海爾生態(tài)圈再造法則

1、海爾生態(tài)圈再造法則作者：屈麗麗|發(fā)表時間：刊發(fā)于總2051 期中國經(jīng)營報產(chǎn)業(yè)版“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，這是60 多歲的海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏，在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)狂飆突進時代提出的先鋒觀點，“平臺經(jīng)濟、交互價值、員工創(chuàng)客、用戶個性化，互聯(lián)網(wǎng)時代硬件軟件化，網(wǎng)器淘汰電器”等等，一系列新經(jīng)濟詞匯已經(jīng)錄入到海爾的 2014 新辭典。2014 年 3 月 9 日，張瑞敏在中科院中關(guān)村園區(qū)進行一場別開生面的演講，在這場演講中，張瑞敏提到了互聯(lián)網(wǎng)對于所有企業(yè)戰(zhàn)略思維的顛覆， 以及戰(zhàn)略改變之后企業(yè)組織應(yīng)該如何進行顛覆性的演化，并談到了海爾在移動互聯(lián)網(wǎng)時代探索的目標。互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略思

2、維的顛覆“如果沒有改革開放，就沒有海爾的今天，但是海爾也不可能每次都能踏準時代的節(jié)拍， 而且一旦踏不準， 就可能萬劫不復(fù)?！?張瑞敏這樣評價企業(yè)對于時代脈博把握的重要性。張瑞敏指出， “傳統(tǒng)時代的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向正如偉大的企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一錢德勒所描述的是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，前者是企業(yè)做得越來越大，后者則是企業(yè)多元化，或者相關(guān)多元化，錢德勒說的是相關(guān)多元化?！薄暗?，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都發(fā)生了變化，正如現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克所說的，互聯(lián)網(wǎng)給世界帶來最大的影響就是零距離，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟變成了平臺經(jīng)濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權(quán)掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互

3、變得很重要?！薄皡^(qū)別于過去封閉的經(jīng)濟模式，平臺經(jīng)濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態(tài)系統(tǒng)。 所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強?！睆埲鹈粽f。早在 2005 年，海爾就提出“人單合一”的概念，“人”即為員工，“單”即是用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。用了 9 年時間， 海爾在“人單合一雙贏”模式的探索上取得了較大的進展。事實上， 張瑞敏的這一思想，源自德魯克的演講，德魯克在很多演講中提到企業(yè)應(yīng)該自問的幾個問題， 即你的用戶是誰？你為用戶創(chuàng)造的價值

4、是什么？你為用戶創(chuàng)造價值的同時你獲得的價值是什么？你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同？在這些問題的基礎(chǔ)上，張瑞敏以改革家和實業(yè)家的身份，對此做了進一步延伸，他考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么？企業(yè)的財務(wù)人員，雖然不直接面對用戶，但必須要為用戶創(chuàng)造價值。而這，也就是海爾踐行的“人單合一”的精髓，即所有員工都要為用戶創(chuàng)造價值，也就是所謂的交互平臺。這一計劃的實施， 讓海爾獲得了前所未有的動力， 以阿里和海爾進行合作為例， 海爾在配送中強調(diào)，所有給客戶的送貨，必須按時送達，如果沒有，用戶就不用付錢，這也構(gòu)成了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的配送優(yōu)勢。張瑞敏坦言，“至今為止，我們配送了幾十萬個訂單，被罰的有 80

5、多個，雖然處罰量不大，但對平臺體系起了非常大的作用。”除了“人單合一”，在張瑞敏的規(guī)劃和設(shè)計下，海爾引入了一個叫“戰(zhàn)略損益表”的具體工具。“一個企業(yè)不管大小都有三張表，資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表，損益表，最上邊是銷售收入，減去成本、費用，下面就是利潤。我們的戰(zhàn)略損益表，不僅僅體現(xiàn)收入減成本的問題，更要體現(xiàn)收入高低的原因?！睆埲鹈艚忉屨f?！斑@些原因可以概括為四個方面，一是戰(zhàn)略交互，與用戶之間要進行交流；二是人力資源，即用什么樣的人力資源保障戰(zhàn)略；三是預(yù)實零差，預(yù)算定了之后內(nèi)部應(yīng)該是零差距；第四個就是閉環(huán)優(yōu)化， 以前企業(yè)開工資是根據(jù)職務(wù)， 現(xiàn)在你為用戶創(chuàng)造多少價值你就可以拿多少?！睆埲鹈魧⑦@個

6、戰(zhàn)略損益表稱為“ZEUS”( 宙斯 ) 的戰(zhàn)略損益表， 顯然，這是海爾在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下新的探索。除此之外，張瑞敏認識到，互聯(lián)網(wǎng)時代，對企業(yè)的價值評估方式正在發(fā)生巨大的變化，“互聯(lián)網(wǎng)時代，我們對企業(yè)的評價方式用“兩維點陣”來表示，橫軸代表企業(yè)價值，縱軸代表網(wǎng)絡(luò)價值。 過去我們出售企業(yè)，通常主要參考企業(yè)的財務(wù)報表來估值。但現(xiàn)在更重要的是企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)價值，以及如何將提升企業(yè)價值變成提升網(wǎng)絡(luò)價值?！睆埲鹈粽f。戰(zhàn)略改變之后企業(yè)組織的顛覆性演化錢德勒說過，所有企業(yè)的成長都有兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是組織戰(zhàn)略。張瑞敏很形象地將其比喻為頭和身體的關(guān)系，“戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略是頭的話，

7、組織結(jié)構(gòu)就是身體，當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時候，如果身體沒有轉(zhuǎn)，這個問題就很嚴重。說明企業(yè)還沒有真正轉(zhuǎn)過去?！辈贿^，在互聯(lián)網(wǎng)時代， 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系也正迎來挑戰(zhàn)，在張瑞敏一次海外演講結(jié)束后，明尼蘇達大學(xué)教授對從屬戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑，他表示，“在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應(yīng)該是戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，但在一個動蕩的年代， 組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略， 組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來?！边@一質(zhì)疑推動了張瑞敏在這一問題上的進一步探索，張瑞敏提出， “企業(yè)如果沒有清晰的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)沖垮后，你仍然不知道怎么辦，所以戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)仍然是從屬關(guān)系?！笔聦嵣?， 在海爾， 張瑞敏就推行了一套別的企業(yè)很難模仿的組織創(chuàng)新，進而也形成了海

8、爾差異化的競爭策略。在張瑞敏看來， “七八十年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化，一直就是一個正三角的組織，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時代，企業(yè)不應(yīng)該只是內(nèi)部平衡，應(yīng)該建立平臺，與外部聯(lián)接起來?！庇纱?，基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟面向用戶需求，用戶掌握信息主動權(quán)的特點，張瑞敏在海爾開始推行“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，即員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面?！捌髽I(yè)原來是高層、中層、基層的架構(gòu)，這種正三角具有天然的穩(wěn)定性，但正因為太穩(wěn)定了， 外界變化感覺不出來，導(dǎo)致了很多大企業(yè)病。變成倒三角形后，這個結(jié)構(gòu)要想穩(wěn)定必須要轉(zhuǎn)，即員工感受到市場變化后，會要求下面中高、高層提供資源，來滿足市場變化的需求?！睆埲鹈艚忉屨f。但是，對于這一模式， IBM 前 C

9、EO郭士納提出了他的意見， “我在 IBM 時也想過這么做，但沒敢，怕做了會大亂?！惫考{所說的問題的關(guān)鍵在于， 上面的員工如果感受到市場的變化， 要求提供資源， 后臺如果資源提供不上， 企業(yè)就會大亂。 即便如此， 張瑞敏還是推行了這一倒三角形的組織架構(gòu)，因為在他看來， 如果戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變了，組織架構(gòu)不隨之改變， 相當(dāng)于戰(zhàn)略就沒有得到執(zhí)行。結(jié)果是海爾七萬人，2000 自主經(jīng)營體， 搖身轉(zhuǎn)變成另外一個形態(tài)的組織，所有“官員”重新競聘上崗， 員工可以選官， 薪水高低完全取決于服務(wù)用戶的水平。 “當(dāng)人們在討論平衡計分卡如何充分的放權(quán)、授權(quán)時，其實還是傳統(tǒng)經(jīng)濟的思維，因為授權(quán)、放權(quán)，權(quán)利還在上面手里，只

10、是給你一部分權(quán)，而現(xiàn)在我們這個機制，權(quán)利就在你手里?！睆埲鹈粽f。“以前企業(yè)內(nèi)部的部門都是以自我為中心，以我的利益最大化為目標，誰給我最便宜我就用誰的， 誰給折扣大我就給誰，跨國巨頭把全世界供應(yīng)商利潤壓到最低，這不是一個雙贏的概念，所以我們強調(diào)打造一個平臺，這個平臺上，除了企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、制造、銷售要利益共享之外，還要引入外部的供應(yīng)商，實現(xiàn)利益上的最大協(xié)同，說白了，就是做成生態(tài)圈，讓資源不斷優(yōu)化?！痹趶埲鹈艨磥?， 企業(yè)可以與其他組織建立一個相互進化的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈， 具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長的利益；二是互生，即大家互相依賴，共同成長；三是重生，可以再去產(chǎn)生一個新的

11、生態(tài)圈，這個意義更大一點。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘