解為階段分解為階段目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效考核的重點(diǎn)結(jié)果期望結(jié)果期望：1、股東的期望、股東的期望/上級(jí)分派的任務(wù)上級(jí)分派的任務(wù)2、部門(mén)、部門(mén)/崗位核心職責(zé)要求崗位核心職責(zé)要求過(guò)程期望過(guò)程期望：1、部門(mén)、部門(mén)/崗位階段工作

4、計(jì)劃崗位階段工作計(jì)劃期望什么，考核什么期望什么，考核什么期望什么，告訴什么，檢查什么，期望什么，告訴什么，檢查什么，考核什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么考核什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么考核內(nèi)容對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)年度分派任務(wù)年度分派任務(wù)核心職責(zé)要求核心職責(zé)要求階段工作計(jì)劃階段工作計(jì)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃任務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃任務(wù)KPIGS考核指標(biāo)量化技術(shù)1、量化即數(shù)量化、可、量化即數(shù)量化、可衡量衡量2、量化可從、量化可從“多、快、多、快、好、省好、省”，即，即“數(shù)量、數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本時(shí)間、質(zhì)量、成本”四個(gè)方面思考四個(gè)方面思考3、先思考正面指標(biāo)，、先思考正面指標(biāo)，不好衡量找反面指標(biāo)不好衡量找反

5、面指標(biāo)4、先思考相對(duì)值指標(biāo)，、先思考相對(duì)值指標(biāo)，不好衡量找絕對(duì)值指不好衡量找絕對(duì)值指標(biāo)標(biāo)量化維度量化維度子維度子維度示例示例數(shù)量數(shù)量絕對(duì)數(shù)量絕對(duì)數(shù)量銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額相對(duì)數(shù)量相對(duì)數(shù)量人均銷(xiāo)售額人均銷(xiāo)售額時(shí)間時(shí)間按時(shí)按時(shí)/及時(shí)及時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率速度速度制造周期制造周期質(zhì)量質(zhì)量合格合格產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率滿意滿意客戶滿意度客戶滿意度成本成本絕對(duì)成本絕對(duì)成本銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算差異率銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算差異率相對(duì)成本相對(duì)成本人均招聘成本人均招聘成本職責(zé)分析法提煉KPI三步曲1、熟悉并理、熟悉并理解崗位職責(zé)解崗位職責(zé)定位及具體定位及具體職責(zé)職責(zé)2、分析職責(zé)、分析職責(zé)的顧客的顧客/產(chǎn)出產(chǎn)出及需求，從及需求，從而

6、提出可衡而提出可衡量指標(biāo)量指標(biāo)3、對(duì)可衡量、對(duì)可衡量指標(biāo)進(jìn)行分指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉崗析，提煉崗位位KPI第2步、分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo)職責(zé)職責(zé)權(quán)重權(quán)重顧客顧客產(chǎn)出產(chǎn)出顧客要求顧客要求可衡量指標(biāo)可衡量指標(biāo)招聘實(shí)施：根據(jù)招聘實(shí)施：根據(jù)招聘制度與流程，招聘制度與流程，按計(jì)劃組織實(shí)施按計(jì)劃組織實(shí)施招聘工作，確保招聘工作，確保在預(yù)算內(nèi)及時(shí)完在預(yù)算內(nèi)及時(shí)完成招聘任務(wù)。成招聘任務(wù)。20%20%1、用、用人部門(mén)人部門(mén)2、上、上司司1、新、新員工員工多：足額多：足額快：及時(shí)快：及時(shí)好：人崗匹配好：人崗匹配省：招聘成本低?。赫衅赋杀镜?、招聘到位率、招聘到位率2、招聘及時(shí)率、招聘及時(shí)率3、試用轉(zhuǎn)正率、

7、試用轉(zhuǎn)正率4、人均招聘成本、人均招聘成本顧客要求：顧客要求：多、快、好、省多、快、好、省數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本可衡量指標(biāo)：可衡量指標(biāo)：正面指標(biāo)正面指標(biāo)/反面指標(biāo)反面指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)/絕對(duì)指標(biāo)絕對(duì)指標(biāo)量化！量化量化！量化顧客要求為對(duì)“產(chǎn)出”的要求，全部從“多快好省”思考，但聚焦核心要求所有“顧客要求”一定在“可衡量指標(biāo)”中找到對(duì)應(yīng)但同一個(gè)“可衡量指標(biāo)”可能“衡量”多個(gè)要求1、已從戰(zhàn)略及重點(diǎn)工作出發(fā)提煉了考核指標(biāo)序序號(hào)號(hào)篩篩選選戰(zhàn)略或重戰(zhàn)略或重點(diǎn)工作主點(diǎn)工作主題題戰(zhàn)略戰(zhàn)略判斷判斷指標(biāo)提煉指標(biāo)提煉顧客顧客產(chǎn)出產(chǎn)出顧客要求顧客要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)備注備注1 1C C構(gòu)建良好構(gòu)

8、建良好的企業(yè)文的企業(yè)文化化戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、員、員工工1 1、企業(yè)文、企業(yè)文化手冊(cè)化手冊(cè)2 2、員工滿、員工滿意度意度1 1、快：按時(shí)制定，好：得、快：按時(shí)制定，好：得到總裁認(rèn)可通過(guò)到總裁認(rèn)可通過(guò)2 2、好：滿意度提高、好：滿意度提高1 1、企業(yè)文化手冊(cè)制定的及、企業(yè)文化手冊(cè)制定的及時(shí)性時(shí)性2 2、員工滿意度、員工滿意度2 2A A做強(qiáng)、做做強(qiáng)、做精主業(yè)精主業(yè)（先從做（先從做強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)大思考）大思考）戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、股、股東東1 1、利潤(rùn)、利潤(rùn)2 2、銷(xiāo)售收、銷(xiāo)售收入入3 3、市場(chǎng)份、市場(chǎng)份額額1 1、多：與、多：與0808年持平，快：年持平，快：計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成，好：凈資計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成，好：凈資產(chǎn)收益

9、率高，?。嘿M(fèi)用率產(chǎn)收益率高，?。嘿M(fèi)用率低低2 2、多：、多：3 3億元，快：計(jì)劃億元，快：計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成，好：進(jìn)度達(dá)成，好：A A類(lèi)客戶、類(lèi)客戶、新客戶增加，省：銷(xiāo)售費(fèi)新客戶增加，省：銷(xiāo)售費(fèi)用率低用率低3 3、多：市場(chǎng)份額提高，快：、多：市場(chǎng)份額提高，快：如計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成，好：目如計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成，好：目標(biāo)市場(chǎng)有突破，?。菏袌?chǎng)標(biāo)市場(chǎng)有突破，?。菏袌?chǎng)費(fèi)用沒(méi)超預(yù)算費(fèi)用沒(méi)超預(yù)算1-11-1、利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率、利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率1-21-2、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率1-31-3、成本費(fèi)用率、成本費(fèi)用率2-12-1、銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率、銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率2-22-2、A A類(lèi)客戶銷(xiāo)售占比類(lèi)客戶銷(xiāo)售占比2-32-3、新客戶銷(xiāo)

10、售占比、新客戶銷(xiāo)售占比2-42-4、銷(xiāo)售費(fèi)用率、銷(xiāo)售費(fèi)用率3-13-1、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率3-23-2、市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃達(dá)成率、市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃達(dá)成率3-33-3、目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)、目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率成率3-43-4、市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算差異率、市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算差異率這是個(gè)這是個(gè)很綜合、很綜合、很核心、很核心、涵蓋內(nèi)涵蓋內(nèi)容很廣容很廣的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略主題。主題。僅從僅從強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)大，強(qiáng)大，精精效率兩效率兩個(gè)方面?zhèn)€方面思考思考2 2A A做強(qiáng)、做做強(qiáng)、做精主業(yè)精主業(yè)（本點(diǎn)從（本點(diǎn)從做精做精效率思考）效率思考）戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、股、股東東1 1、人力效、人力效率率2 2、資產(chǎn)效、資產(chǎn)效率率1 1、多：人均創(chuàng)利

11、、人均產(chǎn)、多：人均創(chuàng)利、人均產(chǎn)值、人均收入增加值、人均收入增加2 2、多：資產(chǎn)收益率高，快：、多：資產(chǎn)收益率高，快：資產(chǎn)、存貨、資金周轉(zhuǎn)快資產(chǎn)、存貨、資金周轉(zhuǎn)快1-11-1、人均創(chuàng)利、人均創(chuàng)利1-21-2、人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)值1-31-3、人均銷(xiāo)售收入、人均銷(xiāo)售收入1-41-4、人力資本效率、人力資本效率2-12-1、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)收益率2-22-2、存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率2-32-3、資金周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率2-42-4、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、考核指標(biāo)進(jìn)一步在公司級(jí)及各管理系統(tǒng)分解指標(biāo)在公司及各系統(tǒng)首次篩選指標(biāo)在公司及各系統(tǒng)首次篩選公司級(jí)公司級(jí)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)技術(shù)投資系技術(shù)投資系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)采

12、購(gòu)系生產(chǎn)采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)行政后勤系統(tǒng)行政后勤系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)計(jì)劃物控系統(tǒng)計(jì)劃物控系統(tǒng)員工滿意度員工滿意度企業(yè)文化手冊(cè)企業(yè)文化手冊(cè)制定的及時(shí)性制定的及時(shí)性員工滿意度員工滿意度利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率成本費(fèi)用率成本費(fèi)用率銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率A A類(lèi)客戶銷(xiāo)售占類(lèi)客戶銷(xiāo)售占比比新客戶銷(xiāo)售占比新客戶銷(xiāo)售占比銷(xiāo)售費(fèi)用率銷(xiāo)售費(fèi)用率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃達(dá)市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃達(dá)成率成率目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率劃達(dá)成率市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算差市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算差異率異率成本費(fèi)用率成本費(fèi)用率人均創(chuàng)利人均創(chuàng)利人均產(chǎn)值人均

13、產(chǎn)值人均銷(xiāo)售收入人均銷(xiāo)售收入人力資本效率人力資本效率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率人均銷(xiāo)售收入人均銷(xiāo)售收入人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值人力資本效率人力資本效率資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)在公司及各管理系統(tǒng)分解時(shí)，部分指標(biāo)可能在公司及某管理系統(tǒng)同時(shí)需要承擔(dān)3、公司級(jí)及各管理系統(tǒng)考核指標(biāo)篩選出09年重點(diǎn)指標(biāo)指標(biāo)在公司及各系統(tǒng)首次篩選指標(biāo)在公司及各系統(tǒng)首次篩選公司級(jí)公司級(jí)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)技術(shù)投資技術(shù)投資系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)采購(gòu)系生產(chǎn)采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)行政后勤系行政后勤系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)計(jì)劃物控系計(jì)劃物控系統(tǒng)統(tǒng)員工滿意度員工滿意度企業(yè)文化手企業(yè)文化手冊(cè)制定的及冊(cè)制定的及時(shí)性時(shí)性員工滿意度員工滿意度利

14、潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率成本費(fèi)用率成本費(fèi)用率銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率率銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率率A A類(lèi)客戶銷(xiāo)售類(lèi)客戶銷(xiāo)售占比占比新客戶銷(xiāo)售占新客戶銷(xiāo)售占比比銷(xiāo)售費(fèi)用率銷(xiāo)售費(fèi)用率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率率市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃達(dá)成率達(dá)成率目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率計(jì)劃達(dá)成率市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算差異率差異率成本費(fèi)用率成本費(fèi)用率人均創(chuàng)利人均創(chuàng)利人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值人均銷(xiāo)售收入人均銷(xiāo)售收入人力資本效率人力資本效率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率人均銷(xiāo)售收入人均銷(xiāo)售收入人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值人力資本效人力資本效率率資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周

15、轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率2009年重點(diǎn)指標(biāo)指標(biāo)提煉及分解其他步驟4、公司級(jí)指標(biāo)分解到各管理系統(tǒng)5、新分解的指標(biāo)與原從戰(zhàn)略、重點(diǎn)工作提煉的指標(biāo)相互印證、補(bǔ)充，最后確定各管理系統(tǒng)的考核指標(biāo)6、建立公司到各管理系統(tǒng)的指標(biāo)系統(tǒng)圖7、各管理系統(tǒng)的指標(biāo)進(jìn)一步根據(jù)職能定位分解到屬下各部門(mén)、各崗位8、建立管理系統(tǒng)到各部門(mén)、崗位的指標(biāo)系統(tǒng)圖課程進(jìn)程目標(biāo)如何制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)如何分解目標(biāo)如何分解歷史數(shù)據(jù)如何收集歷史數(shù)據(jù)如何收集績(jī)效目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解指標(biāo)分解指標(biāo)分解指標(biāo)目標(biāo)值指標(biāo)目標(biāo)值分解分解目標(biāo)指標(biāo)如何分解指標(biāo)分解指標(biāo)分解直接落實(shí)直接落實(shí)直接分解直接分解價(jià)值樹(shù)分解價(jià)值樹(shù)分解公式展開(kāi)公式展開(kāi)流程展開(kāi)流程展開(kāi)

16、原因展開(kāi)原因展開(kāi)職能展開(kāi)職能展開(kāi)價(jià)值樹(shù)分解法 1、理解一級(jí)目標(biāo)、理解一級(jí)目標(biāo) 2、思考完成一級(jí)、思考完成一級(jí)目標(biāo)的關(guān)鍵策略目標(biāo)的關(guān)鍵策略 3、找出衡量關(guān)鍵、找出衡量關(guān)鍵策略成功的指標(biāo)策略成功的指標(biāo) 4、明確指標(biāo)的主、明確指標(biāo)的主要負(fù)責(zé)部門(mén)要負(fù)責(zé)部門(mén) 5、逐層分解，逐、逐層分解，逐層落實(shí)層落實(shí)策略：策略：1、正面方法、正面方法2、問(wèn)題點(diǎn)、原因、問(wèn)題點(diǎn)、原因展開(kāi)思路：展開(kāi)思路：1、公式、公式2、流程、流程3、原因、原因4、職能、職能流程分解：交貨流程分析交貨流程計(jì)劃評(píng)審計(jì)劃下單采購(gòu)下單采購(gòu)跟進(jìn)物料到貨入倉(cāng)請(qǐng)驗(yàn)材料檢驗(yàn)材料釋放計(jì)劃排產(chǎn)生產(chǎn)發(fā)料組織生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)成品檢驗(yàn)成品入倉(cāng)發(fā)貨設(shè)備管理及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)

17、/準(zhǔn)確及時(shí)/準(zhǔn)確按時(shí)及時(shí)及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)/合格及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)/準(zhǔn)確及時(shí)/準(zhǔn)確故障少/處理及時(shí)流程分解：如期交貨率如期如期交貨率交貨率評(píng)審評(píng)審及時(shí)率及時(shí)率計(jì)劃計(jì)劃下單下單及時(shí)率及時(shí)率市場(chǎng)計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃調(diào)整率調(diào)整率采購(gòu)采購(gòu)下單下單及時(shí)率及時(shí)率采購(gòu)采購(gòu)調(diào)整率調(diào)整率采購(gòu)采購(gòu)到貨到貨及時(shí)率及時(shí)率到貨到貨不符不符批次批次供應(yīng)供應(yīng)商送貨一商送貨一次合次合格率格率材料材料檢驗(yàn)檢驗(yàn)及時(shí)率及時(shí)率材料材料誤判率誤判率排產(chǎn)計(jì)排產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)劃下達(dá)及時(shí)率及時(shí)率排產(chǎn)計(jì)排產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整劃調(diào)整率率發(fā)料錯(cuò)發(fā)料錯(cuò)誤次數(shù)誤次數(shù)生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成劃達(dá)成率率產(chǎn)品合產(chǎn)品合格率格率生產(chǎn)檢生產(chǎn)檢驗(yàn)不及驗(yàn)不及時(shí)

18、次數(shù)時(shí)次數(shù)檢驗(yàn)誤檢驗(yàn)誤判率判率主要設(shè)主要設(shè)備故障備故障時(shí)間時(shí)間設(shè)備設(shè)備維修維修不及不及時(shí)次數(shù)時(shí)次數(shù)發(fā)貨不及發(fā)貨不及時(shí)次數(shù)時(shí)次數(shù)發(fā)貨錯(cuò)發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)誤次數(shù)進(jìn)口進(jìn)口申報(bào)申報(bào)及時(shí)及時(shí)率率物料物料入倉(cāng)入倉(cāng)及時(shí)率及時(shí)率物料物料報(bào)檢報(bào)檢及時(shí)率及時(shí)率出口出口報(bào)關(guān)報(bào)關(guān)及時(shí)率及時(shí)率資金周資金周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率不及時(shí)不及時(shí)付款的付款的次數(shù)次數(shù)生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)部生產(chǎn)計(jì)劃部采購(gòu)部進(jìn)出口質(zhì)量管理部倉(cāng)管部倉(cāng)管部生產(chǎn)部/質(zhì)量管理部質(zhì)量管理部工程部倉(cāng)管部人員配置到位率系統(tǒng)不穩(wěn)定次數(shù)/運(yùn)行不準(zhǔn)確次數(shù)人力資源部IT部黃總莫總監(jiān)楊總監(jiān)王總監(jiān)采購(gòu)部/質(zhì)量管理部生產(chǎn)計(jì)劃部進(jìn)出口問(wèn)題原因分解：斷料原因分析斷料原因計(jì)劃錯(cuò)漏/延誤采購(gòu)下單錯(cuò)漏

19、/延誤供應(yīng)商供應(yīng)延誤物料差錯(cuò)不合格倉(cāng)庫(kù)報(bào)檢不及時(shí)檢驗(yàn)/釋放不及時(shí)物料配送不及時(shí)進(jìn)口報(bào)關(guān)不及時(shí)ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)車(chē)間損耗過(guò)大入帳錯(cuò)誤系統(tǒng)運(yùn)算錯(cuò)誤問(wèn)題原因分解：斷料次數(shù)斷料次數(shù)計(jì)劃錯(cuò)漏/延誤次數(shù)采購(gòu)下單錯(cuò)漏/延誤次數(shù)供應(yīng)商供應(yīng)延誤次數(shù)物料差錯(cuò)不合格次數(shù)倉(cāng)庫(kù)報(bào)檢不及時(shí)次數(shù)檢驗(yàn)/釋放不及時(shí)次數(shù)物料配送不及時(shí)次數(shù)進(jìn)口報(bào)關(guān)不及時(shí)次數(shù)ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)物料超耗率帳物卡不相符次數(shù)系統(tǒng)運(yùn)算錯(cuò)誤次數(shù)物料差錯(cuò)次數(shù)物料不合格次數(shù)錯(cuò)誤操作次數(shù)入賬差錯(cuò)次數(shù)入賬不及時(shí)次數(shù)生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃部/采購(gòu)部生產(chǎn)計(jì)劃部質(zhì)量管理部倉(cāng)管部質(zhì)量管理部倉(cāng)管部進(jìn)出口部倉(cāng)管部資訊科技部生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉(cāng)管部倉(cāng)管部公式分解：設(shè)備總合效率設(shè)備總合效率

20、時(shí)間稼動(dòng)率性能稼動(dòng)率良品率稼動(dòng)時(shí)間負(fù)荷時(shí)間非正常停機(jī)時(shí)間計(jì)劃保養(yǎng)時(shí)間保養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率設(shè)備保養(yǎng)總時(shí)間設(shè)備故障時(shí)間設(shè)備維修不及時(shí)次數(shù)速度稼動(dòng)率實(shí)質(zhì)稼動(dòng)率品種轉(zhuǎn)換時(shí)間因操作不當(dāng)停機(jī)時(shí)間設(shè)備原因停機(jī)時(shí)間人員配置到位率產(chǎn)品合格率生產(chǎn)部工程部工程部生產(chǎn)部人力資源部工程部工程部工程部生產(chǎn)部生產(chǎn)部職能分解職能分解績(jī)效績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)必保必保目標(biāo)目標(biāo)職能別需采購(gòu)的策略及計(jì)劃職能別需采購(gòu)的策略及計(jì)劃市場(chǎng)市場(chǎng)銷(xiāo)售銷(xiāo)售研發(fā)研發(fā)技術(shù)技術(shù)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)品質(zhì)人力資人力資源源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)行政后行政后勤勤凈資凈資產(chǎn)收產(chǎn)收益率益率20%每季度前每季度前10日提供市日提供市場(chǎng)分析報(bào)告場(chǎng)分析報(bào)告及銷(xiāo)售策略，及銷(xiāo)售策略，促進(jìn)銷(xiāo)售的促進(jìn)銷(xiāo)售

21、的拓展拓展、加強(qiáng)大加強(qiáng)大客戶拜客戶拜訪，訪，2次次/月月加強(qiáng)新加強(qiáng)新客戶拓客戶拓展，展，3個(gè)個(gè)/月月、加大適加大適銷(xiāo)對(duì)路銷(xiāo)對(duì)路新產(chǎn)品新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)，年開(kāi)發(fā)年開(kāi)發(fā)規(guī)模生規(guī)模生產(chǎn)的新產(chǎn)的新產(chǎn)品產(chǎn)品8個(gè)個(gè)、加強(qiáng)技加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，術(shù)培訓(xùn)，季培訓(xùn)季培訓(xùn)工人、工人、維修工維修工各各1次次、縮短采縮短采購(gòu)周期，購(gòu)周期，五大材五大材料從料從20天降到天降到10天，天，加快存加快存貨周轉(zhuǎn)貨周轉(zhuǎn)、加強(qiáng)生加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)計(jì)劃管理，管理，訂單如訂單如期交貨期交貨率從率從80%提提高到高到90%、加強(qiáng)巡加強(qiáng)巡檢，降檢，降低返工低返工率率10%、加強(qiáng)人加強(qiáng)人員培訓(xùn)，員培訓(xùn)，提高人提高人員素質(zhì)，員素質(zhì)，人力資人力資本效率本效

22、率提高提高20%、控制不控制不合理費(fèi)合理費(fèi)用支出，用支出，確保費(fèi)確保費(fèi)用預(yù)算用預(yù)算不超支不超支、盤(pán)活閑盤(pán)活閑置資產(chǎn)，置資產(chǎn)，增加年增加年收益收益10萬(wàn)元萬(wàn)元、指標(biāo)提煉指標(biāo)提煉市場(chǎng)報(bào)告市場(chǎng)報(bào)告提交及時(shí)性提交及時(shí)性（季后（季后10天天內(nèi)）內(nèi)）上一級(jí)完成目標(biāo)的策略上一級(jí)完成目標(biāo)的策略/計(jì)劃是下一級(jí)的指標(biāo)及目標(biāo)值來(lái)源計(jì)劃是下一級(jí)的指標(biāo)及目標(biāo)值來(lái)源通過(guò)職能別策略分析可分解、明確下一級(jí)考核指標(biāo)及目標(biāo)值通過(guò)職能別策略分析可分解、明確下一級(jí)考核指標(biāo)及目標(biāo)值目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值分解/確定指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行業(yè)標(biāo)桿法行業(yè)標(biāo)桿法歷史比較法歷史比較法資源變化資源變化調(diào)整法調(diào)整法數(shù)據(jù)模型數(shù)據(jù)模型分析法分析法申報(bào)平衡法申報(bào)平

23、衡法申報(bào)調(diào)整法申報(bào)調(diào)整法行業(yè)標(biāo)桿法行業(yè)行業(yè)/企業(yè)企業(yè)08年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)率率09年預(yù)計(jì)年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率行業(yè)行業(yè)20%20%本企業(yè)本企業(yè)20%？A企業(yè)企業(yè)30%35%B企業(yè)企業(yè)5%6%C企業(yè)企業(yè)10%15%歷史比較法：某企業(yè)確定成本改善及目標(biāo)的比率分析法示例占銷(xiāo)售收入的百分比占銷(xiāo)售收入的百分比最低值分析最低值分析本年目標(biāo)值確定本年目標(biāo)值確定制造費(fèi)用第1年第2年第3年第4年第5年最低值比去年下降率本年目標(biāo)比去年下降率工資3.53.23.53.63.63.2-0.4-11.1%3.5-0.1-2.8%福利0.60.40.70.81.00.4-0.6-60.0%0.6-0.4-40.0%間接勞務(wù)3.74

24、.15.15.65.93.7-2.2-37.3%3.7-2.2-37.3%臨時(shí)工工資2.23.23.13.83.62.2-1.4-38.9%2.2-1.4-38.9%辦公用品1.21.41.21.21.21.200.0%1.200.0%維修部件和工具0.91.20.80.91.00.8-0.2-20.0%0.7-0.3-30.0%公用事業(yè)費(fèi)0.60.80.60.80.70.6-0.1-14.3%0.6-0.1-14.3%折舊費(fèi)1.22.51.81.61.61.2-0.4-25.0%1.5-0.1-6.3%征稅0.50.70.50.50.50.500.0%0.500.0%保險(xiǎn)0.20.20.30

25、.30.40.2-0.2-50.0%0.2-0.2-50.0%廠房租金1.41.11.21.20.90.900.0%0.900.0%設(shè)備租賃0.10.20.10.20.20.1-0.1-50.0%0.200.0%雜項(xiàng)0.50.30.50.80.70.3-0.4-57.1%0.2-0.5-71.4%總計(jì)16.619.319.421.321.315.3-6-28.2%16-5.3-24.9%經(jīng)過(guò)分析、研討，大家認(rèn)可、制定的本年成本目標(biāo)大部分接近歷史最低比例，且部分低于歷史最低比例經(jīng)過(guò)分析、研討，大家認(rèn)可、制定的本年成本目標(biāo)大部分接近歷史最低比例，且部分低于歷史最低比例本年制造費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例的目

26、標(biāo)值比去年下降本年制造費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例的目標(biāo)值比去年下降25%間接勞務(wù)、臨時(shí)工工資、雜項(xiàng)為改善的重點(diǎn)間接勞務(wù)、臨時(shí)工工資、雜項(xiàng)為改善的重點(diǎn)數(shù)據(jù)模型分析法 一、先探討目標(biāo)值確定的數(shù)據(jù)模型1、探討影響目標(biāo)值的驅(qū)動(dòng)因素。如區(qū)域工廠數(shù)、紗錠數(shù)、市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、本公司市場(chǎng)占有率、資源配置（人財(cái)物）等2、探討驅(qū)動(dòng)因素與目標(biāo)值的數(shù)據(jù)關(guān)系3、建立目標(biāo)值與驅(qū)動(dòng)因素的數(shù)據(jù)模型 二、收集數(shù)據(jù)模型所涉歷史數(shù)據(jù)及預(yù)測(cè)期數(shù)據(jù)1、收集歷史數(shù)據(jù)2、預(yù)測(cè)新考核期驅(qū)動(dòng)因素的變化 三、根據(jù)數(shù)據(jù)模型計(jì)算預(yù)測(cè)期目標(biāo)值 四、溝通、適當(dāng)修訂銷(xiāo)銷(xiāo)售售增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率10%30%50%70%90%市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率市場(chǎng)容量增長(zhǎng)率市場(chǎng)容

27、量增長(zhǎng)率申報(bào)平衡法:解決目標(biāo)值溝通中的博弈問(wèn)題各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七超額獎(jiǎng)七“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均”指年初確定利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，首先由上、下級(jí)各自提出一個(gè)自認(rèn)為合適的利潤(rùn)基數(shù)，然后對(duì)這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)?！吧賵?bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)”指年終實(shí)際完成數(shù)超過(guò)其年初自報(bào)數(shù)時(shí)，對(duì)少報(bào)部分要收取五成罰金。多報(bào)的不獎(jiǎng)?！俺~獎(jiǎng)七超額獎(jiǎng)七”指當(dāng)年實(shí)際完成利潤(rùn)數(shù)超過(guò)合同承包基數(shù)時(shí)，利潤(rùn)超額部分的70%歸代理人所有。年終不能完成基數(shù)的，可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)代理人進(jìn)行處罰。與原任務(wù)基數(shù)約定獎(jiǎng)金一并計(jì)算，得出最終

28、獎(jiǎng)金如下級(jí)自報(bào)80萬(wàn)元，上級(jí)提出100萬(wàn)元，即取平均數(shù)90萬(wàn)元為承包合同基數(shù)假設(shè)實(shí)際完成100萬(wàn)元，即扣罰（100-80）*50%=10萬(wàn)元實(shí)際完成100萬(wàn)元，超出基數(shù)，即獎(jiǎng)勵(lì)（100-90）*70%=7萬(wàn)元假設(shè)原任務(wù)90萬(wàn)元對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金為20萬(wàn)元，即最終獎(jiǎng)金=20-10+7=17萬(wàn)元實(shí)際完成利潤(rùn)與申報(bào)利潤(rùn)越接近獎(jiǎng)金越高 獎(jiǎng)金基數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)=必保獎(jiǎng)金必保獎(jiǎng)金+（任務(wù)基數(shù)（任務(wù)基數(shù)-必保目標(biāo)）必保目標(biāo)） 預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率 實(shí)際獎(jiǎng)金實(shí)際獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)+申報(bào)罰率申報(bào)罰率（申報(bào)任務(wù)（申報(bào)任務(wù)-實(shí)際業(yè)績(jī)）實(shí)際業(yè)績(jī)）+超超額獎(jiǎng)率額獎(jiǎng)率 （實(shí)際業(yè)績(jī)（實(shí)際業(yè)績(jī)-任務(wù)基數(shù)）任務(wù)基數(shù)） 任務(wù)基數(shù)任務(wù)基數(shù)=（申報(bào)

29、任務(wù)（申報(bào)任務(wù)+上級(jí)要求）上級(jí)要求）/2 系數(shù)大小要滿足：系數(shù)大小要滿足：0預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率申報(bào)罰率申報(bào)罰率超額獎(jiǎng)率。實(shí)際業(yè)超額獎(jiǎng)率。實(shí)際業(yè)績(jī)小于申報(bào)業(yè)績(jī)時(shí)，申報(bào)罰率為績(jī)小于申報(bào)業(yè)績(jī)時(shí)，申報(bào)罰率為0。方方案案申報(bào)申報(bào)利潤(rùn)利潤(rùn)上級(jí)上級(jí)利潤(rùn)利潤(rùn)必保必保目標(biāo)目標(biāo)必保必保獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金利潤(rùn)利潤(rùn)基數(shù)基數(shù)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金基數(shù)基數(shù)實(shí)際實(shí)際利潤(rùn)利潤(rùn)預(yù)設(shè)預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率獎(jiǎng)率申報(bào)申報(bào)罰率罰率超額超額獎(jiǎng)率獎(jiǎng)率超額超額獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金申報(bào)申報(bào)罰金罰金實(shí)際實(shí)際獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金1 1100100120120100100101011011010.310.31301303%3%5%5%7%7%1.41.4-1.5-1.510.210.22 21301301201

30、20100100101012512510.7510.751301303%3%5%5%7%7%0.350.350 011.111.13 3150150120120100100101013513511.0511.051301303%3%5%5%7%7%-0.35-0.350 010.710.7申報(bào)平衡法操作步驟總部制定獎(jiǎng)金發(fā)放辦法（必?？偛恐贫í?jiǎng)金發(fā)放辦法（必保目標(biāo)目標(biāo)/預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率預(yù)設(shè)獎(jiǎng)率/申報(bào)罰率申報(bào)罰率/超額超額獎(jiǎng)率，暫不公開(kāi)）獎(jiǎng)率，暫不公開(kāi)）總部制定子公司（或區(qū)域）目總部制定子公司（或區(qū)域）目標(biāo)值（暫不公開(kāi)）標(biāo)值（暫不公開(kāi)）各子公司申報(bào)任務(wù)，與總部任各子公司申報(bào)任務(wù)，與總部任務(wù)數(shù)平均作為子公司

31、任務(wù)基數(shù)務(wù)數(shù)平均作為子公司任務(wù)基數(shù)（如低于必保目標(biāo)的取消資格）（如低于必保目標(biāo)的取消資格）按實(shí)際完成任務(wù)數(shù)及申報(bào)平衡按實(shí)際完成任務(wù)數(shù)及申報(bào)平衡法計(jì)算獎(jiǎng)金法計(jì)算獎(jiǎng)金非獎(jiǎng)金部分（如固定工資、福非獎(jiǎng)金部分（如固定工資、福利等）實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)利等）實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)申報(bào)調(diào)整法操作步驟 總部讓各子公司（或區(qū)域）經(jīng)理提出本公司次年目標(biāo)、總部讓各子公司（或區(qū)域）經(jīng)理提出本公司次年目標(biāo)、策略及所需支持策略及所需支持 總部將各子公司（或區(qū)域）經(jīng)理的次年目標(biāo)、策略及所總部將各子公司（或區(qū)域）經(jīng)理的次年目標(biāo)、策略及所需支持公布需支持公布 各子公司（或區(qū)域）經(jīng)理選擇期望管理的子公司（或區(qū)各子公司（或區(qū)域）經(jīng)理選擇期望管理

32、的子公司（或區(qū)域），并提出自身設(shè)想的目標(biāo)、策略及所需支持域），并提出自身設(shè)想的目標(biāo)、策略及所需支持 總部與各相關(guān)經(jīng)理溝通，探討各自提出的目標(biāo)、策略及總部與各相關(guān)經(jīng)理溝通，探討各自提出的目標(biāo)、策略及所需資源，最后確定目標(biāo)高且可行性高的方案，相應(yīng)確所需資源，最后確定目標(biāo)高且可行性高的方案，相應(yīng)確定經(jīng)理人選定經(jīng)理人選課程進(jìn)程目標(biāo)如何制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)如何分解目標(biāo)如何分解歷史數(shù)據(jù)如何收集歷史數(shù)據(jù)如何收集考核指標(biāo)與績(jī)效數(shù)據(jù)指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)示例指標(biāo)示例需明確及收集的數(shù)據(jù)需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招聘及時(shí)率招聘及時(shí)率錄用員工數(shù)、應(yīng)招聘員工數(shù)錄用員工數(shù)、應(yīng)招聘員工數(shù)人均招聘成本人均招聘成本招聘成本、錄用員

33、工數(shù)招聘成本、錄用員工數(shù)GS人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃提交的及時(shí)性提交的及時(shí)性人力資源規(guī)劃提交的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)劃提交的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)劃提交的實(shí)際時(shí)間人力資源規(guī)劃提交的實(shí)際時(shí)間績(jī)效數(shù)據(jù)類(lèi)別數(shù)據(jù)類(lèi)別數(shù)據(jù)類(lèi)別數(shù)據(jù)示例數(shù)據(jù)示例財(cái)務(wù)類(lèi)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)類(lèi)數(shù)據(jù)利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入管理類(lèi)數(shù)據(jù)管理類(lèi)數(shù)據(jù)產(chǎn)品不合格次數(shù)、客戶投訴次數(shù)產(chǎn)品不合格次數(shù)、客戶投訴次數(shù)管理類(lèi)數(shù)據(jù)不能由財(cái)務(wù)系統(tǒng)直接提供管理類(lèi)數(shù)據(jù)不能由財(cái)務(wù)系統(tǒng)直接提供管理類(lèi)數(shù)據(jù)往往為過(guò)程性數(shù)據(jù)，需要日常記錄管理類(lèi)數(shù)據(jù)往往為過(guò)程性數(shù)據(jù)，需要日常記錄管理類(lèi)數(shù)據(jù)往往為公司管理的真空，需要建立相應(yīng)管理機(jī)制，明確相關(guān)管理類(lèi)數(shù)據(jù)往往為公司管理的真空，需要建立相

34、應(yīng)管理機(jī)制，明確相關(guān)責(zé)任人，并增設(shè)表格記錄才能收集責(zé)任人，并增設(shè)表格記錄才能收集管理類(lèi)數(shù)據(jù)為收集的難點(diǎn)，也是公司管理提升的機(jī)會(huì)管理類(lèi)數(shù)據(jù)為收集的難點(diǎn)，也是公司管理提升的機(jī)會(huì)構(gòu)建數(shù)據(jù)收集體系，確?？己擞袚?jù)可依第第1步、考核指標(biāo)定義步、考核指標(biāo)定義第第2步、明確數(shù)據(jù)收集要求步、明確數(shù)據(jù)收集要求第第3步、數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)步、數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)第第4步、數(shù)據(jù)提供者依約上報(bào)數(shù)據(jù)步、數(shù)據(jù)提供者依約上報(bào)數(shù)據(jù)第第5步、數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)步、數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)第第6步、數(shù)據(jù)管理部門(mén)統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)步、數(shù)據(jù)管理部門(mén)統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)第第7步、數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)步、數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)收集

35、統(tǒng)計(jì)管理制度數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)管理制度數(shù)據(jù)管理部門(mén)加強(qiáng)管理考數(shù)據(jù)管理部門(mén)加強(qiáng)管理考核核定義考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)公式指標(biāo)公式人均招聘成人均招聘成本本只有對(duì)考核指標(biāo)定義清楚、界定清楚，才能知道考核什么內(nèi)容只有對(duì)考核指標(biāo)定義清楚、界定清楚，才能知道考核什么內(nèi)容考核指標(biāo)的定義包括指標(biāo)定義及指標(biāo)計(jì)算公式考核指標(biāo)的定義包括指標(biāo)定義及指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)定義的最終目標(biāo)是確保指標(biāo)不產(chǎn)生歧義，考核時(shí)不扯皮指標(biāo)定義的最終目標(biāo)是確保指標(biāo)不產(chǎn)生歧義，考核時(shí)不扯皮每位錄用員工的平均直接招聘每位錄用員工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)招招聘差旅費(fèi)、網(wǎng)

36、絡(luò)費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)招聘費(fèi)等招聘費(fèi)用聘費(fèi)等招聘費(fèi)用人均招聘成本人均招聘成本=直接招聘成直接招聘成本本/錄用人數(shù)，直接招聘成本錄用人數(shù)，直接招聘成本=招聘差旅費(fèi)招聘差旅費(fèi)+網(wǎng)絡(luò)費(fèi)網(wǎng)絡(luò)費(fèi)+現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)招聘費(fèi)等招聘費(fèi)等指標(biāo)定義，部分需要進(jìn)一步明確定義里面的內(nèi)容指標(biāo)定義，部分需要進(jìn)一步明確定義里面的內(nèi)容指標(biāo)公式，部分需要進(jìn)一步明確子公式指標(biāo)公式，部分需要進(jìn)一步明確子公式演練:考核指標(biāo)定義考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)公式指標(biāo)公式銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率成率請(qǐng)對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率作定義請(qǐng)對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率作定義指標(biāo)定義，部分需要進(jìn)一步明確定義里面的內(nèi)容指標(biāo)定義，部分需要進(jìn)一步明確定義里面的內(nèi)容指標(biāo)公式，部分需要進(jìn)一步

37、明確子公式指標(biāo)公式，部分需要進(jìn)一步明確子公式明確數(shù)據(jù)收集要求8明確考核指考核指標(biāo)標(biāo)績(jī)效績(jī)效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定數(shù)據(jù)定義義數(shù)據(jù)公數(shù)據(jù)公式式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)表單表單數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供者供者數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供時(shí)間供時(shí)間數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供方式供方式數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核/ /審核者審核者人均招人均招聘成本聘成本直接直接招聘招聘成本成本直接招直接招聘成本聘成本指招聘指招聘差旅費(fèi)、差旅費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)網(wǎng)絡(luò)費(fèi)等直接等直接招聘費(fèi)招聘費(fèi)用用直接招直接招聘成本聘成本= =招聘差招聘差旅費(fèi)旅費(fèi)+ +網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)費(fèi)絡(luò)費(fèi)+ +現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)招聘場(chǎng)招聘費(fèi)等費(fèi)等季度季度招聘招聘成本成本支出支出一覽一覽表表財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)季度后季度后3 3天天OAOA發(fā)到發(fā)到人力資人力資

38、源部源部人力資源部人力資源部招聘專(zhuān)員招聘專(zhuān)員錄用錄用人數(shù)人數(shù)本招聘本招聘期應(yīng)招期應(yīng)招聘且錄聘且錄用的人用的人員數(shù)量員數(shù)量季度季度錄用錄用人員人員一覽一覽表表人力資人力資源部招源部招聘專(zhuān)員聘專(zhuān)員季度后季度后3 3天天直接登直接登錄人力錄人力資源信資源信息系統(tǒng)息系統(tǒng)人力資源部人力資源部人力資源經(jīng)人力資源經(jīng)理理一般數(shù)據(jù)由下道工序提供，或由數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)提供一般數(shù)據(jù)由下道工序提供，或由數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)提供由本考核崗位提供的，應(yīng)換人審核、復(fù)核由本考核崗位提供的，應(yīng)換人審核、復(fù)核演練：明確數(shù)據(jù)收集要求8明確考核指考核指標(biāo)標(biāo)績(jī)效績(jī)效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定數(shù)據(jù)定義義數(shù)據(jù)公數(shù)據(jù)公式式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)表單表單數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供者供者數(shù)據(jù)提

39、數(shù)據(jù)提供時(shí)間供時(shí)間數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供方式供方式數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核/ /審核者審核者銷(xiāo)售計(jì)銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成劃達(dá)成率率一般數(shù)據(jù)由下道工序提供，或由數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)提供一般數(shù)據(jù)由下道工序提供，或由數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)提供由本考核崗位提供的，應(yīng)換人審核、復(fù)核由本考核崗位提供的，應(yīng)換人審核、復(fù)核收集歷史數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集8 8明確表（總工）明確表（總工）請(qǐng)數(shù)據(jù)提供者提供以下時(shí)間的績(jī)效數(shù)據(jù)（復(fù)請(qǐng)數(shù)據(jù)提供者提供以下時(shí)間的績(jī)效數(shù)據(jù)（復(fù)核者復(fù)核）核者復(fù)核）考核考核指標(biāo)指標(biāo)績(jī)效績(jī)效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義定義數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)公式公式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)表單表單數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供提供者者數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供提供時(shí)間時(shí)間數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供提供方式方式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)復(fù)核復(fù)核/ /審核審核

40、者者0707年年1 1季季0707年年2 2季季0707年年3 3季季0707年年4 4季季0808年年1 1季季產(chǎn)品產(chǎn)品電耗電耗節(jié)約節(jié)約率率（藥（藥品車(chē)品車(chē)間）間） 月生月生產(chǎn)總產(chǎn)總件數(shù)件數(shù)藥品藥品生產(chǎn)生產(chǎn)部當(dāng)部當(dāng)月的月的實(shí)際實(shí)際生產(chǎn)生產(chǎn)件數(shù)件數(shù)入倉(cāng)入倉(cāng)表表倉(cāng)管倉(cāng)管部經(jīng)部經(jīng)理理月后月后3 3天內(nèi)天內(nèi)ERPERP生產(chǎn)生產(chǎn)部經(jīng)部經(jīng)理，理，成本成本會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)張麗張麗春主春主任任652136521363637416574165161610389103896386387414274142090962790627900606月用月用電量電量 藥品藥品生產(chǎn)生產(chǎn)部當(dāng)部當(dāng)月的月的實(shí)際實(shí)際耗電耗電度數(shù)度數(shù)每月每月供用供用電平電平衡報(bào)衡報(bào)表、表、產(chǎn)品產(chǎn)品單耗單耗報(bào)表報(bào)表工程工程部蔣部蔣榮軍，榮軍，車(chē)間車(chē)間能源能源管理管理員符員符凱凱每月每月1 1日提日提供上供上月供、月供、用電用電數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，1111號(hào)號(hào)前提前提供上供上月單月單耗耗郵件郵件總工總工58706587061 165280652804 482524825249 954368543682 263763637630 0相關(guān)工作計(jì)劃序序號(hào)號(hào)工作內(nèi)容工作內(nèi)容說(shuō)明說(shuō)明時(shí)間時(shí)間主導(dǎo)人主導(dǎo)人參與人參與人備注備注